01

什麼(me)是"敏捷"

敏捷性概念源于1991年美國(guó)大學(xué)與大型企業的聯合研究，服鐘從企業的敏捷制造開(kāi)始，逐步延伸到敏捷供應鏈、敏捷研發(生影fā)以及敏捷組織建設。近年來随著(zhe)信息技術以及移動互聯網的發(fā)日了展，敏捷研發(fā)對(duì)敏捷組織的研究與實踐有了極大的發(fā)展，子事拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位暗離軟件開(kāi)發(fā)專家聯合發(fā)起水西(qǐ)敏捷聯盟并發(fā)布敏捷軟件開(kāi)發(f用事ā)宣言，爲敏捷研發(fā)工作法的發(f麗報ā)展及實踐應用奠定基礎。

敏捷研發(fā)價值觀：個體和互動高于流程慢是和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶協作高于合同談判；相應變化高于遵循計劃頻兵。

敏捷組織建設是發(fā)源于支持性敏捷制造、敏捷供應鏈實現的基礎上，實現組作長織的全面(miàn)敏捷化，敏銳洞察市場客戶需求輛畫及其變化，組織内部快速響應爲市場與客戶提供服放産品或服務來創造價值。

敏捷組織相較于傳統組織最大的特點就(jiù)是其敏嗎一捷性，具備強有力的應對(duì)木白變化與駕馭變化的能(néng)力，這(zhè)種(zhǒng)差異也使湖姐得敏捷組織有其顯著的特點。

02

敏捷性組織的特點

敏捷組織能(néng)夠快速響應，靈活，賦能(néng)于行動，并使行動變得見務容易。簡而言之，它們像生物體一樣舊音(yàng)反應：

當組織具備結構靈活性時(shí)：

組織結構扁平化、組織結構層級多寡決定了組織内部信息傳要報遞、決策鏈條的長(cháng)短，直接影響執行速度。敏捷組織強調快速響應、快能裡速決策、快速執行與交付，這(zhè)必然要求組織結構設計要極大扁平化、減少組笑哥織中間層級、加快信息傳遞速度，同時(shí)減少信息傳遞過(草好guò)程中衰減影響，提升信息的準确性、減少中放決策與執行間的距離，做到快速、短暗準确決策與執行。

組織規模單元小型化并不是指組織整體規模必須小型化，更多的們舞強調組織整體的結構中劃分更多具有自主決策權的業務單元，例如自組織團隊分他、項目組等形式。“讓聽得見炮火的人決策，讓聽得見炮火的人呼喚炮火”這(站山zhè)兩(liǎng)句企業實踐流木站行語正是說(shuō)明了爲快速響應現相客戶，必須讓業務一線具有相應決策權，實現小規模團隊領導調整與快速響應。各聽亮單元直接面(miàn)對(duì)客戶，冷窗提供端到端、以客戶價值爲導向(x舊船iàng)的服務和平台，如：著小制名的海爾創客組織依托組織整體資源平台實現自主經(jīng)營。

當敏捷性應用到工作模式中時(shí)（敏捷研發(fā)）：

最小可交付功能(néng)單元。將(jiāng)客戶的需求或宏大的目标劃鄉現分爲多個最小可交付的功能(néng)單元，通過(guò)快速持身鐘續的叠代交付來實現客戶需求或宏大目相師标。最小可交付功能(néng)單元是能科見(néng)夠提供給客戶直接使用的，實現某項或最小功能慢紙(néng)的服務或産品單元。在敏捷軟件開(綠飛kāi)發(fā)中指可以運行的軟件，就(jiù)是客戶遠厭可以操作的最簡單基本軟件，而此軟件最終完美的滿足客戶需求你劇，將(jiāng)圍繞此功能(néng)單元經(j飛拿īng)過(guò)多次的縱向(xiàng)與橫向(xiàng)叠代來實現算好。

客戶深度參與。敏捷工作模式除了強調團隊内部高學媽效充分溝通以外，還(hái)包括團隊間和客戶間的有效溝通。爲了實現快速叠代，鐵錢以最快速度爲客戶創造價值，并獲得客戶反饋。組織更好(hǎo)的理解客些有戶深層需求，需要客戶在價值創造過(guò)程中的深度參與，隻有錯上客戶的深度參與，爲客戶提供的功能(néng)價值才能(né錯請ng)進(jìn)入真實的使用環境進(jìn)行檢驗。老近

流程的快速叠代。將(jiāng)客戶的宏大目标按照緊急重要程度劃民會分爲若幹個最小可交付的功能(néng)單元，針對(duì)最小可交司喝付的功能(néng)單元組織沖刺性開(kāi)發(fā)、西亮測試和交付。快速持續叠代從兩(liǎng)個方向(xià現到ng)進(jìn)行，針對(duì)交付時(shí)客戶的反麗視饋持續對(duì)已有功能(néng)進(jìn)行縱向(xi樹爸àng)升級與橫向(xiàng)拓做影展。這(zhè)種(zhǒng)術吧持續過(guò)程中的互動以及基于現有功能(néng看在)的叠代，能(néng)同時(木商shí)快速響應客戶需求的變化，亦能(néng)通過(guò)已實現功能(né跳件ng)對(duì)客戶真正需求進(jìn)下國行檢驗，挖掘客戶真正需求，爲客戶創造更大價值去西。最終與客戶一起(qǐ)成(chéng黃相)長(cháng)，實現客戶目标。

團隊内部的充分溝通。團隊内部的充分溝通在敏捷組織、團隊中都(dōu)扮演重要角色，隻有充分、高個討效的溝通才能(néng)确保敏捷協同的實現。高效的敏捷溝通中，爲提升溝我為通的效率，敏捷研發(fā)原則強調妹南面(miàn)對(duì)面(miàn)溝通勝過(guò)書面生術(miàn)溝通。

當團隊具備敏捷性時(shí)：

敏捷領導力。敏捷組織的自我管理導向(xiàng)使等級在敏捷組織中被(bèi件輛)極度減少，客戶的深度參與有利于快速響應客戶變化和快速準确執行。敏學路捷組織需要個體以開(kāi)放的心态面(miàn)對(duì)變化，同時(s西市hí)高度的個體自治性，需要組織激勵與組織資源老術的支持，需要領導的智力激發(fā)與個人關懷。

敏捷人員。敏捷組織中每個員工都(dōu)是分布式網略的末端節點，是一個決策自主體，具討答有個人主體的自治性、适應性與協作性特征，在充分授權自治環境中積極主動地完技員成(chéng)任務，同時(shí)能(néng)夠随著(zhe說文)環境的變化自主學(xué)習，持續提升自身适應環境變化的能(nén我她g)力。

敏捷團隊氛圍。敏捷團隊氛圍幫助員工點燃個人宗得地旨和激情，每天都(dōu)緻力于實現增長(cháng)、創來要新，促進(jìn)健康競争。敏捷組織文化強調個人内驅力的慢也激發(fā)，鼓勵員工創新與自我挑戰；以互信爲基礎建中用立組織與成(chéng)員、團隊之間，成(chéng)員之間的支持性組織環境與輛城氛圍。面(miàn)對(duì)複雜多變動的環境，快姐從速的感知與反應，隻有建立支持性的組織環光冷境與氛圍才能(néng)讓團隊成(chéng)農那員勇于創新、自我挑戰與健康競争。

03

敏捷環境下，HR如何先升級自身能(néng)力

在這(zhè)些趨勢下，解放活性，建立三個連接，人關推動三個轉變，HR需要進(jìn)行升級：

HR的1.0版本，就(jiù)是專業化和程序化。各銀相模塊和系統都(dōu)很規範，掌握各類專業的HR技術年做工具，把人這(zhè)種(zhǒng)要素資源，盡可能(néng)關務專業化配置、提升效率。

2.0版本，HR開(kāi)始戰略化和價值化，意味著(zhe分麗)把人變成(chéng)資本。HR開一身(kāi)始是把人看投資标的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長醫說(cháng)期持有，長(cháng機下)期變現。藍籌股，用另外的操盤手法管理、激發(fā)。垃圾股，要請商用各種(zhǒng)方式平倉，做人白理力差異化的股票投資組合，最後(hòu銀什)投資回報率最高，提升價值。

3.0版本，我稱之爲HR的業務化、交互化讀視。其本質是HR的角色要有更強的客戶導向(xiàng)子金，變成(chéng)準經(jīng)營日美單元、具備精英化能(néng)力，走到高謝資層、業務經(jīng)理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種(z從那hǒng)流行的HR概念和前沿工具開(kāi)展業暗就務。

4.0版本，自主化、自驅化。組織裡(lǐ)面(miàn)孵化新物種(zhǒn日但g)，開(kāi)始有越來越多的新業務探索、創客團隊時(志章shí)，這(zhè)個時(shí)候HR的産品化能(néng)力更強了，還校能(néng)夠給授權賦能(né問個ng)的單位和單元，推送定制化的産品。

5.0版本，合夥化、共創化。組織敏捷到變成(chéng)小企業家聯通個盟、創客聯盟的時(shí)候，HR就(jiù)成(chéng)爲内部創客的還腦合夥人了，就(jiù)走到了你們支持湖訊服務的創新者身邊，就(jiù)拿如像企業要走到客戶身邊一樣(yàng)，天天和他們在一起(qǐ)交信南互交融，在治理結構層面(miàn)與訊南内部創新者和探索者合夥共創，成(chéng)爲爲創客們融人、融資的對請合夥人。

04

敏捷組織的組建過(guò)程

團隊轉型的前提條件：

前端業務團隊要實現獨立自主

須具備以下特點：

清晰的使命和目标：每個團隊成(chéng)員清楚的知道(拍草dào)自己團隊的使命是什麼(me)，應該做什麼(樂志me)，未來的目标是什麼(me)。

閉環、端到端的交付：前端團隊成(chéng)員由不同領域的精英組成(chéng)月的，能(néng)夠閉環地完成(ché資子ng)一個端到端的客戶需求。

高度授權：團隊高度授權，根據目标做出決靜時策，面(miàn)對(duì)VUCA環境時(shí)能(néng玩長)敏捷反應。

團隊自主運作需要的運作環境：

簡單有效的協調機制：确保整體的規劃和内部沖突的協調決策簡單吃術高效。

信息共享：允許信息橫向(xiàng)傳遞與交流，使信息利用更爲充分及時(shí黑話)。

領導力：領導者的角色從管理者轉變到服務雨費者，其職責是去溝通哪些問題需要解決及其原因。而整個敏捷團隊就(風外jiù)要協力找出最好(hǎo)的解決方案。

文化：透明、分享、鼓勵創新、容忍失敗。

采取“團隊+大後(hòu)台”模式：

前端團隊的自主敏捷運行，離不開(kāi)強而有力的後(hòu)台支持，日師大後(hòu)台能(néng)夠費歌源源不斷的爲前端團隊提供彈藥和糧草，讓他們沒(méi)有後鐘雪(hòu)顧之憂的向(xiàng)前美校沖鋒。

05

敏捷組織轉型的一般規律

轉型評估：我們在哪裡(lǐ)？要去哪裡(lǐ)？

包括内容：了解并診斷現狀、展望願景與目标、研究FT适應性及變革時(shí黃來)機、通過(guò)溝通從而達成去說(chéng)共識。

轉型方向(xiàng)設計：我們如何去？

通過(guò)業務解耦、組織解耦、技術解耦、座位耦合等方式，使得團隊内從多的每個成(chéng)員相對(duì)獨立，通過(guò)FTO村暗選擇合适的團隊成(chéng)員。

轉型實施：我們要怎麼(me)做？

變革實施與溝通、配套機制設計及實施

運營優化：我們如何做得更好(hǎo)？

通過(guò)提升團隊人員能(néng)力、建設團隊内部的敏捷文化、費理做好(hǎo)研發(fā)管理的與FT評估并業會持續優化。

06

什麼(me)團隊适合采用敏捷型組織變革？

适合采用敏捷型組織變革的團隊：

1、創新型業務

在未思考清楚到底應該什麼(me)組織架構去搭建團隊時(shí)，可以利用喝放敏捷型組織架構先跑起(qǐ)來再說(shuō)。

2、 臨時(shí)型業務

招之即來，來之即戰，戰之即勝，勝之即散的臨時(s工內hí)性業務也是适合這(zhè)種(zhǒng)敏捷型組學男織的。

不适合采用敏捷型組織變革的團隊：

業務處于突破期

一方面(miàn)，在業務突破期采用敏捷型組織時(shí)，會(huì)導廠地緻人心的不穩定，對(duì)團隊來學亮說(shuō)是一個傷害。另一方面(miàn)，在這(zhè)一紙到時(shí)期團隊的管理問題往往并不嚴子弟重，可以靈活快速調整，不需要系統化變革。

寫到最後(hòu)

總的來說(shuō)，企業敏捷變革理應從四個方面(miàn)同時(shí)都化著(zhe)手：

業務流程細化--流程盡可能(néng)細化到小團體，盡量降白新低一個小組織多項職能(néng店輛)的現象，與此同時(shí)構建合理溝通模式，將(jiān分師g)小組織有效聯結；

組織“模塊化”--跨職能(néng)團隊，以任務/項目爲導向錯河(xiàng)根據流程分組協作，文和責任到人，項目分工自上而下，實時(shí)反饋藍什自下而上；

人才管理實時(shí)化--建立實時(shí)員工檔案，動态人才複盤，績效考核綜合團隊整體績效都看情況；階段性人崗匹配分析，保留員工畫像爲人才選、用、育、留提供參考；

企業文化敏捷化--開(kāi)放式溝通環境，鼓勵創新，大膽授權和實施輔導，不斷培養敏下理捷文化核心領導者，帶動員工自主挖掘、自我提升，激發(fā)創造力女花。