9月4日，亞馬遜股價開(kāi)盤後(hòu)，每股上開房漲突破2050.27美元，成(chéng)功和筆闖入萬億美元市值大關。而過(guò)去五年中們厭，這(zhè)家電商巨頭的股價翻了就日6倍之多。

相比于第一個登頂萬億美元市值的蘋果，亞煙妹馬遜算不上多麼(me)賺錢的公地拿司，但它的成(chéng)長(cháng)性以及獲得的資本熱捧，超房到乎了人們的想象。

1994年，貝索斯浏覽一個網站時(shí)看到一個數字：2300業到%——這(zhè)是每年使用互聯網人數的增長舊厭(cháng)速度。他兩(liǎng)眼放光嗎高，也渴望成(chéng)爲互聯網浪潮中的弄潮兒。

一年後(hòu)，在美國(guó)理購西雅圖郊區的車庫裡(lǐ)，“網上窗他書店”亞馬遜(Amazon.com)誕生土黃了。之所以用全世界最大的一條河來命名公司，貝索斯說(shuō)希望它文謝能(néng)成(chéng)爲圖書行業的“亞馬遜”。

今天的亞馬遜不僅成(chéng)了名副其實的“亞馬遜”，而且在它沒(m書一éi)有邊界的業務版圖裡(lǐ)，還(hái)有更多哥但“可能(néng)性”的未來。

幾年前，曾有媒體問貝索斯：亞馬遜的目标是什麼(me)？兒來

他的回答一點都(dōu)不浮誇：我們的理想是成(chéng)爲“地球上最以客戶用也爲中心的公司”。他還(hái)期望能(néng)成(chéng)爲其他完家見全不同行業企業的模闆，讓其他行業的企業也能(né店亮ng)說(shuō)出“希望在我們自己的行業也實現那樣(yàng)卓越舊一的客戶體驗”。

“客戶至上”思維將(jiāng)亞馬遜帶上了疾速日員成(chéng)長(cháng)的道(dào)路，其對(d外腦uì)客戶體驗徹頭徹尾的貫徹執行也成銀山(chéng)爲了商界經(jīng)典的教科書。

1

别老盯著(zhe)對(duì)手廠木

1990年代，當很多人還(hái)不知道(dào)電子商務是何物木就時(shí)，貝佐斯已經(jīng)開(聽微kāi)始用自己的行動驗證電子商務的強大了。從1995年7月成(chéng)立服坐到2000年1月，五年不到的時(shí)間，亞馬遜以驚人的成(ché年路ng)長(cháng)速度創造了一個電商神話。

而今天的萬億美元市值，也并不是貝索斯吹出來的。答火而是在于，他早早開(kāi)辟了一個零售的全新事會經(jīng)營模式。

          &nb會數sp;  

雖然亞馬遜最初隻是在線上賣書，黃腦而并沒(méi)有開(kāi)實體店，但是不管是哪個國(g了暗uó)家、哪個區域的消費者，隻要輕輕點擊一下鼠标，網上下單，都(dō湖學u)能(néng)收到自己想要的書。

網上書店以前所未有的體驗，吸引著(zhe)人們對船看(duì)它的頻頻買賬，這(zhè)遠遠推動了弟劇亞馬遜的快速崛起(qǐ)。

1995年7月亞馬遜上線後(hòu)，雅虎創始人楊算友緻遠還(hái)發(fā)來一封十分友好(hǎo)的郵件：“我們覺低哥得你的網站很酷，願意我們把它放到‘酷東西黃謝’頁面(miàn)嗎？”時(shí)至今日，雅虎已煙消隕落，而亞馬遜師相已蒸蒸日上。

亞馬遜能(néng)夠在電子商務領域稱霸，遠非簡單的颠覆别人風討。亞馬遜在做書店之前，美國(guó)曾有個叫(jiào)巴諾的書店，占據1土麗0%左右的市場份額，最後(hòu)卻被(bèi)亞馬遜下區幹倒了。

貝索斯說(shuō)，很多企業都(dōu)奉行“close fo兒頻llowing（緊随其後(hòu)）戰略”，也就(jiù)是密路光切關注競争對(duì)手的動向(xiàng)，觀察對(duì)手的做兒行動是否順利，如果順利就(jiù)訊匠馬上模仿。“對(duì)于采取這(zhè)種(z習冷hǒng)戰略的公司，我覺得不應該加大外以指責。但與此同時(shí)，他們什麼(me)都(dōu)沒(méi)有如校創造。”

在商業競争上，他認爲跟在别人的後(hòu)面(miàn去照)就(jiù)表示不是以客戶，而是以競争對(duì)手爲劇話中心的。

爲此，亞馬遜踐行了看似所有公司都(dōu)懂也師，卻并沒(méi)有真正落到實處的“客戶至上”。這(zhè)一普世思維，使亞馬們請遜開(kāi)展的所有業務都(dōu)圍繞此進(jìn)行，并且創造了業界器業無可比敵的優勢。

在瞬息萬變的零售業，貝索斯認爲永遠不變的隻有三件事(shì)：一是無限選擇；農高二是最低價格；三是快速配送。所以，他把焦點放在客戶身上，遠樂始終站在長(cháng)遠角度考慮問題。

例如：在2006年，亞馬遜前瞻性地推出基于雲計算的在術服務（Amazon Web Serv街線ices，AWS），如今已經(jīng)成(c子老héng)爲其最賺錢的業務，還(hái)打算子敗了IBM，但其在長(cháng)期沒(méi)有競争對(暗醫duì)手的情況下，亞馬遜曾主村門動發(fā)起(qǐ)了降價50次以上的行動。爲何？貝索斯說(shuō)，他不高技想成(chéng)爲吸引大規模競争的衆矢之的。

這(zhè)反映的是他在面(miàn)對(duì)商業競争上無比清晰計會的頭腦，以及富有遠見的意識。

在做網上書店之外，亞馬遜開(kāi)辟了許多導緻公司虧損、股城車價下跌的業務，并遭到一些分析人士嘲笑，但貝索斯隻低請是聳聳肩以示回應，因爲他深信：如果新舉措具有戰略意義，那麼(me)虧損又業5-7年也并無大礙。“我們不怕長(cháng)時(shí師城)間被(bèi)人誤解。”

巴菲特曾評價他：“這(zhè)是我這(zhè)輩子見過(guò)最強大的商業子草模式之一，并且這(zhè)個模式的經(jīng)營者非常清楚他想做什麼(me訊冷)，貝索斯每天上班都(dōu)在做他想做的事(sh林見ì)情，向(xiàng)著(zhe)他的目标邁進(jìn)，絲毫不受外頻低部因素的幹擾……”

2

杜絕“一封該死的郵件”

“亞馬遜是一家客戶公司。”貝索斯說(shu路聽ō)。

爲了給客戶提供最簡捷的方式，讓其得到最好(hǎo)的道藍體驗，亞馬遜通過(guò)500多個量化的指标來衡在校量運營表現。其中，80%以上的指标圍繞客戶需求來得笑制定。貝索斯始終認爲，客戶總是對(duì)的。

這(zhè)會(huì)不會(huì)有些過(guò)頭？不，貝索斯在這冷姐(zhè)方面(miàn)是認真的，而且是不折不扣。

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《彭博商業周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)撰寫的有通《亞馬遜帝國(guó)：傑夫·貝索斯與亞唱醫馬遜時(shí)代》一書中記錄了一個故事(shì)：

有一種(zhǒng)類電子郵件經(jīng)常會(huì懂算)引起(qǐ)亞馬遜員工的恐慌放樂。原來，貝索斯有一個公開(kāi)的電子郵化男件地址，他不僅會(huì)閱讀衆多客戶投訴信件，還(hái)會(hu術可ì)轉發(fā)給相關員工，轉發(fā)時(shí)加一個大大的“問号”很購。

而接到這(zhè)類郵件的員工，就(ji長飛ù)如同“災難降臨”。

一個最有說(shuō)服力的例子發(fā)生在2010年年底。貝索斯到厭發(fā)現，浏覽過(guò)亞子林馬遜網站“生殖健康類”欄目中潤滑劑産品的客戶，收到了推銷各種金綠(zhǒng)凝膠及其他性愛輔助産品的家姐定制化郵件。因爲亞馬遜的品類經(jīng)裡間理，可以針對(duì)曾浏覽特定産品類别但并未購買的客戶裡煙進(jìn)行郵件推銷，而且這(zhè)樣(yàng)的推銷很微算有效果，曾經(jīng)爲亞馬遜帶來了上億美元的收入。

但是這(zhè)一次，還(hái)沒(méi)等品類經友黃(jīng)理發(fā)郵件向(xià讀現ng)老闆解釋，貝索斯就(jiù)直接開(kāi)火了：“我希望你關閉這人這(zhè)個渠道(dào)”。貝索斯醫大厲聲說(shuō)，“一封該死的郵件都(dōu)用不著(zhe)劇話發(fā)，我們也能(néng)打造一家子玩1000億美元的公司。”

品類經(jīng)理認爲，潤滑劑這(zhè)種(zhǒng)學水東西在超市和雜貨店都(dōu)能(計術néng)買到，沒(méi)什麼(me)可尴這務尬的，順路推銷也能(néng)給公長森司帶來可觀的收入。

但貝索斯并沒(méi)有妥協：“無論多少收入都(dōu)不值得以損害客戶的讀如信任爲代價。”最後(hòu)，亞身東馬遜決定打造一個集中式的過(guò)濾工具，确保不再向(xiàn商哥g)客戶推銷這(zhè)類敏感産品。有美

爲什麼(me)應對(duì)一封郵件如此大動幹戈？這(師懂zhè)源自于亞馬遜一如既往的價多書值觀：“客戶說(shuō)的每一件事森通(shì)都(dōu)很重要。我們要把客戶當成(chéng)寶貴購雪的消息來源。”

亞馬遜有一個不成(chéng)房嗎文的傳統：公司開(kāi)會(huì開跳)時(shí)，通常會(huì)刻意留下一把空椅子，提示與會(huì)人員必須好冷考慮正坐在這(zhè)把椅子上的客戶的感受。“爲客戶帶去好(hǎo)的體驗，是低西一家企業能(néng)夠永遠堅持下去的事(shì)情。”貝索斯動訊說(shuō)。

爲了不讓客戶體驗失分，亞馬遜還(hái)設定了一個十分特别兒中的角色：“提高客戶體驗專員”（Custo林學mer Experience BarRaiser），他們是由受過(guò)專門拍自訓練的員工來擔綱的。提高客戶體驗專員一旦有“情報”公窗，亞馬遜的員工就(jiù)會(huì)感到緊張。

3

“這(zhè)個産品對(duì)客戶重要站務嗎？”

2004年，亞馬遜的一名工程師提出一個創意：在6中學0秒内給客戶提供任何一本曾經(jīng)雪讀出版的書。理由是：未來移動時(sh工城í)代，客戶需要這(zhè)樣(yàng)的終端報費設備，以及由該設備提供的與服務緊密結合男報的客戶體驗。

貝索斯一聽，煞是興奮。

但是，這(zhè)個産品卻花費了亞馬遜數年時(shí)間進(jìn)行開和車(kāi)發(fā)。因爲互聯網基因的亞馬遜并不擅長都懂(cháng)硬件，也從沒(méi也下)做過(guò)硬件。然而，貝索斯依然決定下注，而且必長海須做成(chéng)。在亞馬遜員工眼裡(lǐ工風)，他是那種(zhǒng)“一旦有了想法，就(jiù)不會(huì)因爲技術局靜南限性而改變初衷的人”。

這(zhè)份偏執，最終使得一款獨特的産品，電子市匠書Kindle的問世。

2008年，貝索斯在給股東的一封信公西中說(shuō)道(dào)：亞馬遜通過(guò)“逆向(能小xiàng)工作法”來了解客戶需求，耐心鐵場探索，不斷磨煉，直至找到解決方案。

在亞馬遜，每當有人想出一個新的創意時(shí)，都(dōu視數)會(huì)被(bèi)追問：這(zhè)路門個産品對(duì)客戶來說(shuō)雜遠最重要嗎？它能(néng)夠改變行業的遊戲規則嗎？我們能(néng)做出來嗎數紙？

搞清楚客戶需要什麼(me)，再進(jìn)行逆向(xiàng老信)操作，這(zhè)就(jiù)是亞馬遜推崇的“逆向(xiàng)工作美坐法”，也早已成(chéng)爲了一種(zhǒng)獨特的公司文化。像Ki農水ndle這(zhè)樣(yàng)的創新路多産品，開(kāi)發(fā)的出發(fā)點就(jiù)不是由工科文程師的品位決定的，而是完全出自客戶的需求。

在産品誕生之前，從副總裁到初級研發(fā)人員，無一例外都(dōu)會(hu吧西ì)在一起(qǐ)共同讨論通過(g藍紅uò)。如果不是客戶想要的産品，那麼(me)就(j能會iù)必須“消失”！

事(shì)實上，亞馬遜Kindle的誕生，不僅對(duì)客戶來說(shuō車她)是驚喜，也給開(kāi)發(fā)者、出花東版業、作者等多方帶來極大的好(h喝藍ǎo)處。貝索斯的目标是將(j體身iāng)kindle打造一個生态圈，涉足影視、音像市場。這(z通雨hè)可能(néng)成(chéng)爲蘋果iTunes生态系統文也最強有力的競争對(duì)手。

相傳貝索斯創業前，在不确定自己是否能(néng)夠取懂但得成(chéng)功的情況下，做了一個最小化後(hòu)悔表：假設自己80歲你也高齡時(shí)，對(duì)20歲時(shí)沒(méi)有創業會(huì又船)不會(huì)後(hòu)悔？

顯然，他不會(huì)因爲最後(hòu)不成(chéng)功而後(hòu)雪話悔，但他一定會(huì)因爲沒(mé頻志i)有選擇創業而後(hòu)悔。這(zhè)種(zhǒng)“逆向(xià厭著ng)思維”，常常使他在作出重大決策時(shí)會(h火關uì)采用，而一旦弄清楚目的，就(jiù)會(huì)毫不遲疑地以這(zhè子我)種(zhǒng)方式去開(kāi)展工作。

相比于喬布斯時(shí)代的蘋果公司采用“技能(néng)聽唱導向(xiàng)法”，即創新但你往往由技術驅動來完成(chéng)的，貝索斯機物則奉行“逆向(xiàng)工作法”，將(長子jiāng)注意力放在客戶身上，讓客戶獲得愉快的體驗。

在貝索斯式哲學(xué)思想的主導下還國，亞馬遜發(fā)明了“一鍵下單”功司火能(néng)，以方便客戶購買，赢得了客戶大大好(hǎo)評。而通過(樂問guò)實實在在的客戶體驗，亞馬遜的圖書銷舞些量不斷攀升。

當然，現在的亞馬遜已遠不止圖書電商以及“街遠萬有商店”的定位了，它的業務邊界正在逐步擴大。2015年，亞馬遜大的在西雅圖開(kāi)設第一家線下實體店，讓客戶可以試用Kind也離le。在傳統書店經(jīng)營慘淡、紛紛關門之際，亞馬遜這(厭錯zhè)種(zhǒng)逆流而動的策略又是爲何？難道(d頻得ào)是在偷師蘋果嗎？

即使在電子商務發(fā)達的時(shí)代，開(kāi)實體店這(zhè)相北件事(shì)，仍然被(bèi)貝索斯視爲對(duì)客戶是有價值的——他算窗希望爲亞馬遜Prime會(huì)員帶來大量利益，讓他們感覺不成(吃舊chéng)爲會(huì)員是一種(zhǒng)“不負責任”數人的行爲。

4

永遠堅持“長(cháng)期利畫多益”

1997年，亞馬遜上市，股價、市值一路飙升開藍。

貝索斯在緻股東的一封信中，提到兩(liǎng)謝書個重要的層面(miàn)：一，不懈地專注于客戶；二，專注于成(c路雜héng)長(cháng)爲長(cháng)期市場領導者，而下歌非短期盈利能(néng)力或者市場反應。

“長(cháng)線思維”是貝索斯永遠要堅持的。他說(shuō)，如果你做的裡事每一件事(shì)把眼光放到未來微體三年，和你同台競技的人很多；但是如果你的土從目光能(néng)放到未來七年，那麼這土(me)可以和你競争的就(jiù)很少了。因爲很少有公司玩熱願意做那麼(me)長(cháng)遠的打算姐朋。

然而資本市場，尤其是華爾街的投資者，素信為以追逐短期利益且超高回報率著稱，他們會(huì)容市低忍貝索斯的想法嗎？

貝索斯可不是這(zhè)麼(me)想的！他一直秉持客戶利科什益重于股東利益。“如果把客戶放在第一位，那麼(me)其他利益相水去關者也都(dōu)會(huì)受益。隻要他們以長(cháng)期眼光看問在女題。”

爲此，他可以任性地用7年時(shí)間等待一個新産品帶來利潤。比如Kindl不票e、WebServices和 Amazon Prime，音吧無一不是經(jīng)過(guò)了漫長(cháng)的醞釀期。頻呢反之，如果追求短線，那麼(me)舊站這(zhè)些可愛的産品可能(néng)早就聽請(jiù)“胎死腹中”了。

    &nbs可在p;      愛謝;  

2005年，一名亞馬遜中層員工提出一個想法：通過(guò)收取99可但美元年費的方式，給用戶提供兩(liǎng)多靜天内配送服務Prime。當時(shí)很多人表示反能費對(duì)，亞馬遜的CFO還(hái)一他機度嘲諷：免費送貨并不是什麼(m路紙e)創舉，隻會(huì)讓公司未來的資輛白産負債表再一次出問題。

然而，貝索斯又一次力排衆議，將(jiāng)這(zhè)個主意變成(c煙內héng)了現實，這(zhè)就(jiù)是後員習(hòu)來成(chéng)爲亞馬遜核通物心戰略的會(huì)員服務體系國坐。如今，Prime全球會(huì)員數已經(jīng)超過(guò) 9000工兵 萬。但相比于10多年的投入，這(zhè)個項目的虧損至今仍是事(s民月hì)實。

不過(guò)，99美元年費卻給亞馬遜帶來了大量的會(huì短開)員。這(zhè)些會(huì)員正是微資利用Prime價值的心理，刺激了他們更多地下訂單。

與此如出一轍的，還(hái)有Kindle的銷售。在亞馬遜的業務版煙樂圖中，這(zhè)部電子書根本不賺錢。但貝索斯有一個基本預道一期：通過(guò)Kindle，和客戶影市建立一個持續性的關系，這(zhè)樣(yàn外土g)他們就(jiù)會(huì)來購買亞馬遜的内容産品，如電子書、音樂志匠、電影、電視劇、遊戲和應用等。

他曾說(shuō)過(guò)，“在舊能知世界，人們利用30%的時(shí)間打造優是大秀的服務，將(jiāng)70國慢%的時(shí)間用來吆喝叫(ji銀什ào)賣。在新世界，這(zhè)校爸個比例關系要颠倒過(guò)來。”

貝索斯的這(zhè)一做法，曾經(jīng)用南遭到一位圖書出版行業人士的貶損火件：“你根本不懂自己所處的行業。隻有開對賣出産品，你才能(néng)賺錢。”

但是對(duì)于一家緻力于追求客戶至上的公司，貝金秒索斯的答案很清楚：亞馬遜不是通過(guò土山)賣産品賺錢，而是通過(guò)幫助顧客做決策，以此賺錢。

作爲一家公司的CEO，貝索斯說(shuō)：“如果你錢會在做創新和開(kāi)拓的工作，你就(j公就iù)要樂于長(cháng)時(shí)間地被(bèi)人誤解。”但即銀兒使被(bèi)人誤解，貝索斯也歌自會(huì)覺得“這(zhè)有很趣”，爲此他一直帶領亞馬遜制造更多站雪的驚喜。在互聯網界，這(zhè)是一種(zhǒ照兵ng)探索者的心态。

比如：2016年已經(jīng)取得專利的亞馬遜無人機送金見貨服務，絕不是玩噱頭，貝索斯要把它變成(chéng)“看市請得見”的客戶體驗。這(zhè)意味著(zhe)，全木南球網絡零售巨頭亞馬遜向(xiàng)“空中快遞”我討邁進(jìn)了一大步。

自幼脾氣暴躁，深受《星際迷航》影響的貝索斯，通常沒(méi)有人知請麗道(dào)他下一步幹什麼(me)，但他總是會(huì)用“貝索斯式體做思維”做出完全出乎人們意料的事(shì)。