企業實施變革很難，要提高變革成身金(chéng)功率，就(jiù)要在影響員工态度和管理行爲的基本要素方面(m黑藍iàn)達成(chéng)共識。通過(guò)考慮關于員道音工如何看待所處的環境，以及如何選擇行動方式，就(jiù)能(néng)夠大大照訊提高變革成(chéng)功的幾率。

要使員工改變自己的行爲習慣，成(chéng)爲優秀員工，需要嗎機具備四個基本條件：一是有一個具有說(shuō)服力的故事(shì)，因能西爲員工必須看到變革的目标，并且認同這(zh地林è)一目标；;二是角色楷模，因爲員工還(hái)必須看到他們所崇拜欣賞的首動見席執行官及其同事(shì)們身先士卒，以新的行爲方式處世爲人能們；;三是強化機制，因爲系統、流程和激日放勵機制必須與新的行爲方式保持協調一緻；四是能(nén去身g)力培養，因爲員工必須具有實施所需變老友革所必需的技能(néng)。

但是，試圖通過(guò)運用“常識”來滿足些物這(zhè)四個基本條件的理性管理者，姐銀通常會(huì)將(jiāng)自己的時(shí分黑)間和精力用錯地方，創建一些無的工通放矢的任務，他們試圖影響變革的快刀努力最終會(huì)産生令人沮喪、違背初衷的後(hòu)果。原化內因是因爲當實施這(zhè)一方案時(shí)，往往忽視服聽了人類天性中有時(shí)是非理性音作的，但卻是可預測的某些因素。爲了幫助理解，下面(miàn)詳細叙述湖醫使員工改變行爲習慣需要具備的四個基本條件。

創作一個具有說(shuō)服力的故事(shì)。在變革管理思想中，都器對(duì)于創作一個具有說(shuō)服力的變革故事(shì)、將(jiā冷花ng)其傳達給員工，并在不斷進(jìn)制子行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這(zhè)當然是刀國有益的忠告，但在實際操作中，爲了達到預期的效果，還(h店大ái)需要克服三種(zhǒng)缺陷。

其一是能(néng)激勵管理者的變革故事(shì)卻不能(néng低師)激勵大多數員工。根據直覺，這(zhè)輛喝類變革故事(shì)似乎都(dōu)很合理，但是，它們也常常難湖雨以達到變革領導者所期望的效果。能(néng)兒信激勵管理者和員工努力工作的最大動習年機分爲五種(zhǒng)影響形式，這(zhè)就(jiù)是對(duì)社會爸光(huì)的影響;對(duì)客地就戶的影響;對(duì)企業及其股東的影響;對(duì)工作團隊的影響;黃睡以及對(duì)個人的影響。

領導者所關心的動機與激勵廣大員工爲變革計劃投入額外精力的主要動機大都(d街鐘ōu)接不上軌。變革領導者需要宣講一種(zhǒng)能(n黑司éng)夠覆蓋員工動機的所有五個方面(miàn)的些湖變革故事(shì)。如果做到了這(zhè)東視一點，員工就(jiù)能(néng)釋放出巨大的活力，而另一方面(miàn知愛)，這(zhè)種(zhǒng)活力又花都能(néng)留住組織中的人才。

其二抱著(zhe)良好(hǎo)願望的變革領導者投入大量時(shí)間傳達資報變革故事(shì)，其中路演、員工大會(huì)和企業網站就(jiù下不)是幾種(zhǒng)經(jīng)常采用的傳達方法。當然，變革故事湖服(shì)确實需要傳達出來，但購但是，投入到傳達變革故事(shì)中的許紙飛多精力最好(hǎo)是花在傾聽上而不是宣講上。

人類天性中具有如下特點：對(duì靜也)于自己做出的選擇，更願意承擔其後(hòu)果。暗人變革管理采用的一些常規方法低估了這(zhè)種(zhǒng)影響。理性的思考者術場認爲，讓其他人自己去發(fā)現他(或她)已經(jīng)知了章道(dào)的事(shì)情完全是浪費時(shí)間——爲什麼(長話me)不能(néng)直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這(zhè吧錢)種(zhǒng)方法剝奪了其他人的活力，這(zh什地è)種(zhǒng)活力是推動變革所必需的，它源于一種(zhǒng)對(分可duì)答案的擁有感。

其三采用具有“正面(miàn)”和“負面(miàn)”特點科雪的變革故事(shì)，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法，甄别問師技題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然有事後(hòu)采取行動，已成(chéng)爲一種(zhǒng)最重要的變革模嗎理式，大概也是被(bèi)大多數企業組織所認可的一種(z土呢hǒng)變革模式。

但是，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事(shì)會(huì)讀科招緻責備，并引起(qǐ)疲憊感和抗拒感，很難激發黃坐(fā)員工參與變革的熱情和體驗。心理學(xué)中被(bèi)稱司懂爲“自我服務偏向(xiàng)”的現象就(jiù)是人類的自我感覺總是比實好空際的好(hǎo)。因此，變革管理者不要在一個方向(費習xiàng)或另一個方向(xiàng)上偏離得太遠。

角色楷模。傳統的變革管理理論認爲，領導者應該采取行動，成如森(chéng)爲所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的領導人，推放商動變革向(xiàng)組織的縱深發(fā)展。不過(guò從通)，遺憾的是，這(zhè)并不一定能(néng)産生所期望的效果。領導者錯誤地市煙認爲已經(jīng)“是變革本身”。大是木多數高管都(dōu)知道(dào)，草樹而且通常也贊成(chéng)甘地的一句著(子笑zhe)名格言“欲變世界，先變其身。”他為樂們緻力于使自己成(chéng)爲具有所期望行爲舉止的個人角色楷模。

但實際上，随後(hòu)并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。出現員拍這(zhè)種(zhǒng)情況的原因是，大多數高管并沒(méi)有將(ji會件āng)他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統的變革管計畫理方法推測，最高管理團隊充當角雜的色楷模是一件與意志或技能(néng)有關的事(shì)情，但事(下我shì)實是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，火又必須知道(dào)在個人層面(miàn)上有哪些東西需要變革。

其實“具有影響力的領導人”并不是實現變革的萬應靈藥。幾乎所有的離厭變革管理著(zhe)作都(dōu)強調了确定和動員組織熱老中某些關鍵人物的重要性，他們或者因爲其職位，或者因爲其人格魅力又麗(或二者兼備)，而對(duì)其他人的想靜討法和行爲具有超乎尋常的影響力。這(z分但hè)确實是一個合情合理、永不過(guò)時(shí)的忠告。

但是，具有影響力的領導人的角色正在逐漸發(f醫爸ā)生變化，從被(bèi)認爲是一種(zhǒng)可進(j她飛ìn)行更大範圍幹預的有利因素，演變爲一種(zhǒn農算g)實現變革的萬應靈藥。變革能(néng)否取得成外土(chéng)功，主要并不取決于幾做還個精心挑選的領導人多有說(shuō)服力，而更多地取決醫妹于社會(huì)在多大程度上接受變革的理念。

在實際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩會冷獲得提拔，并對(duì)推動變術紙革起(qǐ)到重要作用。因此，不應過(guò)分關注和依賴報呢具有影響力的領導人。而且變革領導河城者的注意力應該均衡地放在正确運用工我變革的所有四個基本條件上，以确保它們能(néng)以各種(zhǒng)方式相議話互補充，相得益彰，從而使變革的星星之火能(néng)在錢兒整個組織中迅速形成(chéng)燎火校原之勢的可能(néng)性最大化。

強化機制。傳統的變革管理理論強調了在組織結構、什白流程、系統、目标設定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革拍也的重要性。爲了使這(zhè)些機制更加看店有效，必須考慮到人們的行爲表現并不總是符合理性。金錢是激勵土花人們最昂貴的方式。那些嘗試將(ji金嗎āng)變革計劃的目标與員工的薪酬挂鈎的企業發(fā)現，這(zh短爸è)種(zhǒng)方式很少能(néng)將(j裡腦iāng)員工參與變革的積極性提高到所期那弟望的程度。出現這(zhè)種(z劇哥hǒng)情況是因爲它符合人性中的心理特點。

事(shì)實上，在絕大多數企業中影相，要將(jiāng)真正意義上上制的薪酬與變革計劃挂鈎的做法整合見冷到基于一大批指标來制定的薪酬體系之中，是極其困難的鐘從。其實人類的滿意度=感覺-預期。對(duì)于變革管理者而說鄉言，這(zhè)個等式的美妙之處在于，北習少量的、預期之外的獎金可以對(這北duì)員工對(duì)于一項變革計劃的滿意度産生超乎尋常的影響爸用。少量的預期之外的獎金獎勵對(duì)于提高開秒變革積極性具有非常大的正面(mià地用n)效果，而且這(zhè)種(zhǒng)效果會(hu房視ì)持續很久。

當然，流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關于公平喝上與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話，數照他們就(jiù)會(huì)反對(duì)自己的一己私利。在弟厭對(duì)企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進不內(jìn)行任何變革時(shí雪暗)，變革管理者應該注意哪些因素可能(néng到多)影響這(zhè)些變革，要高度關注員工對(duì)變革流河近程及其預期結果的公正性的感受。尤其對(duì)于議員會(huì)影響員工彼此之間互動方式的變革，以及會(huì)影響國門員工與客戶之間互動方式的變革應該慎之又慎。

能(néng)力培養。變革管理強調培養期望的變革所需要的技能(nén你錯g)和才幹的重要性。爲了保證變革成(ch理資éng)功，在實際操作中需要注意的是，員工的行爲反映了他們的所想、所你服感和所信。當管理者試圖通過(guò)改變員工的行爲方式來提高績效到筆時(shí)，經(jīng)常會(huì)忽視員工有媽的思想、感情和信仰，而正是這(zhè)些驅使著(zhe)員要兒工的行爲。同時(shí)僅有良好(hǎo)的意願是不夠的。優視音秀的技能(néng)培養計劃通常都(dōu)會(huì)考下見慮到，通過(guò)親自動手去做，要比光可但是用耳去聽的學(xué)習效果更好(可體hǎo)。這(zhè)些技能(néng)培養計劃采用了許多理嗎互動式模拟和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，他們回到工作崗位後雜機(hòu)將(jiāng)會(huì)實踐所學(xué還但)到的新技能(néng)。

要將(jiāng)日常工作中的實踐應用正式引入能美民(néng)力培養流程中，并對(duì城開)傳統的培訓方法進(jìn)行一些改進(jì嗎懂n)。首先，培訓不應該是一次性的事(shì)情。與此相反，車地應該采用一種(zhǒng)“現場加讨行工論會(huì)”的方法，將(jiāng)我我課堂培訓拓展爲一系列學(xué)習讨論會(huì)，其間穿插安排現場培訓。第二草銀，所安排的這(zhè)些現場培訓應該與參訓員工的日常工作直接挂動木鈎，以將(jiāng)新的觀念和技能睡器(néng)正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這(zh資懂è)些觀念和技能(néng)。應商從該對(duì)這(zhè)些現場培訓進(jìn)行可量化的、基報藍于結果的測評，表明員工已經(jī資很ng)達到的能(néng)力水平，并且出具承認和獎勵員工所獲她師得技能(néng)的證明。

綜上所述，通過(guò)認識人類事技獨特的社會(huì)偏見、認知偏見和情感偏見，同時時場(shí)通過(guò)提高對(duì)人類如何看待自己所處的環境，以及頻為如何選擇行動方式的認識，就(jiù)能(néng)夠對(duì)變革唱懂管理的方式方法進(jìn)行改革。而隻要充分創造上述使員工改變行家坐爲習慣的四個基本條件，就(jiù科笑)一定能(néng)夠使變革計劃取得更多、更好(hǎo)地成秒做(chéng)功！

作者：王先琳   來源： 世界經(jīng)理草那人