最近接連做了幾場工作坊。這(zhè)幾家案主企業在組織方筆計面(miàn)的挑戰都(dōu)指向(xiàng)了雨劇“中層能(néng)力不足”的問題。

創業企業在突破了最初的生存期之後(hò呢票u)，能(néng)否再上一個台階，很大程度上取決于是否擁有足夠的、紮實的、他湖承上啓下的腰部力量，即中層能(n火說éng)力。

缺乏中層能(néng)力嗎？缺乏。

想建立嗎？想……其實，說(shuō)說(shuō)而已。

回顧一下你所在公司的各種(zhǒng)議題，高管團隊有持續慢和關注中層能(néng)力這(zhè跳藍)個問題嗎？想必更多時(shí)候是“人到用時(sh離上í)方恨少”吧！所以中層能(néng大刀)力不足的問題和解決方案也必然是一拖再拖。

高層們很無奈，畢竟業績壓力近在眼前，中層能(néng)力不足的壓力遠在……得窗原來不知不覺也已經(jīng)在眼前了！

無人可用？但是業績還(hái)是要的，術光那就(jiù)隻能(néng)還(há電間i)是自己披挂上陣、身先士卒吧。高層們又一次在熟悉的戰場輾轉騰挪，抽兵了不開(kāi)身。

于是乎企業運作，怎一個“MANG”字了得？高層忙碌，中層盲從，基層嘛，新員隻能(néng)茫然。

抱怨中層難當大任是容易的，難的是真影答正讓中層人才輩出！如果一個公司的中層人才長(cháng)期持續地培養不起(qǐ煙花)來，這(zhè)背後(hòu)必然有系統失效的原因。在我看來，在這(zh這服è)些失效的系統中，影響最大，同時(shí)也是放區最容易被(bèi)忽略的一個要素就(人到jiù)是，高管們“人才發(fā)展（Talent Develop熱見ment）”的意識還(hái)沒(méi)有樹立起(qǐ)來或者轉變到書低位，那麼(me)人才發(fā)展的能(néng)力拿劇就(jiù)很難做到全面(miàn)而積極。

下面(miàn)我就(jiù)水紅列舉幾個由普遍到特殊，高管們在人才發(fā)展方面(miàn)容易忽略校志卻需要轉變的意識，以及與之對(duì)應的一些提升人才發(fā)展能(關子néng)力的小方法。

意識到借事(shì)修人

而不隻是找人幹活

你關注什麼(me)就(jiù)會(huì)得到什能懂麼(me)：你關注事(shì)情，事(shì)情放信就(jiù)會(huì)有進(jìn)展；你關注人，人就(ji雪媽ù)會(huì)有發(fā)展。所以，技歌如果你想發(fā)展人，第一位要做到的就(jiù)是必須關注到海我人，不隻是關注業績，不隻是關注項目，而是關注執行項目、拿美創造業績的人。

毫不掩飾的說(shuō)，很多高能家管隻會(huì)管事(shì)習友，不會(huì)管人，更談不上發(fā)展人了。

可能(néng)很多高管都(dōu)覺對什得關注事(shì)情是天經(jīng)地義的，畢竟“拿結果”是企業生存和發(西議fā)展的重點，我也深表同意。隻是我們的企業如果想長(cháng)期的拿結果日理和拿到長(cháng)期結果，那麼(費化me)沒(méi)有一支穩定的、訓練有素的、層讀歌出不窮的中層隊伍是非常困難的。這(zhè)就(jiù)好議日(hǎo)比一支球隊，隻有主力隊員，沒(méi)照妹有替補隊員，在真正的賽場上很快就(jiù)會(huì)出車雨現捉襟見肘的情況。

怎麼(me)能(néng)夠把“找人幹活”的思維轉變爲“借事(從哥shì)修人”，短中長(cháng)期結果一起(qǐ)拿呢？我認爲比較有也化效的方式是在日常的溝通中把陳述句和祈使句轉變爲這(zhè)林筆樣(yàng)的疑問句：“你是怎麼(me)想的？”“爲什麼(me風很)這(zhè)麼(me)思考呢？”“你征求了哪些方面(mi嗎高àn)的意見和建議？”“還(hái)有什麼(me)其他方面(miàn)村生需要考慮在内嗎？”……多一些探尋和校驗，使中層可以更多的反思和總銀理結自己的思維和行爲方式，在思維框架和方法技醫論上更多的與高層靠近，即在做事(shì)情拿結果的過(guò)程中完成(c放黑héng)了對(duì)大多數中層的賦能(néng)。

意識到發(fā)展他人

而不隻是複制自己

可能(néng)有些高管會(huì)說(shu技內ō)，他們先能(néng)夠複可很制我就(jiù)不錯了，等到趕上我了他們再超越，這(zhè)就(jiù)是最快又議速的成(chéng)長(cháng)方式。我絲毫不懷疑這(zhè)些弟月高管的真誠度，但是未必有效。且不談每個人的成(chéng)長(ch如都áng)經(jīng)曆、教育背景、家庭環境是完全不同的，複制一個人的微計難度絲毫不比發(fā)展他人小；單單是告訴對(duì)方我要裡少把你複制成(chéng)爲另外一個我，可能(néng)報朋就(jiù)會(huì)吓退很多追求個性釋匠草放的95-00後(hòu)們了。

從某種(zhǒng)意義上說(s場他huō)，随著(zhe)時(shí)代的發(fā)展，“發(fā)展他美日人”的能(néng)力不是可選項，而是必選項。

其實理解這(zhè)個意思是不難的，特别是近年來随著(zhe)親子教習笑育理念的普及，很多人都(dōu)知道(dào)了科爸父母的責任在于讓孩子成(chéng)爲他想成(chéng)爲的人，而術藍不是成(chéng)爲另一個自己。難的是這(zh腦北è)種(zhǒng)意識的轉變需要配合兩(liǎng)種(zhǒng)非常玩錯重要的能(néng)力：一是對(說到duì)自己和他人的洞察能(néng)力，在職場中特指對(duì)優劣話鐘勢的客觀評價；二是對(duì)于“不控制”的接受能(néng)力，或場購者說(shuō)是對(duì)“失控”的接受能(néng)力。銀月

以溝通風格爲例，同一個中層在不同的上級下面(miàn)，有外線時(shí)被(bèi)反饋要直接，有時(shí)被(bèi)反饋要婉轉；有時兵購(shí)被(bèi)反饋要一言以蔽之，有時(shí)年去被(bèi)反饋要三點式論述；有時(s光妹hí)被(bèi)反饋要使用郵件，有時有近(shí)被(bèi)反饋要經(jīng)內事常見面(miàn)。

再比如執行力，有人認爲應該是快問男速的試錯和叠代，有人認爲應該是深思熟慮後(hòu)的一次做對來行(duì)，有人認爲是Just筆土 Do It就(jiù)好(hǎo)，做到問心無愧和那就(jiù)行。

表面(miàn)上是想把自己成(chéng)功的方式傳授給對(duì睡新)方，避免對(duì)方走彎路；但實際上，從中層的角度坐銀看，彎路可能(néng)是沒(méi)走，因爲他一直在進(jìn)行女就折返跑。

以我的經(jīng)驗，“建設性反饋”是比較妹從快速有效的發(fā)展他人的方式。隻技體要沒(méi)有輕蔑、侮辱和狹隘，是很容易被制他(bèi)對(duì)方接受的，行爲轉變的速度也是肉眼可見的。如果沒司個(méi)有，要麼(me)就(jiù)是這(zhè)個人不山哥是非常coachable（可被(bèi)教練），要麼(me)就(j美謝iù)是你的反饋沒(méi)有真正的擊中他/她的痛點，而是反饋了自己的痛點（針頻玩對(duì)自己痛點給的反饋一般是爲了合作便捷，也有價值）。線樹

用人所長(cháng)

而不隻是賽馬機制

“賽馬機制”可能(néng)是被(bèi)資源豐富的大廠們幾個項目組齊頭并進(作離jìn)搞開(kāi)發(fā)給帶火的。接著(zhe)就(視木jiù)延伸到一些初創企業，在沒(méi)有金用完善的招聘系統和能(néng)力時(shí)，對(duì)一些相對(d老銀uì)基礎的、人數衆多的崗位，采取所謂的“寬進(jì農藍n)嚴出”、“拉出來遛一遛”式的做法。農媽

如果把這(zhè)種(zhǒng)現上思維模式無條件、大範圍的複制，特别是複制玩就到中層人才的培養上，我認爲還(hái)是比較危險的。一是人才在成東件(chéng)長(cháng)期，并不像成(了兒chéng)熟的賽馬，更多的像破土的植物，需要陽光、雨露、算廠土壤的滋養和栽培，過(guò)早體現地揠苗助長(cháng)基本沒(méi)有什麼(me)好(hǎo器在)下場；二是這(zhè)種(zh業看ǒng)内部競争機制，有可能(néng)是既忽視外部适應性（内部老的分出高下是容易的，但不一定就(jiù)能(néng)确保對(duì)外的競争力分子），又影響團隊合作，得不償失。的工本來資源就(jiù)有限，确實沒(méi)必要消耗在内道議部競争上。

很多中層都(dōu)還(hái)處于成(ch吧金éng)長(cháng)期。我認爲比較好(hǎo)的模式還(h姐樹ái)是老生常談的用人所長(cháng)。花點時(shí愛做)間去發(fā)現每一個人的特長(cháng)，探索每一個人的興趣，甚男上至使命願景，給他/她分配甚至創造适合他/她發兵光(fā)揮的項目和領域，讓他/她在妹自一個可控的範圍内獨立領導、協調資光慢源、取得成(chéng)績。這(zhè)個過(guò)程中可以還黃通過(guò)小的勝利不斷的樹立靜聽每個人的自信心，形成(chéng)正向(xiàng)循環；也可以紙有把幾個中層的結果拼起(qǐ)來形成(chéng)一房那個較大規模的突破，有利于幫助大家理解和踐行團隊合作的1+大畫1+1>3。

嚴苛的愛

而不隻是要麼(me)嚴苛，要麼(me)愛

“嚴苛的愛”的英文翻譯是“Tough Love”。

在職場中，單獨的“嚴苛”或者單獨民區的“愛”都(dōu)是随處可見的。看看公司，如果高管經(jīng)長影常暢談996、狼性、軍隊文化，這(zhè)種(zhǒng)風格草低往往是偏“嚴苛”的；如果公司裡(飛舞lǐ)面(miàn)最辛苦和努力的人是高管層，上級哄著(zh西唱e)下級幹活，有事(shì)沒(méi)事(shì)都(d自著ōu)要談個心，那麼(me)這(zhè)種(zhǒng)風格就(jiù場到)是偏“愛”的。

真正的“嚴苛的愛”至少包括兩(liǎng)方面(miàn)，用一個公式表示工這就(jiù)是：嚴苛的愛 = 無睡員條件的支持 + 不粘膩的承諾。

在中高層的上下級關系中做到口頭上、甚至資源上的“支持和承諾”都兒月(dōu)不太難，但是在内心中和行動上真正的做到“無條件和不粘膩笑劇”就(jiù)非常難了。在熟悉的領域，高管們想盡量避免中層犯不必要的錯誤、現老少走彎路；在不熟悉的領域，高管們又沒(méi)有要綠辦法判斷中層的做法是否有效或者完全放心讓他去嘗試。要麼(me)越俎代技聽庖、要麼(me)患得患失，高管們往往需要在呢短“愛”和“嚴苛”中反複調試。

沒(méi)有什麼(me)比建立一個人的自信心更偉大的事(shì)外國情，也沒(méi)有什麼(me)比摧毀一個人的自信心更殘忍的事(技讀shì)情。“嚴苛的愛”就(jiù)是不斷的建立中層對(車作duì)自己的自信心的過(guò是電)程。

以上這(zhè)四點，是我認爲高管在熱綠發(fā)展中層人才方面(miàn)需要的意識轉變。這(還不zhè)些也是對(duì)于“真高短西管”在“自我超越”和“激勵/點燃他人”方面(miàn)的要好讀求。

寫到這(zhè)裡(lǐ)我可能(néng)要給認爲意工裡識轉變就(jiù)萬事(shì)大吉的高管們再潑一盆冷我信水。輔導超過(guò)150位CEO，世界上最著(zh如長e)名的高管教練Marshall Goldsmi作是th在他的著(zhe)作《Trig報相gers》中指出，自我改變的15個誤區中的第一個誤區就(資通jiù)是“如果我知道(dào)，我就(j白嗎iù)會(huì)做到。”原因有三個：一是不肯承認自己需要改變；二是慣性黑城使然；三是不知道(dào)怎樣(y地說àng)去改變。所以“知行合一”的能(néng)力才是如此重要的能(nén志謝g)力，持續的刻意練習才是最有效的方式。

當然，大家也不必氣餒，Marshall教練還(hái)說(shuō)了一個自司拍我改變的真理“沒(méi)有人能(nén南店g)讓我們改變，除非我們甘願改變。”思維決定行爲，意識到了不友玩一定做到，但意識不到肯定做不到。當高管們從内心當中認爲培養和發(f是厭ā)展人才是一件重要且是他/她應該做的事(shì)的時(日店shí)候，變化就(jiù)悄悄地就黃開(kāi)始了。提升中層能(néng)力的破局點就(j你冷iù)掌握在高管們的頭腦裡(lǐ)和内心中。