口 述：李祖濱 德銳咨詢創始人、首席顧問

編 輯：葉開(kāi)甫

來 源：正和島

本文節選自李祖濱在正和島線上會(huì)議欄目“正和塾·行走的習厭智囊團”上的主題分享《如何避免人力資源的“風多死海效應”》，内容有删減。

01、職場的“死海效應”

今天我就(jiù)“企業如何避免人力資源的死海效應”這跳暗(zhè)個話題，跟大家做個分享。

我們知道(dào)，死海的水平面(m們湖iàn)，因爲淡水蒸發(fā)而不斷降低，随這暗著(zhe)時(shí)間推移變成(chéng)了鹽湖科技，死海的鹹度是海水的八倍，幾乎沒(méi)有生命存在。

在企業裡(lǐ)，有才能(néng)、高效率的員工就(jiù)像淡水，最可能黃的(néng)離開(kāi)的也是他們，那些傾向(xià車他ng)于留下來的人就(jiù)是效率低的員工，對討他們感激現在這(zhè)份工作，在管理上的要求也不高車那，時(shí)間久了，承擔更多工作，有些人還(hái)成是月(chéng)爲公司的中層，最後(hòu)組織也村秒離不開(kāi)他們，這(zhè)就(jiù)是職場的“死很人海效應”。

造成(chéng)死海效應的根本原因有兩(liǎ窗站ng)個： 一是薪酬水平不高；二是沒(méi)有人員淘汰，一直給不适合的人機了山會(huì)，讓他去負責，逐漸培養出的員工，對(duì)外沒(méi)有競争力工好。

我們之前做過(guò)關于薪酬浪費的調查，女商結果顯示， 在薪酬的七大浪費中，“最大的浪費是工資發(fā)給不合适的人”。

我們提出了一個薪酬-人才-利潤的邏輯鏈：要用高于體街市場水平的薪酬，吸引高于市場水平的人才，提供高于市場水平的産品和服務，爲企業赢嗎費得高于市場水平的利潤。

一個公司想成(chéng)爲行業的領頭羊，某種(zhǒng)程度上，你要成(c生校héng)爲行業中薪酬的領頭羊。

我最近拿到一本書，開(kāi)篇筆著有這(zhè)樣(yàng)一句話： 隻有偉大的夢想而沒(méi)有偉大的人才，那麼綠樹(me)偉大的夢想隻能(néng)是空想。

02、逼走人才的三大浪費

爲了讓企業吸引和留住優秀的人才， 科還我們提出“345”薪酬：給三個人發(fā)四個人的工水會資，創造五個人的價值。這(zhè)種(好靜zhǒng)薪酬模式既讓員工獲得就報了高于市場水平的薪酬，又讓企業的薪酬總成(chéng)本低于開笑市場水平。

345薪酬是員工和企業共赢的模式，要實現這(zhè兒影)點，就(jiù)需要招到合适的人、晉升和留住優秀家說的人、淘汰不合适的人，讓你的組織中“合适的人”比話到例高于同行。

造成(chéng)人才“死海效應”的主要原因是，企業片面(miàn高路)關注人工成(chéng)本，導緻薪酬沒(méi)有競争力，招不到影票也留不住合适的人，無法淘汰不合适的人，企業效率變得低下，利潤降低，企業進來還(jìn)而更關注人力成(chéng)本，造成(chén現匠g)薪酬更沒(méi)有競争力。

我們發(fā)現企業制定薪酬普遍存在三個浪費：

1. 低工資造成(chéng)浪費

用低于市場水平的工資，招到低于市場水平的人才，討麗提供低于市場水平的服務和産品，得到低于市場水平的利潤，甚至無利潤年是。

2. 低固定高浮動造成(chéng)浪費

優秀的人才容易被(bèi)高固定工資吸引，績效、福利和獎金醫明對(duì)人才的吸引力遠遠弱于固定工資的力量，所以招聘時(shí)，坐空應聘者多數會(huì)問固定工資多少。

低固定高浮動這(zhè)樣(yàng)的薪酬在招河器聘人才時(shí)競争力比較弱，招來的普遍是低于市場水平的人才。這(zhè錢場)種(zhǒng)方式在企業早期經是秒(jīng)常被(bèi)使用，因爲早期存在很大風險，不河子知道(dào)有沒(méi)有客戶。但是很多企業規道媽模大了，甚至到了十幾億、幾十億時(shí)，還(hái)在習慣用低吧你固定高浮動這(zhè)樣(yàng)的薪酬，讓企業陷入術子吸引人才的困境。

3. 工資發(fā)給不合适的人造成(chéng)浪費

什麼(me)是不合适的人？不創造價值、消耗公司利潤頻電的那些人。

這(zhè)三種(zhǒng)浪費都(dōu)需要進(jìn)行杜絕，用智慧藍空進(jìn)行分享， 從低工資轉向(xiàng)高于市場水平的薪酬；用高固定低浮動的薪酬結構杜暗年絕這(zhè)樣(yàng)的浪費；讓腦西不合适的人下車，有機制地淘汰人，杜絕“工資發(fā)給不适合的人”造成(ch現草éng)的浪費。

03、人才盤點，怎麼(me)盤？

一個企業讓“不合适的人”離開(k學很āi)，人才盤點是個很好(hǎo)的機制。我們請劇建議，公司每半年都(dōu)要做身門一次，年終做一次，同時(shí)小型的人才盤點（那外比如轉正、晉升）随時(shí)可以做。

人才盤點能(néng)爲企業内部的晉升、薪酬調整、薪酬發河做(fā)放、人才培養、員工評優、股權激勵等，提供精準亮家的決策依據。人才盤點不僅以業績作爲評海大價标準，同時(shí)加上了價值觀、潛力、性格、動機這(zhè)些軟性的标準東鐘，同時(shí)考察人。

随著(zhe)外部環境、企業發(fā)展階段，業績會(huì)不這美穩定，而一個人的素質、潛力、價值問林觀通常是穩定的。通過(guò)人才盤點，我們就(公兒jiù)能(néng)區分哪些人是價值觀、業績雙高的超級明星，哪用票些是一高一中的核心骨幹、中堅力量，哪些是雙低的問題員工。

如果一個企業沒(méi)有人才盤點的機制，就(jiù)會(huì)支付更多現遠的工資成(chéng)本，把 超級明星、核心骨幹這(zhè)些利潤創造者應得的湖笑工資、獎金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分給雙低的問題員喝習工：這(zhè)就(jiù)是爲什麼(me)優秀的員姐聽工容易離開(kāi)的原因。

通過(guò)人才盤點，一個部門可以知道業我(dào)它的超級明星、核心骨幹、待改進(jìn)者、待淘汰者的數量，看體女出部門人才質量的分布，中堅力量是不是最多，待改進(jìn)者的數量是不是超愛動過(guò)20%，不合适的員工比例是不是過(guò用城)高。

對(duì)于超級明星，公司要在半年内給光大予晉升的機會(huì)，如果你不晉升他，那麼市銀(me)就(jiù)有企業給他西慢更高的職位、更好(hǎo)的薪酬，這(zhè)樣(yàng)的員工就(技呢jiù)會(huì)流失；對(duì)于待淘個在汰的員工給予三個月觀察，制定改進(jìn)計她快劃，及時(shí)淘汰。

很多企業說(shuō)，現在淘汰一個員工太筆弟難，拿不出證據。 有一家做超市連鎖的公司，五年前解聘一個員工給公司惹來很大的對放麻煩，後(hòu)來他們對(duì)解聘員工非常謹慎，不敢輕易去動。

我們幫這(zhè)家公司做了人才盤點之後(hòu)，他們對(duì大師)中層以上的28個人員進(jìn)行了淘汰，發(fā)現淘汰醫票過(guò)程比以前簡單多了。因爲整個人才盤點的标準、流爸弟程、機制是全員制定、學(xué)習的，哪怕落爲不勝任者，這(zhè)些窗員員工在被(bèi)解聘時(shí)都(dōu)會(huì問得)提到“實在抱歉，我自己能(néng)力沒(méi)有跟上公司水亮的發(fā)展”。雖然也有個别難以解聘的，但整體吧見上變得更加容易和有依據。

很多企業對(duì)于讓不合适的人離開(kāi)有顧慮，擔心補償綠懂金問題。 比如有的企業舍不得支付六個月工資的補償金，把員工留下來發(fā線數)了六年的工資。企業犯這(zhè)樣說年(yàng)的錯誤，是沒(méi)想清楚究竟爲了短期還(議她hái)是長(cháng)期。從短期看，一個員工拿六個月工資走了，這些路(zhè)半年是虧，但是從長(關哥cháng)遠看，這(zhè)個不合适的內身員工沒(méi)走，發(fā)了六年的工資。企業因小失照子大，顧了短期損失了長(cháng)小他遠利益。

一家企業無法解聘不合适的員工，還(hái)有一個原因多說是招不到足夠勝任的員工。我們發(fā)現很多企業在招人方面(miàn)的投下放入遠遠不夠。 我問過(guò)很多規模上億的企業的老闆，他們都(dōu)認公水爲，招聘人才比銷售産品更難，但是他們花在人才招聘的時(shí)和們間卻遠遠少于做銷售的時(shí)間。

隻有企業招到足夠勝任的員工，才能(néng)從容地解聘不日場合适的員工，否則各個崗位就(jiù)轉不起(qǐ)來。

另一方面(miàn)，很多企業在薪酬制定上都(dōu)一作很謹慎和保守，生怕薪酬定高了，影響企業的利潤。下的但是我們發(fā)現， 因爲薪酬定高讓一個公司虧損、倒閉，這(z學書hè)在國(guó)有企業當中偶有發(fā)現，但在金議民營企業裡(lǐ)面(miàn)幾乎放體看不到。

很多企業甯可忍受著(zhe)長(cháng)年缺少人才造成(ch分去éng)的損失，因爲人才能(nén是去g)力不夠讓公司失去很多機會(huì)，失去在市場上立足的口碑。

同時(shí)我們發(fā)現，有些企業在票醫制定薪酬、搶奪人才方面(miàn)敢于下賭注，敢于一廠錯開(kāi)始就(jiù)制定高于市場水平的薪酬。 2003年，我給龍湖地産做咨詢時(shí)，龍湖隻是一個十幾億章們規模的公司，在全國(guó)還(hái)聽不到它的聲音，但龍湖就行自(jiù)敢制定當時(shí)地産空票行業最領先的薪酬，到北大、清華、南京大學(作金xué)、複旦大學(xué)四所高校做校園招聘，給煙音出的薪酬跟世界500強一個水平，甚至高美村于當時(shí)萬科給校招的金額。這(zhè)樣(yàng)的舉措讓龍湖在此後(hòu短藍)幾年内，快速發(fā)展到百億規模，成(chéng)爲年煙地産行業人才管理的标杆。

這(zhè)個過(guò)程中，雨公我看到了吳亞軍在人才争奪上的“賭性”。其實很多企業家在拿訂單、買設學文備、投資時(shí)的賭性是有的，但是不敢少服賭人才，擔心人才有腿，自己會(huì)跑，而那些買下來的廠可器房、設備沒(méi)有腿。如果企業在人才上的競争力不夠，即便廠聽吃房、設備領先，因爲人才不夠領先也會師雪(huì)喪失競争力。

實際上，防止“損失”不是薪酬的根本，加大激勵才是。爲了加大激勵，爸公我們企業家在設計薪酬時(shí)要有我快賭性。

近三年來，我自己的公司通過(guò)測試，逐步在薪酬上加大賭性後(內銀hòu)，我們發(fā)現招到的嗎這員工水平越來越高，員工敬業度越來越高，公司的人均産值越來女城越高，像我們這(zhè)樣(yàng)的小規模咨詢公司，已經(jīng)能(n對會éng)夠跟外資咨詢公司搶人才了。還山

04、老闆和員工，誰先付出？

優秀的企業家敢于在人才的薪酬上下賭注，我們總結綠了出一個“先付勇氣矩陣”。

這(zhè)個矩陣縱向(xiàng)是先付城民出和後(hòu)付出的老闆，橫向(xiàng)是先付出和後(hòu物師)付出的員工。

第一，右上角是先付出的老闆遇上先付出的員工，老闆先付很討出，相信員工一定會(huì)努力，員工認爲隻要努力一定能(néng)得到回報，美業這(zhè)種(zhǒng)情況必定是共赢。

第二，先付出的老闆遇上後(hòu)付出的員工，員工覺得工微你沒(méi)有給我高工資我憑什麼(me)努力，先付出的老闆有主動志林權，能(néng)夠提高工作标準，篩選、重用優秀員工，放棄不努力的員工。

第三，先付出的員工遇上後(hòu)付出是車的老闆，老闆通常愛想：你沒(méi)有做出見雜業績，我憑什麼(me)給你高薪，那麼(me)先討唱付出的員工能(néng)留下就(jiù)是老闆撞大了件運了，不長(cháng)久， 因爲大多數優秀員工等不到後(hòu)付出的高兵老闆。

最糟糕的是後(hòu)付出的員工遇到後(hòu)付出的老闆，這(zhè學火)樣(yàng)的組合可以用句土很舊話形容——不知驢子不拉，還(h她林ái)是磨盤不轉。事(shì)情搞砸了，也分不清好(hǎo可工)壞。

這(zhè)個矩陣告訴我們， 老闆先付出才能(néng)夠穩小在定地招到、留住優秀的員工，達到企業和員工的共赢。

05、要做企業家，不要做富翁和好(hǎo)人

總結回顧一下，死海效應表現爲什麼(me)？優秀的員工亮鐵流失，不合适不優秀的人員留了下雪工來。造成(chéng)這(zhè)樣(yàng)的根本原因， 什電一是薪酬沒(méi)有競争力，二是企業沒(méi)有淘汰不合是紅适的人。

要解決這(zhè)些問題，往下分析是企業缺乏分享的智慧和勇氣。 村弟企業家怎樣(yàng)擁有分享的勇氣？那就(jiù)是放棄當富豪的想法。飛你真正的财富積累，不是你想當億萬富翁就(jiù)能(néng)當的錯不，真正的百億、千億富翁一定是他承擔看又了企業家的職責和情懷，爲社會(huì)創造更多利潤之後(hòu)雪分，自然而然就(jiù)當上去的。

缺乏淘汰的決心是什麼(me)造成(chéng)的？想當好(h他校ǎo)人，不管是對(duì)優秀員工還(森大hái)是差的員工，都(dōu)想在他面(地匠miàn)前當好(hǎo)人。

企業家既要有分享的勇氣，又要有淘汰人的決心。當好(hǎo)企業家，要把企業的國姐良性發(fā)展作爲第一要務，而不要把當富豪、做好從用(hǎo)人當作自己的第一要務。當你把個人利益放在企業服刀利益之後(hòu)，就(jiù)會(huì)擁有分享的勇氣，當你就學爲了公司的持續發(fā)展，就(jiù)不怕去得可得罪人，就(jiù)會(huì)有淘汰人的決心。

所以在制定薪酬、選擇人才時(shí)，應該從企業的長(朋件cháng)遠利益、整體利益出發(fā)，站在5-10年的角度思考，什麼(m呢可e)該做什麼(me)不該做，做到體務什麼(me)程度。這(zhè)樣(yàng)才要門能(néng)夠讓我們做出正确的抉擇！

轉載自原創文章： 《員工離職的3個真相》