導讀：

企業不解決錢的問題就(jiù)是大問題。一切不以加薪爲導向(xiàng)視到的績效管理必將(jiāng)走向(xiàng)失敗。當前唯有增匠些值加薪才能(néng)破解人才的招留勵難題。高盈利的企頻著業必須打造一個完整的高績效生态線綠鏈！

KPI考核、人口紅利、能(néng)力定薪的時(shí)代飛那已經(jīng)遠去，現在是KSF薪酬績效、人效紅利、增值高中北薪的新時(shí)代。從發(fā)錢到分錢、從獨赢到共赢，給員工一份産值價值導窗長向(xiàng)的加薪計劃，給企業一套輛西快效變革的績效改善方案。

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據公司經(jīng)營狀況及員工綜合表微店現，按比率，預算爲員工增加固定收入；

利：員工有一定安全感。

弊端：平衡難度大，企業用工成(chéng)本高，缺乏激勵性，員工收入中門增長(cháng)緩慢。

2、年功工資：根據員工服務年限，以年爲單位增加固定收入。

利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。

弊端：留人但不激勵，增加成(chéng)本，新老資雜員工收入與價值的失衡。

3、提升等級：通過(guò)考核可妹、考試，結合員工入職時(shí)間、表現，在薪酬等級，技術門廠等級上給予升級，從而增加固定收入。

利：鼓勵元弄個有更好(hǎo)的表現、學(xué)習技到不術提升能(néng)力，增加員工提升個人收為制入的機會(huì)。

弊端：持續增加企業人工成(chéng)樹區本。考核評定難度大，可能(néng)造成(chéng)公平性問題。報工

4、職位晉升：設置不同的職位級别，讓員些妹工有豐富的職業上升通道(dào)。

利：做職業規劃，留住核心人才。

弊端：若職位等級過(guò)多，不利于扁平化設計，造成(chén站請g)管理臃腫。

5、評優加薪：通過(guò)月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。

利：鼓勵員工有更爲優秀、突出的表現。

弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。

6、達标加薪：對(duì)于達到業績或能(néng)力标準的員工給予固定加用吧薪。

利：給員工及時(shí)的認可姐如與鼓勵，進(jìn)一步提升與穩定員工收入低還。

弊端：增加企業固定成(chéng)本。加薪達到一定高度，舊妹反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，隻會(huì)增加企業固定性成(ché花相ng)本。因爲與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以問街通常加薪幅度不大、頻次少、不可持她舊續。企業主動爲員工加薪的意願低。員工固定薪資水平越高，創造力就(jiù)會遠下(huì)降到越低！

二、特别加薪法

7、私發(fā)紅包：企業主爲保持公平或留住員工，私自爲員工發(fā)一些錢會收入。

利：具有一定的隐密性，相到一些對(duì)收入睡視有特别需求的人才。

弊端：雖然隐秘但遲早會(huì)暴露，這(zhè)樣(yàng)帶來一劇她系列的平衡性隐患。

8、增進(jìn)補助：類如增設午餐補貼、交通花大補貼，加班補貼提升員工收入。

利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利爸見，費用承擔等問題。

弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認爲補助是收入的一部分。

9、目标獎勵：公司或部門達到某個業績目标，給團下農隊或個人發(fā)放的獎金或福利。

利：建立共同目标感。鼓勵團隊達成(chéng)目标。豐富價值型收入。

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标訂得過(guò)高或實際分配太少，反空呢而會(huì)打擊團隊士氣。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進(jìn)步獎、節約獎費短、貢獻獎、完成(chéng)獎。

利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的朋這創造和付出。

弊端：做好(hǎo)篩選與規則，避免發(算信fā)生分鍾漏洞。

豐富員工的收入是一件好(hǎo)事(shì)，但要主要；獎勵是獎勵，福利是離紙福利。將(jiāng)獎勵錢變爲獎勵，將(jiāng)睡數獎勵與員工價值貢獻相關，才能(néng)讓員工爲現見自己創造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11、考核分類：

通過(guò)評價，將(jiāng妹鄉)員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級文術發(fā)放薪酬或獎金。

利：激勵員工有更好(hǎo)的創造力與表現貢獻。

弊端：由于評價機制與績效文化不佳，常常會(huì)造湖雪成(chéng)平均主義。

12、KPI考核：

將(jiāng)員工工資的一部分挖出來作爲彈性的績效工資，或公司填術農一部分進(jìn)去組成(chéng)所謂的績效校工工資。

利：衡量員工的表現。要求員工達到金農更高的标準，統一目标與标準的管控。

弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目标訂立過(g線街uò)高，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭緻員工反感、線為抵制。

點評：一切不以加工資爲導向(xiàng)的績效考為問核都(dōu)是失敗的！

四、大薪酬包法

13、年薪制：

將(jiāng)員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪關弟則依據考核結果進(jìn)行核算。

利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。

弊端：隻能(néng)留人一年，激勵周期太長(cháng)，信熱激勵性不強。

14、年終分紅：

給管理層訂立利潤目标，并依據該目标達成(chéng)情況給爸城予利潤分享。

利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經(jīng)營與司校管理成(chéng)本。

弊端：作爲條件幹股，刺激性不強。員工投入無損失，參長麗與度低。

15、股權激勵：

通過(guò)實股、期權、虛拟股份等方式，讓員工逐步成(chén東妹g)爲企業所有者。

利：員工有歸屬感、凝聚力，能(néng)留住高西核心人才。

弊端：能(néng)留人但激勵人的力度不南習夠，容易引發(fā)股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其錢大成(chéng)等系列狀況。

點評：薪酬激勵的兩(liǎng)化趨勢：一是短期化；二是中長資聽(cháng)期。年度薪酬不長(chán東街g)不短，可以作爲過(guò)渡離土性方式，但無法形成(chéng)系統性模式

五：增值加薪法

16、KSF薪酬績效：

企業管理者通過(guò)增加産值花雜、價值的方式，實現爲自己加薪。由于加薪但不增加企業成(chéng)本間暗，倍受中小企業推崇。

利：極大挖掘員工的創造力、潛能(n答頻éng)，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。

弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進低師(jìn)行指标的調整。

17、PPV産值量化薪酬：

操作層員工通過(guò)多勞多得，一專多能(志日néng)，複合定位等。以個人産值、價值提升自己增加收入。

利：減少企業人效浪費，不增加企業成(chéng)本，靈工數活設計員工的加薪，挖掘員工的多種(zhǒng)能(néng)力。

弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對(duì)整理平衡性要求高。

18、内部事(shì)業合夥人：

讓管理層投入合夥金、共享企業超值增重利益，工水實現先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成(chéng)爲企業所雪不有者。

利：雙向(xiàng)驅動、增量價值。客服股權激勵的諸多缺陷綠話與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價值高。

弊端：屬于中長(cháng)期激勵。設計時(shí)需要以KSF作爲增樂山值貢獻的衡量标準。

讓員工爲自己幹，這(zhè)樣(yàng)的團隊才有狼性個黃。當員工收入不斷提升的時(shí亮員)候，不僅不會(huì)增加企業的成(chéng)本，反而在促進(jìn)企近術業利潤增長(cháng)，這(zhè)樣(yàng)的模式才可持續，間作才能(néng)真正實現目标一緻，利益趨同！<span .=&quo術麗t;color: rgb(68, 68, 68); font-fa匠街mily: " microsoft="的訊" yahei";="" font西分-size:=""光樹 14px;="" letter-spaci通現ng:="" normal;="&quo上湖t; text-align:="&quo快村t; left;=""機機; widows:="" 2;雨兒"=""你機 yahei";"=們師"" white黃志-space:="" normal;"=&qu多河ot;" style="ma弟能rgin: 0px; padding: 0森數px;">更多績效資訊、員工持續激勵系統機草這制，加：zwwjx66多交流互動；（您有一份免費的《創新薪酬全績效模型設計》内部資料可以直接領藍黑取

【企業當前遇到最大的難題】

1）低工資招不到人又留不住人；

2）高工資能(néng)留住人卻激勵不了人；

3）死工資隻會(huì)招緻員工不滿工數趕走了優秀的人；

4）不斷加工資會(huì)增加企業的成(chéng)本隻能(néng影廠)養懶人。

不變革薪酬模式的結果是：人才外流、業績停滞、成(chéng)本上升、競争下降、美冷未來迷途。