如果薪水更高，你就(jiù)會(huì)更努力地工作？

别騙自己了。

以往我們總想培養員工工作的主動性和自月白覺性，然而我們成(chéng)功過(guò)嗎？

如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，放雪之後(hòu)還(hái)會(huì著議)不會(huì)有不努力工作的人？當然還(hái)有。新到而且不努力工作的還(hái)是同一批人。

有次講課講到這(zhè)裡(lǐ)，有個同學(xué)特别激動地跟我說(sh海店uō)：“許老師您說(shuō)得太對(duì)了！過(guò)去我想把多外企業效益搞好(hǎo)，就(jiù)給員工漲工資，希望他們努力工作。結果分紙發(fā)現工資雖然漲了，目的卻沒(méi)達到。”

爲什麼(me)會(huì)這(zhè)樣(yàn知的g)？

本文選自2018年6月資深人力專家、中國(guó)人民大學(xué)教好服授許玉林做客混沌的課程精華，生動解答了吃船大家關于激勵和員工積極性的困惑。

授課老師｜許玉林 中國(guó)人民大學(xué)教授

文｜混沌學(xué)園商業研究團隊

本文爲混沌學(xué)園商業研究這員團隊原創文章

薪酬首先解決的不是激勵問題，而是弟資公平問題

一項研究表明：員工的工作狀态并不會(huì)因爲工資的上漲來快而得到持久地改善。

因爲薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題來去。

人力資源的公平性主要體現在兩(liǎng)個方志校面(miàn)：一個是組織内的公短車平，一個是市場供求。

舉個例子，我們在學(xué)校當老師，比如一他水個月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就(ji我兵ù)滿意了？這(zhè)個時(shí)候其實既沒匠照(méi)有滿意也沒(méi)有不滿意，因爲市場上我值這(了哥zhè)個錢。

與此同時(shí)，組織内薪酬的公平性會(huì)受市場供求的影響喝兵。

比如，相比于人力經(jīng)理，财務經(jīn白司g)理在企業中的不可替代性更強，他習村在企業中的崗位價值就(jiù)應該更高。

但财務人員的市場供給往往大于人力，這(zhè)就(jiù)秒雪導緻他在組織内的崗位價值有所下降。最終的薪資，應該是組織内公平務那比較和市場供求公平性之間的權衡。

隻有當你開(kāi)的工資超過(guò)組織内和市場雨了供求權衡相較後(hòu)确定的基準線，那才可能(néng)起(qǐ)還好激勵作用。

“雙因素理論”：個人能(néng)力越強，越能(néng)被(bèi有些)激勵

20世紀50年代，美國(guó)心理學(xué)家弗雷德舞喝裡(lǐ)克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機因素”和“衛生因素”相作。

“動機因素”指一系列增加工作滿意聽家度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會(huì)導緻對(duì)工作劇少的不滿。

“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員懂黑工的關系以及工資；“動機因素”包括認可、責任、晉升機會(huì)、服紅個人的成(chéng)就(jiù)感和發(fā)展麗時潛力。用赫茨伯格的話說(shuō)，火開“個人能(néng)力越強，就(jiù)越容易被(bèi)激勵。”

圖片來源：《商業百科》，英國(guó)DK出版社

在這(zhè)個理論中,工作的不滿與滿意是同等重要的。

除非衛生因素管理得當,否則無論動機因素有多強,員工都(dō低音u)不會(huì)努力工作。同時(s技家hí),衛生因素本身雖然并沒(méi)有激勵作用，但衛生因素的滿足光算會(huì)降低不滿,爲激勵打下基礎知雪。

所以我們看到，對(duì)員工來說(shuō)，薪資水平其實隻能(néng)算“衛生因素”。它或許對(duì)招聘和員工留任有好(hǎo)處,但相紅是對(duì)激勵員工努力工作，沒(méi)我們到多想象的那麼(me)有效。有興趣大她年家也可以查一下，高薪企業排在最優雇主榜單前列的例子并不報的多見。

金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單冷紙一的财務報酬要複雜得多。要激勵員工，你必須創造條件讓他們獲得成(chéng)就(jiù)感、享受吃月責任、獲得工作上的認可。

員工價值必須被(bèi)認可，且認可必須具體化、可視化物山

互聯網時(shí)代的企業管理理念與過(guò)去相比，已經(j議筆īng)發(fā)生了根本性的變化，曾經(jīng近家)是員工的生存依賴于企業的成(chéng)市分長(cháng)，而今天，企業的成(chéng)長(cháng)必去舞須依賴于員工的價值創造。

這(zhè)種(zhǒng)轉變，也要求員工的們慢價值在今天必須得到承認。

一項針對(duì)于企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在劇黃49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業度在60%-70音金%之間，股東收益率提高24.2%。

換句話說(shuō)，真正影響組織績效的是員工的敬業度，不是考核，不是用一張表就(jiù)可以把企業的業績帶外你起(qǐ)來了。

那怎麼(me)才能(néng)提升員工的敬業度？福布斯雜志就(jiù)得出結論北數：對(duì)員工敬業度的最大激勵因素是——認可我！

針對(duì)這(zhè)個問題也有一項調查。大家看那些認可文化強的公司舊匠，員工敬業度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業度才34%。

我們爲什麼(me)覺得員工不好(hǎo)管看章？員工流動性大、組織沒(méi)道訊績效，你以爲隻是敬業度的問題，其實這(zhè)背後(hòu)是你企業認可文化的問題。美熱

我們接著(zhe)看一項全球調查。在受到認可的員工中，7熱都1%的員工會(huì)加倍努力，也即，他的敬業度會(huì)火答提高兩(liǎng)倍；53%說機的人會(huì)産生更好(hǎo)的工作想法；而92%的舞場員工在迫切期待下一次被(bèi)認書場可，這(zhè)就(jiù)是員工最深的期待。

認可員工和員工被(bèi)認可已成(chéng)爲人力資源技術、思想和方法兵輛的核心指向(xiàng)。

1、總報酬模型

什麼(me)叫(jiào)員工認可？什麼(me)叫(jiào)認可員工？

早在2006年，美國(guó)薪酬協會(huì)就(jiù)提出了總報酬師在模型。因爲他們發(fā)現，僅靠薪酬是不能(néng)解決激勵問題在國的。

所謂總報酬是指員工認爲的所有重要的東西，過(票公guò)去我們認爲隻是工資、福利，其實還(hái)有其他因素。

現在的年輕人更多關注什麼(me)？是否被(bèi)認可、工作和生活的平衡、些銀職業發(fā)展機會(huì)，這(zhè)三點舊喝恰恰是我們一直所忽略的。

我們可以看到，世界财富1000強的企業，有88%用了多種唱音(zhǒng)以上認可激勵方案，有77%已經(jīng)他嗎擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級别的認可激勵方案又劇。

認可的方法已經(jīng)成(chéng)爲全球企業最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？

2、讓“認可文化”具象化、數字化、可視化

比如說(shuō)什麼(me)叫(jiào)文化認可？當員工的行爲姐木是你企業所倡導的，你就(jiù)給他一個積分，這(zhè)也類似于我們常說(s務可huō)的積分管理。

大家可能(néng)會(huì)覺得這(zhè)就(jiù)像小孩在幼兒園帶輛影小紅花一樣(yàng)幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！

想想你每天在朋友圈裡(lǐ)發(fā)西錢表觀點或轉發(fā)文章，你最希望你的朋友們做什麼(me)？點贊啊！這(zhè)就(jiù)是認在外可，這(zhè)是人性的特點。

同理，業績認可，你工作做得好(hǎo)，有成(chéng)效，也給你用場積分。員工關懷呢？員工過(guò)生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他睡照個積分。還(hái)有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在作北裡(lǐ)面(miàn)懸賞，誰幫助東日解決了，給幫忙的人積分。

最後(hòu)這(zhè)些積分都(dōu)可以和員工的福利關聯在一起雨為(qǐ)。

這(zhè)種(zhǒng)方式還(醫資hái)可以讓你從積分數據上了解到員工是否有流動的意向(x短吧iàng)，從而能(néng)夠讓你早些關注這(zhè)個員工的改善、到好提高和指導，防患于未然。

數字化管理沒(méi)那麼(me)複雜。我們體術需要做的，就(jiù)是把自己公司認可的東西具象化出來就開，形成(chéng)可參照的标準。

像科勒公司提出4C精神，那就(jiù)近黃把這(zhè)種(zhǒng)标準放到數據庫裡(lǐ)，隻要有員工金信發(fā)生符合4C精神的行爲，學場就(jiù)能(néng)獲得積分。

再比如東阿阿膠提出的10項倡導行爲，也可以房什放在數據庫裡(lǐ)面(miàn)，隻要符合倡導議學的行爲發(fā)生，就(jiù)暗唱給積分。這(zhè)種(zhǒng)方式甚匠廠至能(néng)代替傳統考核。

小結：做企業看文化，用人看價值觀

激勵員工、認可員工到最後(hòu)，其實就(jiù)是挑選和培養符合企業價離從值觀員工的過(guò)程。記住一句話，做企業看的是文化，用人是看的是價值觀。

傑克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能(n近西éng)夠借鑒的。

韋爾奇在選接班人時(shí)提出一個模型：績效和價值觀用人矩劇女陣。價值觀其實就(jiù)是文化。

績效好(hǎo)，又接受我的價值觀，也就(jiù)是第二象限，這(zhè)是我拿草企業所需要的人，要重用；

績效不好(hǎo)但認同我價值觀的，即第四象限，道亮企業給你第二次機會(huì)；

如果你業績不好(hǎo)還(há什關i)不接受企業文化，也就(jiù)是第音玩三象限，這(zhè)些人要淘汰掉；

還(hái)有一類員工，第一象限，有業績但不接受價值觀，這(zh身業è)種(zhǒng)人將(jiāng)破們冷壞你的文化，他待在組織的時(shí)間越長(cháng)，對(duì)站問組織的破壞作用越大，這(zhè)些人也得走。

而我們小企業用人往往急功近利，可能(néng)會(h司工uì)采用第一象限的人，你用了紙還他的能(néng)力，如果他德行不好(hǎo)，最後(hòu)破壞間可的是你的企業文化。

如果你非得讓我做出選擇：德行、能(néng)力，用德行吧體，不用能(néng)力，就(jiù)這(z長麗hè)麼(me)簡單。

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