企業生命力在于響應來自市場的、客戶的需求。企業無論大小，其職能(néng低計)由崗位分工和協作來實現，崗位是企業組織設計和組妹錢織發(fā)展的基礎。

崗位管理時(shí)常處于一種(zhǒng)沖突的兩(liǎng)難境界。員工車風願意處于一種(zhǒng)靜态的執行狀态中，按照規範标準完成(ch河雨éng)工作任務，行爲可預期，便于相互銜接；面(miàn)對(duì)不秒錢斷變化的社會(huì)環境和市場需求，企業需要引西區導、追逐、響應市場的業務需求動态變化，這(zhè)快間就(jiù)需要企業活力和市場競争力。

01

崗位責任制——分工負責、各司其職

企業的各項功能(néng)都(dōu)是通過(guò)崗位設置來分工和協作的。畫大崗位承擔著(zhe)企業分工賦草作予的某些職能(néng)，協作也是分工的一種(zhǒng)形式。一個崗位店兵就(jiù)是由若幹個常規性的、目的相同或屬性相似的工作任務組成(ch間音éng)。

崗位責任制就(jiù)是要求崗位任職者承擔崗位責任，完成(chéng)崗位相快哥關的工作任務，實現崗位目标，達到崗位設置的目的。體湖不同的崗位相互支持、銜接，最終實現企業組織的目媽友标。

落實崗位責任制，需要關注以下五個方面(mi舞家àn)：

客戶導向(xiàng)，企業中各類各樣(yàng)的工作任務，由近小于職責分工形成(chéng)，這(zhè)些工作任麗日務的核心是服務市場和客戶，識别和滿足市場客戶的需求，實現客紅北戶需求内部傳導，缺少這(zhè)樣(yàng)的客戶需求導向(xiàng)，吧高所有工作任務容易産生本位主義。

績效引導，可從不同角度完成(chéng)一件工鐘讀作任務，工作目标或績效就(jiù)是明确工作兒鐵任務的過(guò)程或結果要求，企業目标是一系列工作目标疊加和嵌套形成空物(chéng)的，缺少工作目标或績效，工作任務失黑購去了方向(xiàng)。

流程保障，各項工作任務，不管簡單與複雜，都(dōu)舊歌難以一蹴而就(jiù)，流程是完成(ché美舊ng)工作任務必須的過(guò)程和步驟，工作過(guò)程睡舊的确定性消除工作結果的不确定性。而工作方法輛業是這(zhè)些具體步驟中操作技巧的應用。

要事(shì)爲先，崗位職責由若幹主要職責組成(chéng)，履行每項職責需要完成(ché請算ng)若幹件工作任務，這(zhè)些職責和工作任務相互交織在一起(qǐ)，不能間同的崗位職責和工作任務的先後(hòu)順序以要事(shì)爲先。

責任落實，履行崗位職責就(jiù)是執行工作任務，在執行工作吃動任務過(guò)程中可能(néng)存森可在各種(zhǒng)問題，遇到這(zhè)樣(yà房會ng)或那樣(yàng)阻礙，責任促使要解決這(zhè)些問題和克服白化這(zhè)些障礙，保障崗位目标實現。

02

任務小組制——團隊協作，規模緻勝

任務小組制就(jiù)是以團隊方式完成(chéng)工作任務，這(zhè)個團隊要完成(chéng)的可務物能(néng)是重複性的工作任務，也可能(néng)是非重複性的工作任山藍務，并且有發(fā)揮組織協調作用的團隊組長(cháng)。重複性計答就(jiù)是工作方式相同或相似，非重複性就(jiù)是工作目的相同或相似。哥分

生産性任務小組的工作任務來自于批風討量訂單，由于工作任務重複性強，這(zhè)些工作可由機械手或智能(低懂néng)控制所代替，在一些制造業、物流懂錢分揀運輸和軌道(dào)交通駕駛等現代工作現場務資已出現如此工作場景。而輔助支持性的維護維修任務小組仍是必須的，未來可能(n費路éng)由更加智能(néng)的方式完成(chéng)。

一些非重複性的工作任務，如客戶定制化産件區品生産或服務，工作任務的個性化需求滿足，實際是通過(g微快uò)增強崗位任職者的素質條件來保障，若是采用機械手或智能(n務票éng)管控，就(jiù)需要增強智能子多(néng)水平或能(néng)力來實雪鐵現。

職能(néng)制任務小組目标一緻、分工負責。作爲任務制小組一種(zhǒng)特殊形式，隻要工作任務具有某國道一特定性質，或工作任務具有特定目的，工作任務無論何時(shí)出現，也不論工作任務以何種(zhǒng)形式發(fā)生來議，這(zhè)些工作任務都(dōu)由職能(土船néng)制任務小組去完成(c相刀héng)。

業務訂單的獲取就(jiù)是一種白妹(zhǒng)職能(néng)制任務小組制秒算方式進(jìn)行的，這(zhè)個任務就(jiù)是圍農也繞獲取訂單，組織開(kāi)展一算話系列的區域性的或産品性的商務活動，與生産性工作任務不同的是，獲取訂單的工身見作方式存在一定的不确定性，識别客戶的需求、知購方案溝通交流、商務洽談和文檔合同整理等，她著所有這(zhè)些工作任務旨在獲取訂單，模式具有重複性，但是具土吃體任務不具有重複性，甚至需要創新。

職能(néng)制任務小組與職能(néng)制任務部門主要區别在于，職事草能(néng)制任務小組側重于單一性質的工作任很務務的完成(chéng)，包括解決各種(z外器hǒng)任務自身的問題，如人事(shì)部門的招聘組，财務部的核算相靜組，供應鏈部的物流組等，職能(場民néng)制任務部門的範圍更廣泛討好，往往包括若幹性質不同，但又密切聯系的任務小組。在錯醫某種(zhǒng)意義上，職能(néng)制任務部門是職能(néng好舊)制任務小組的升級版，功能(n地西éng)更多、範圍更廣。

項目制任務小組時(shí)至事(shì)畢，功成(chén妹上g)身退。項目制工作任務具有時(shí)間範圍和工作任務目标的雙重約區機束，一旦這(zhè)批工作任務完成(chéng)或目的達成(chéng)，這了醫(zhè)個任務小組的使命也就(jiù)完成(ch多在éng)。這(zhè)個時(shí)間範圍短的數十日老分鍾，長(cháng)的數十年。

企業的産品研發(fā)、設計或運營，都(dōu)可采用這(z作房hè)種(zhǒng)項目制任務小組方式，一個産品或一項服務，甚務還至一項活動構成(chéng)一個項目，包括了一系列的工作任務。工作任務又以動子工作職責的方式分配到若幹工作崗位，以崗位責任制形式落實，同時(s照快hí)提高工作任務落實的專業性。

且不說(shuō)客戶需求的差異，看看我們與都坐其他同事(shì)的思維差異，同樣(yà家答ng)的産品、服務，由于不同客戶需求，或爲滿足客拿知戶不同需求，定制化和個性化的産品或服務就(jiù)不可避免，為輛項目制任務小組就(jiù)是适應這(zhè)樣(yàn學數g)的階段性的工作任務安排。

矩陣制任務小組兼收并蓄了項目制和職能(néng)制的優點。矩陣制任務小組具有項目制任務小組的靈活性，完成(chéng)一項事煙項目工作任務後(hòu)就(jiù)功商低成(chéng)身退，同時(shí)恪守職能(né算事ng)制任務小組的主要職能(néng)，隻要職能(néng)相關的工內懂作任務發(fā)生，職能(néng)制任務小組都(dōu)河劇要盡職盡責。企業管理職能(néng)制的目的在微飛于以規範化提高标準化，進(jìn)而提高效率，現代管理思想兒讀基本如此。

03

獨立核算制——直面(miàn)價值，牢記初衷

在既有的會(huì)計核算方式基礎上，獨立核算制細化核算單山亮位。在集中統一核算的體制下，企業由于各種(zhǒng)需求設立若幹獨立了冷核算的業務經(jīng)營單元，包括阿米巴謝吧、分公司、事(shì)業部、事(shì)業群，其中最爲引入關注的朋業當屬阿米巴。

獨立核算，實際相當于企業的管理會(huì)計，各個企業根據産業特點和管理需要設來從定核算科目和統計方法，目的是提高管理針對(du一村ì)性，增強決策的精準性。如此勢必要增加會(huì)計人員或相呢地關人員的工作量，甚至增加崗位或人員，進(jìn)而增加管理成相現(chéng)本，實際上多數企業的成(chén光關g)本費用信息并不力求準确，而是強調重要性原則。

管理會(huì)計不同于财務會(huì)計，财務會(huì)計由于涉及國(g東草uó)家稅收及統計，受國(guó)家政策飛腦法規監管和指導，各個企業遵循國(guó)家統一的會(huì)計準則和相關信來法規。

全面(miàn)預算依托現有組織，建立責任中心的獨立核算。企業發(fā)展到一定規模，企業分工帶來了内部職能(nén上好g)定位的模糊性，尤其當企業出現衆多的分子機構或業務單元時(shí)，需要進但銀(jìn)一步明确各個分子機構的責任。

年末歲初，企業通常開(kāi)展年度全面(miàn)預算計西村劃編制，各個分子機構或業務單元作爲責任中心，也是獨市土立核算單位，需要根據其責任類型進(jìn)行不員民同的預算項編制，一部分被(bèi)歸入成(chéng)本中心、一部分被(bè船媽i)歸入費用中心，一部分被(bèi)歸入飛男利潤中心。值得一提的是，利潤中心意味可制都以帶來利潤，但未必能(néng)夠實現利潤。

劃分阿米巴組織獨立核算，強化創業初心。阿米巴創始人稻盛和夫在其自傳中談起男海(qǐ)創業5年後(hòu)創設阿米巴管理機制時(shí)說(shuō)，創設阿米巴的目的資志是讓人人成(chéng)爲經(jī醫化ng)營者，最大限度發(fā)揮每個人的能(員年néng)力——回到創業階段，把整個公媽站司劃分成(chéng)若幹個小規模的經(jīng)營單拿技元，獨立核算運作。

現代企業成(chéng)本管理中也有一個基于活動的成(chéng)筆村本核算體系，即某項産品或服務的成(chén照場g)本以投入的物料和人力及各項管友校理活動的資源消耗費用來核算，與日常的、把管理費用分攤的傳統成(c站熱héng)本核算體系有所不同。

阿米巴和ABC成(chéng)本法都(dōu)要求精确核算産品或服行化務的成(chéng)本，不同的是阿米巴在精确核算成問通(chéng)本費用的基礎上，什現再核算虛拟收益——單位時(shí)間創造價值。ABC成(chéng)本法拓寬了成(chéng)本核算範圍，産品（服務）成金場(chéng)本更準确真實，爲企業妹是改善經(jīng)營，資源決策、産品定價提供支持，增強企業的競争力。

阿米巴和ABC成(chéng)本法不同點在于，阿米巴是一個管理體系，從對木組織崗位、内部交易和核算體系，到人員激勵獎懲，希望通過(guò愛唱)企業内部的組織設置來激發(fā)企業人員的活力，而ABC成(chéng)本法依然是企業财務管理體系，可以說靜得(shuō)這(zhè)是FBP（财務業務夥伴）的一項基礎内容。長但

獨立核算制維護現有組織，激活組織活力。海爾的人單合一模式和華爲的鐵三角模錢空式，早期都(dōu)在一定程度上借鑒了阿米巴的精益管理思想，借鑒老黃的就(jiù)是獨立核算，但各自根據企業的實際和設想，不局限可新于獨立核算，并且進(jìn)一步延伸至獨立經(jī訊雜ng)營。

很多企業在試行合理化建議獎勵機制，希望借此激發(fā)員工參與管理空厭，有的企業富有成(chéng)效，但更多的企業合了舊理化獎勵徒有形式，原因在于合理化建議的方向(xiàng)過(g著人uò)于狹隘，企業也希望借獨立核算機制進(j是友ìn)一步引導、激發(fā)和運用合理化建議。

04

獨立經(jīng)營制——内部創客、産品/産業創新

經(jīng)營意味著(zhe)謀求業務盈利。不管何種(zhǒng)商業模式，企業設立即意味著(zhe)要向(xiàng現紅)社會(huì)提供産品或服務，即使有許多什錢諸如“客戶滿意”、“客戶價值最大”及利益相關者等經(jīng)窗醫營理念，企業經(jīng)營的基礎就(jiù)在于開(kāi)源節流，保持紙放盈利保障企業生存，并促進(jìn)發(fā)展。

現代資本的風險投資诠釋著(zhe)企業經(jīng)營的另外一種(z費我hǒng)模式，企業創業階段一段時(shí)期的盈利性缺乏而需要多輪融資，通海企業經(jīng)營意味著(zhe)企業收益呢錢預期性與投資風險性的平衡管控。

企業始于經(jīng)營，然而經(jīng)營有多種(zhǒng)技音形式。獨立經(jīng)營制初級階段就(jiù)是連鎖經(jīng近音)營制，每個獨立店鋪就(jiù)是一個獨立經(jīng)營單元，每個店鋪章遠都(dōu)需要開(kāi)源節流，開(kāi)源意味著(zhe)開(k土電āi)拓市場業務，節流需要控制提供産品或服務的成(c你物héng)本費用支出。

之所以說(shuō)連鎖店是獨立經(jīng)營制的初級形态，就(街木jiù)是因爲連鎖店經(jīng)營，需要前期規劃、運營過(guò)作樂程的品牌、供應鏈及管理服務等支撐，這(zhè)些支撐服務，完全獨立運離體營的企業也可以通過(guò)多種(zhǒng)形式的外包獲得，這匠年(zhè)就(jiù)造成(chéng)了與完全獨立經(jīng)營服用單元的不同機制。

獨立經(jīng)營制是企業發(fā)展到一定階段後(hòu)的返璞歸真。一些企業由于産業多元、分子機構、職能(néng)單位林立，企業經(jīng)營離問更多依賴于規模壟斷效應，經(jīng)照聽營決策、管理推動與任務執行層之子北間的層級多，市場應變、響應能(néng)力不足，形成(chéng)家那了大企業病，管理漏洞百出，人均效益低、人均效率不高，甚至出現隐形虧損的迹象。工拍

這(zhè)些傳統企業通過(gu鐘理ò)劃小經(jīng)營單位，強化分子機構、職能(néng)單位的獨立窗女經(jīng)營機制，獨立經(jīng)營機制也就(jiù)是自主員數經(jīng)營機制，企業業務收入和成(chéng)本費用都(d算吃ōu)是由這(zhè)些分子機構、職能(néng)單人土位實際活動而産生，實現自負盈虧，優勝劣汰，如很房此激發(fā)市場拓展能(néng)力、内部管理能(néng)力和持續發(南道fā)展能(néng)力。

互聯網企業借助獨立經(jīng)營制創新突破。互聯網時(shí)代，信息技術打破時(shí)空界限和信息限制什男，大大縮減了傳統産業的産供銷的價值鏈過(guò)程，傳統産業需要借助中東互聯網轉型升級，互聯網行業的産品或雜視服務不斷叠代、推陳出新。

互聯網企業的産品設計和運營管理，與工業時熱光(shí)代的産品設計和營銷管理顯著不同跳妹，互聯網企業更适合獨立經(jīng)營制促進(jìn)創新，借助信從南息傳播和人人聯網，互聯網産品通過(guò)拉新、留存、促活、轉化和是路裂變來推動企業發(fā)展。

企業經(jīng)營本是一種(zhǒng)資源整合，激發(fā)票唱活力與資源整合有時(shí)存在魚和熊掌的悖論。近年一些平台企業、生态企業越來越體輛受到追捧，因爲這(zhè)些企業腦答形态更加傾向(xiàng)于給與基層分子機構、職能(頻火néng)單位的經(jīng)營決策權，更有一些給與獨立經(jī物現ng)營權，當然還(hái)有一些企業將(jiāng)那些面不作(miàn)向(xiàng)市場和客戶的職暗民能(néng)單位，命名爲前台，器討把支撐機構和職能(néng)稱之爲中台、後(h問日òu)台，然而一些後(hòu)台照錯的職能(néng)又以BP（業務夥伴）形式來支撐業務單元。

一些分公司、事(shì)業部、事(shì)業群獲得學日更多授權，強化其獨立經(jīng)營體制，而就街子公司，項目公司和子集團本身就(jiù)是獨立通司經(jīng)營機制。從企業總部或集團來說(shuō)，分子機構、職能(月對néng)單元雖然具有較大的經(jīng)營自主權，但絕問話不是完全獨立的市場主體，就(jiù)是平台企業、生态型企業，戰略管控也是基歌術本前提。

若沒(méi)有戰略，沒(méi)有中台、後(hòu)台支持笑少，或支持不力，支持實際也是管控，分子機構獨立經(jīn生黃g)營勢必各自爲政、獨立自主，自厭自力更生，企業整合資源的機會(huì)也就(jiù)愛去沒(méi)了。