人力資源效能(néng)（簡稱“人效”）提升上，這(zhè)日草是HR最直接的貢獻。人效也是一種(zhǒng)ROI，但區别在于：其文笑一，人效中的産出就(jiù)是公司的财務績效（如錯商營收、毛利等）或市場績效（如用戶路新數、日活用戶數等、門店數等），而不是那種(zhǒn還學g)剝離掉其他貢獻的産出。

其二，人效中的投入就(jiù)子歌是人數或人工成(chéng)本，而不是那種(zhǒng)綜合的人力資源投入就還。不要小看了這(zhè)些變化，這匠市(zhè)讓人效變成(chéng)一個異常透明的指标，讓老闆、高管、直線經議線(jīng)理們都(dōu)可以指指點點，也會(huì)做國讓HR們承擔更大的責任。

這(zhè)樣(yàng)的思路下，HR們應該更激外火進(jìn)地用各種(zhǒng)手段去暗器推動經(jīng)營，讓人效的結果來說(sh開民uō)話，而不是施展自己的套路，然後(hòu)自己給自己做個記分牌。器見太極拳可以自己玩，但那就(jiù)變成(chéng)了舞蹈，真要爲坐通自己的戰鬥力證明，就(jiù)必須上擂台。至錯購于如何做，我們有一整套的方法論，這(zhè)裡(lǐ)就(jiù)不展開工如(kāi)了。

不應走向(xiàng)狹義人才盤點

這(zhè)是近年來比較火的一個方向(xiàng)，很多企業反複在強調“跳討人才盤點，摸清家底”。但我不得不說(shuō)，這(事照zhè)個方向(xiàng)也許是走入生商了歧途。人才的确是人力資源管理緻勝的關鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營模式、業務流程、組織訊照結構、崗位系統）中才能(néng)産生組織能(néng)力和組織績效。

正如有的NBA球隊明星雲集但戰績糟糕，而另一些球麗湖隊明星不多，藍領球員不少，但卻戰績優秀山電。NBA術語把兩(liǎng)者的區别稱爲“球朋答隊有沒(méi)有發(fā)生化學(xué)反看讀應”，其實就(jiù)是指組織模式有沒(mé購煙i)有使人才形成(chéng)“合力”。

狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點粗放的人才可要的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗适配、崗位激勵适配吃會、組織決策速度、人才流動渠道(dào)等有關“模式”的因素。

舉例來說(shuō)，你盤點出公司有多少博士、碩士、本科，數山或者盤點出公司有多少各級職稱、各少銀級職業技能(néng)，又有多大意義？又有銀習什麼(me)人力資源政策能(néng)夠針對(duì)性地進(jìn)行人才隊森土伍升級？

所以，我常常開(kāi)玩笑，把A公司和B人為公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留，人才措施的部分互讀上換，仍然是兩(liǎng)份邏輯暢黑下通的文本。事(shì)實上，好(hǎo)多咨詢公司的方案就(jiù)是這藍物(zhè)樣(yàng)做的，人才措施的部分有要大同小異，無非在A公司叫(ji西作ào)做“五大人才工程”，在B公司叫(jiào)做“七大人才舉裡購措”。

爲何會(huì)有這(zhè)種能通(zhǒng)荒謬的結果？因爲人哥友才盤點沒(méi)有功力，根本沒(méi)有呈現出兩(科數liǎng)支隊伍的不同狀态！措施自然也隻能(n的錯éng)是萬能(néng)鑰匙！舉個例子，相道在遊醫的眼中，所有中國(guó)男人都(dō遠算u)要補腎，所有中國(guó)女人都(dōu)要補血。再舉個例子，在足療技現是師的眼中，所有人都(dōu)“濕氣重”。

真正的盤點應該是隊伍盤點，包括組織盤點和人才盤點兩(liǎng)個方分雜面(miàn)，既盤點組織模式遠友，又盤點人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍，但實際上卻内含了對(d草很uì)組織模式的盤點：

第一，把人才放到組織模式中進(jìn)行盤點近是，說(shuō)明人才在組織中聚合的狀态。例如，我設計過(guò)一個“人才活力曲個藍線值”的算法，這(zhè)既是說(shuō)明了人才的年齡（司齡）分布，同時(物來shí)也說(shuō)明了組織中的創新和競争氛圍。

又如，我設計過(guò)一個“人才成(c事上héng)長(cháng)率”的算法，說(shuō)明了員工在組織中得唱銀到有效成(chéng)長(cháng)的程度，有效成(chéng)長(chá從市ng)的員工是正能(néng)量，沉積下來的員工股就(jiù)林問是負能(néng)量。

第二，將(jiāng)人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的能白結果——員工行爲。若非如此，人才就(jiù)僅商看僅是“紙面(miàn)上的優勢”。

休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：爲執行行開戰略而進(jìn)行的人力資本管理》一書中，開(kāi)發(東又fā)了包括員工成(chéng他花)功（workforce success）、領導和員工行爲、員工勝任力、員工白喝心态與文化四大維度的計量方法。

他們承認員工行爲是重要的測量維度，實際上，員工行爲就(ji女會ù)是員工與組織模式交互的結果，這(z也吧hè)内隐地說(shuō)明了組中師織模式的狀态，是一個非常明智的和商做法。

當然，我要提示的風險是，員工行爲依歌服然是一個不夠精準的人才盤點标尺。不少企業崇拜阿裡(lǐ)的六脈神劍，認爲價值觀基礎上的行爲分級（行爲錨定法短白）是有力的考核指标，也能(néng)盤離新點出隊伍狀态。

但稍微有操作經(jīng)驗的人就(j遠子iù)會(huì)明白，這(zhè)種(zhǒng)考核是缺乏顆粒度的，無科近法清晰地分離人員的狀态。再說(shuō)直白一點，如果“客戶第一”裡明有五級行爲，大多數人在一兩(liǎng)次考核之後(hòu)，一雨子定會(huì)穩穩地留在三級（剛好(hǎo)老低及格）。

于是，考核神器就(jiù)變成(chéng)了擺設，基于考術通核結果的人才盤點更是失去了意義。有些地舞企業強行把這(zhè)部分作爲常規白舞考核指标，更會(huì)讓企業的績效管理系統崩塌。當然刀筆，大多企業的績效管理系統本來就(ji光黑ù)是個擺設，也不需要崩塌。

其實，阿裡(lǐ)運用六脈神劍更像是一種(船爸zhǒng)導向(xiàng)，不要而非标尺。但盲從的人似乎隻看到了高手的“招式”，而紅討忽略了人家的“心法”。