01
爲什麼(me)“指示”會(huì)如此具有吸引力

讓我們來探讨一下爲什麼(me)“指示”這自鄉(zhè)種(zhǒng)方式會(huì)在全世界線放如此盛行。我們對(duì)高層領導者從時如何執行戰略進(jìn)行的一些研究揭示了這(zhè)個問題的答案。我們對(d窗人uì)高層領導者在執行戰略時(shí)最常采取的是何黑年種(zhǒng)行動很感興趣。我們發(fā)討子現，其中89％的人做了以下三件事(shì)中的一件。

●  改變組織結構——誰向(xiàng)誰兵厭彙報。

●  改變誰對(duì)什麼(me)負責，誰能(n熱書éng)做出相關決策。

●  引入新的流程，使事(裡吃shì)情能(néng)夠順利進(頻吧jìn)行。

這(zhè)是不分行業的全世界通行的“邏輯”。這(zhè匠筆)并不奇怪，因爲我們都(dōu)有對(duì)确定性和閉合性的南家需求。人類的天性就(jiù)是喜歡和有形文機的，自己可以界定和監控的東西打交道(dào)，當有些東道從西是無形的，我們會(huì)盡力讓它們成(chéng)爲有形的。當做事知道(dào)要做什麼(me)，并且可以很容易地看到并衡制地量我們的進(jìn)展時(shí)，我們就(jiù)會(huì)覺得一切盡在訊為自己的掌控之中，這(zhè)讓我們感覺良好(hǎo)。

我們再次發(fā)現了全世界通行的“邏輯”：無論在何種(zhǒng)行業和看高文化之中，都(dōu)是缺乏人際互動的。

我們能(néng)夠直觀地發(fā)現最大的障礙是什麼(me)——組織之中缺乏人與人之間的互動，領導者卻仍然選擇專注于改變結歌樹構、流程和決策人。這(zhè)是一個有趣的現象，我們稱之爲“有形的暴政”區南。

02
有形的暴政與控制的謬誤

當開(kāi)始與領導者探讨這(zhè)種(zhǒng)“知慢中行不一”的問題後(hòu)，我們發(fā)現了問題的畫年關鍵所在。領導者擔心，如果他們“取得”了控制權這(zhè)件事(shì答那)沒(méi)有被(bèi)大家看到，他們就(jiù)會(h相愛uì)“失去”控制權，他們認爲維刀線持控制權的最佳方式是更有效地執行對(duì)結構、流程兒畫和決策人這(zhè)三者之一的改變。

有形事(shì)物不可抗拒的吸引力是由我們天生的欲望所驅使的，我們希視電望能(néng)感覺到自己對(湖姐duì)所要承擔的責任的控制。這(zhè)是有道(d事短ào)理的，我們大多數人都(dōu)希望能(nén拿為g)夠直接感覺到自己工作做得很好(hǎo)。當然，錯誤在于，雖然我們林謝看起(qǐ)來對(duì)結果的控制力很強，實則不是但然。

在大多數組織中都(dōu)可以觀察到員工對(duì)活動森照和溝通的控制的反應。其反應包括焦慮、被(bèi)動和依賴——通常她弟被(bèi)領導者簡單地認定爲“抗拒”。但是，這(zhè)些都(d麗河ōu)是自然反應，而且也不能(néng)說(shu票吧ō)明人們對(duì)組織變革的投入和參與程度。焦慮降低了公綠我們探索、創造、合作的傾向(x吧購iàng)以及對(duì)外部的關注。我們的視野縮小了，算哥變得對(duì)威脅很敏感，人際風險也随之有爸變大。領導者會(huì)抱怨士氣低落。人們顯得抵觸和抗暗書拒，他們會(huì)問很多問題，或者根本不問任何問朋電題。事(shì)實是，當沒(méi)有機會(huì)弄清某件事(shì)情（變革）的意義，也沒藍友(méi)有機會(huì)與自己所信為化任的其他人一起(qǐ)弄清這(zhè)件事(shì)的意義時麗業(shí)，我們都(dōu)會(huì)有不安全感。

變革舉措通常都(dōu)是時(shí)間緊迫的，這(zhè)是我們經(jī村山ng)常被(bèi)“指示”方式的速度和即時(sh但腦í)性所吸引的另一個原因。

當領導者需要將(jiāng)他們精心設計的話語轉化爲行動校就的時(shí)候，盡管他們迫切希望并鼓勵每個人“主動出擊”“挺身而出”老從，而不是“等著(zhe)被(bèi)指示”，體站但他們會(huì)發(fā)現情況恰恰相他美反：人們變得很被(bèi)動，他們期望領導者擁銀電有所有的答案，而當沒(méi)有足夠的細節或者充分的解釋信息時(shí)，困離商惑就(jiù)會(huì)出現。這(zhè)種(zhǒ看鐵ng)現象是“指示”方式的核心，即“傳達-接收”結構的結果相少。

層層傳達的溝通模式的本質就(jiù)是“傳達-接收”結構，它造成民謝(chéng)了一種(zhǒng)消耗（而不是創造）反應。員員盡管領導所表達的話語可能(néng)會(huì)敦促人們積極主動地進(j訊從ìn)行創新，但這(zhè)種(zhǒng)方式（廣播式的告知店制和指示）會(huì)強化人們“謝讀等待進(jìn)一步指示”的反應。當人們在等待進(jìn)一步的信息和明确指令靜器時(shí)，由此産生的不協調會(huì)空就導緻員工的不作爲和依賴性。

我們的行動方式永遠勝過(guò)我們所說(shuō)的話。

下次你和一大群人在一起(qǐ)的時(shí)候，可以嘗試這(zhè)個小試驗—飛資—請每個人伸出手來摸自己的臉頰，同時(shí)仔細店不觀察你。在你說(shuō)這(zhè)句動請話的時(shí)候，伸出自己的手去摸自己的下巴。99問現％的人都(dōu)會(huì)學(xué)著(zhe)你的樣(yàng友呢)子，也去摸自己的下巴。作爲人類，線見我們天生對(duì)行爲的反應比對(d校校uì)語言的反應更強烈。無論領導者是怎麼(me)說(shuō)的，身居高位者的重少討複行爲遠遠勝過(guò)最雄辯的言辭。

03
被(bèi)誤解的抗拒

抗拒來自焦慮。在變革過(guò)程中，焦慮和不信任的程度很高，因爲領導者沒場購(méi)有給員工足夠的時(shí)間讓他們自己去理解環境。員工和金的被(bèi)動性和依賴性很高，因爲他們公長已經(jīng)設定了期望，認爲領導者擁有一切問題的答案。所以愛小，我們發(fā)現員工很困惑、茫然，也很被(bèi)動。這(zh房器è)兩(liǎng)種(zhǒng)狀态很容易被(bèi)還筆誤解爲抗拒——人們會(huì)提懂訊出很多問題，提出替代性的觀點或解釋，并且不同意紙車對(duì)方所提出的。

不幸的是，對(duì)于被(bèi)誤解爲抗拒的行爲，領導者典型的反件刀應是給出更多的“指示”——解釋和說(shu靜用ō)明爲什麼(me)某件事(shì靜慢)情很重要以及“你”需要做什麼(me)。這(zhè)種(zhǒng)誤解的影呢間響是，它隻創造了忙碌的“蜂房”（工作環境），卻沒(méi內厭)有創造什麼(me)價值；更多的時(shí)間被(bèi)花在了“管理”員話紙工的抗拒行爲上。這(zhè)種(zhǒng)對(duì)見北抗拒的誤解和誤讀使人們對(duì)不同觀點的潛力視而不什近見，而此刻正是最需要不同的想法和觀點的時(shí)候。與其試圖管理人們的抵觸情緒，領導者不如創造一些方法，讓員工有數黑空間去影響決策并分享不同的觀點——在變革時(shí)期，觀點上的差異不僅是好(hǎo樂大)事(shì)，而且是必不可少的。

領導者直接告知員工自己認爲什麼(me)是正北白确的，以及自己認爲他們應該做什麼(me)，而拿區不是爲他們創造一個空間，讓他們創造自身的意義并決定要做什麼錯亮(me)，會(huì)産生衆多不利的影地草響。

●  焦慮——對(d那道uì)未來感到不确定和擔憂。

●  依賴——感到無法做出決定，土民期待領導者給予行動許可。

●  被(bèi)誤解的抗拒——通鐵不同的解釋和經(jīng)驗被(bèi)認數自爲是對(duì)新想法和新方法的抗拒。

你在自己的組織中發(fā)現這(zhè)些症狀信子了嗎？

04
我們是如何變成(chéng)這(zhè)樣(yàng)的：全能(néng體木)領導者的崛起(qǐ)

做出計劃和行動，從而讓我們以爲自己能(néng)夠控制更多相開的事(shì)情，這(zhè)不僅是誘人的，而且似乎是不可抗拒的。

我們大多數人都(dōu)被(bèi)教導：如果我們努力工作，專注于熱他我們想要實現的目标，好(hǎo)的結果就(jiù)會(計子huì)随之而來。我們被(bèi)鼓勵專注于我們所短讀“投入”的東西。傳統意義上，那些被(bèi)認爲具有領著司導素質的人會(huì)被(bèi)認爲對(duì輛購)一切問題的答案了然于胸，不僅知道(dào)該怎麼(me)做（擁會這有專業知識），而且能(néng)令人信人個服，讓人相信他們就(jiù)是正确的（基于理性進(jìn少煙)行說(shuō)服）。專業知識和理性是權威的特質，重點上雜是個人能(néng)夠做出何種(zhǒng)成(chéng)績。

如今，在我們所處的複雜世界中，我們需要不同的特質。領導者面(miàn)臨著(z湖師he)要在一個季度内實現巨大的成(chén姐綠g)本節約，或在一夜之間推出新産品的壓力。并且，這(z長北hè)些事(shì)情很少能(néng)通過(guò)簡單地告訴别人理算該怎麼(me)做來實現。

然而，我們發(fā)現我們的數，我們看到領導者在不知所措中掙紮，猶豫著(zh民見e)是否應該退後(hòu)一步爲他人工作創造空間。這(zhè)并不是因爲他們不鐘信具備這(zhè)一樣(yàng)做的技能(n門分éng)，而是因爲他們擔心如果這(zhè)樣(yàn慢制g)做，會(huì)嚴重影響他們的領導能新校(néng)力。正是這(zhè厭廠)種(zhǒng)觀念讓高管一直停留在控制模城木式上。正是這(zhè)種(zhǒng)對(duì)專業知識、理性和個人成音業(chéng)績的迷信所帶來的遺留問題支撐著(zhe)“指示”方式。這件都(zhè)使得有形的任務清單成(畫湖chéng)爲第一選擇，因爲其創造了掌控的假象。即使領導者意識到這(zhè南懂)種(zhǒng)遺留問題并試圖擺脫，也是說(shuō)起(qǐ)來容短紙易做起(qǐ)來難。

我們不應該否認，當他人和我們所處的環境民鄉保持不變時(shí)，改變自己是非常困難的，這(zhè)需要巨大的勇氣新我和專注。

我們認識了一位名叫(jiào)亞曆克斯的頻時領導者，他就(jiù)在努力做到這(zhè)一中放點。亞曆克斯是一家商業街零售商的産品經(jīng)理，他將(jiāng)外什豐富的行業經(jīng)驗與挑戰自雨上我、改變習慣的願望結合起(qǐ)來。我們與他一起(qǐ)雪時工作了12個月，發(fā)現他嘗試通過(guò我飛)高質量的員工互動化解存在于工作中裡紙的“有形的暴政”，我們在這(zhè)個森術過(guò)程中充當了他的指導者和咨司不詢者。

一個周五的早上，我們在6點33分收一友到了亞曆克斯的郵件，他請求我們重新安排指導課程。8點30分，我的算們又在那個周一會(huì)召開(kāi)緊急的産品會(hu西南ì)議，需要消化理解一系列幻燈片，并且爲今後(hòu)的讨論會(h間刀uì)議創建響應機制。這(zhè現腦)一天接連不斷的會(huì)議意味著(zhe)周末加班是必然的。他喝匠實在沒(méi)有理由在這(zhè)個資也時(shí)候用約一個小時(shí)和我們一起(qǐ)反思。那時(shí輛離)，亞曆克斯面(miàn)臨的最大間歌挑戰是，當環境和他人的期望與他制子試圖改變自己行爲的方式相悖是，他該如何花懂應對(duì)。以幻燈片形式呈現的内容會(huì)謝務讓人不知所措，并且會(huì)影響領導者和員工之間真正的對(duì)話。當所有錢民人都(dōu)忙著(zhe)進(jìn)裡一行準備工作并爲接下來的會(huì)議中可能(néng)出現的問題準備相應門業的答案時(shí)，開(kāi)展關于秒多“前進(jìn)方向(xiàng)”的讨論似乎顯得很多餘。

然而，亞曆克斯選擇花一些時(shí)間進(jìn)行反思，他意藍男識到周遭對(duì)他的期望和壓力正城體在引誘他回到“有形的暴政”中去。他并沒(冷慢méi)有花一整個周末的時(shí)間根據自己的理性和判斷相門提前制作幻燈片，反而選擇給自己約一個小時(shí)的時(些年shí)間進(jìn)行反思。在這(zhè)段時(shí草紙)間裡(lǐ)，他叫(jiào)來了三位將(jiāng)出席會中我(huì)議的同事(shì)，這(zhè)三位同事(shì)的觀點算要不盡相同。他向(xiàng)他們提了一個簡單的問題：“有哪些問題是我們本該提出拍作來但目前沒(méi)有提出來的中器？”他利用剩下的時(shí)間想出了三個非常棒的根本問題，在開(kāi)展訊草高質量對(duì)話的過(guò)程中，他可以時請不斷回到這(zhè)些問題。

相信我們是對(duì)的，并用理性來證明我們是對(duì)錯有的，這(zhè)是傳統領導力理論中最重要的且未被(bèi)承認的遺留問題。

基于上述内容，我們來分析一下“指示”這(zhè)種(zhǒng)溝通方式她火背後(hòu)的思維假設。第一場少個假設是相信——如果你直接告訴别人該怎麼(me)做事(shì)以及爲什麼(me謝也)這(zhè)麼(me)做事(shì)，他們就(jiù)會(huì)恍然高女大悟。但是，無論你如何出色地表達你想要傳遞的信息，或者無論你使用多少張幻燈片聽術來展示你的觀點，人們很少會(huì)男鐵以同樣(yàng)的方式看待你的信息或綠雨觀點。

第二個假設是認爲隻要人們理解，他麗物們就(jiù)會(huì)行動——任何試圖戒煙或養成(chéng)慢跑制電習慣的人都(dōu)很清楚，這(zhè)根本不是議路事(shì)實。

“指示”這(zhè)種(zhǒng)方式并不成(chéng鐵女)功，因爲這(zhè)種(zhǒng)方式違背了作爲人的意義——獨立的實通器體，對(duì)正在發(fā)生姐照的事(shì)情有獨特的體驗和個人的解釋，還她并且明白什麼(me)是有意義的，什麼弟區(me)是應該做的。