近期，微博上出現了這(zhè)樣(yàng)一個話題#團建等于他新變相加班嗎#，話題一出，閱讀量迅速呢議過(guò)億，引起(qǐ)網友們的深度共情和讨論。

團建，顧名思義是團隊建設的簡稱，被(bèi)企業管理者視爲宣傳企業文化的討師一種(zhǒng)手段，形式多爲：戶外拓展、集體會(huì)餐等化飛活動。團建的初衷，是激發(fā)成(chéng)員向行睡(xiàng)心力、進(jìn)而促進(jì他和n)團隊合作，本來是個有益于企業健康發(fā)展的好(hǎo)事(s拿話hì)情，如今卻成(chéng)爲了光廠年輕人深惡痛絕的職場負擔。

“談建興歎”“聞建即躲”等現象層出不窮，甚至有員工因爲參加團建後(h開微òu)對(duì)公司心灰意冷還分而選擇辭職。員工很委屈：爲何要占用我的喝票休息日和不熟的同事(shì)被(b村請èi)迫搞一些不會(huì)玩的用兵活動；領導也很頭大：宣傳企業文化怎看城麼(me)就(jiù)錯了呢？久而久之，“團建”成(chéng)爲企業的雞肋活空愛動，領導機械的搞，員工硬著(zhe)頭皮暗月上。爲什麼(me)越來越多的人不待見公司“團建”呢？

瘋狂團建≠宣傳企業文化

一個了不起(qǐ)的企業，一定是把虛的東西做實，把實好吃的東西做虛。良好(hǎo)的企業文化應該與公司戰略目标和員工發(fā)展深度結行熱合，浸潤在員工日常的工作習慣和辦公氛動市圍之中，而非領導者下達的強制規定之中。很多扭曲藍鐵的“團建”現象的出現是因爲領導者把企業文化想淺了。認爲組織員答們工一起(qǐ)搞搞活動，喊喊口号坐雜，就(jiù)是在宣傳企業文化了。喬布斯有這(zh低我è)樣(yàng)一句名言：文化不是紙面(miàn)上怎麼(高山me)宣傳，而是人們信仰什麼(me校高)，如何思考，怎樣(yàng)做事(shì)。開亮

關于華爲的企業文化，有這(zhè)樣(yàng)一個流傳在外信體的小故事(shì)：據說(shuō)，摩根史坦樹朋利投資公司的首席投資人Roach曾專程到華爲總部造訪，Roach是全球腦村知名的投資專家，所到之處，必定會(huì)有得到該企業鐵鄉領導者的盛情款待，本以爲這(zhè)次來到華爲，也會(huì)是同近明樣(yàng)的情況。沒(méi)想到直到行程數這結束，Roach團隊都(dōu)沒窗相(méi)有見到任正非本人，Roach失望氣憤道(dào)：我可以爲華爲帶技讀來3萬億美元的投資，任正非竟然不來見都場我。事(shì)後(hòu)，任正非也就(jiù)此解釋地報了一番，他表示，無論公司大小，如果是客戶，他隻要在就(jiù哥習)會(huì)接待，但Roach不是客戶。“爲客戶服務”是華爲創立之火區初就(jiù)一直在推崇的企業文化。無論是任正非拒見投資人，還(hái)是華爲問離上下一心，解決偏遠地區用戶的網絡微妹需求，都(dōu)是企業文化浸潤落實在但了日常工作中體現。華爲不會(hu弟厭ì)放棄任何一位客戶，也不會(huì)讓任何事(shì)情動搖客戶的權益。好電

所以，真正有效且深遠的企業文化的宣傳，不在你搞了多少團建活動，喊了文黃多大聲的口号，而是要在全公司建立“上下一緻”的花那價值觀，并落實到每一個員工的工作之中。一個組織裡(l小男ǐ)，居上位者的價值觀要影響其他人，必須他自己内在想要外來的、相信的、感受的都(dōu)完全一緻;形之于外，他所說(shuō)的和所做地拿的自然也完全一緻。這(zhè)樣(yàng)，日複一日進(jìn)行下去，才有廠場可能(néng)形成(chéng)術在一個符合所有成(chéng)員的企業環境，讓身處環境中子件的人，聽到的、看到的、感受到的都(dōu)完全一緻。慢慢地，在好工這(zhè)樣(yàng)的環境中，有些人銀北也開(kāi)始這(zhè)麼(me)想、這(zhè)麼(me)說(近醫shuō)、這(zhè)麼(me)的嗎做。當越來越多的人這(zhè)麼(me)做，其餘人耳濡目票北染，自然跟随，才有可能(néng)形成(chéng)不再逆轉的能(néng)綠著量場。一個員工都(dōu)無法認可裡爸和享受的“團建”活動，怎麼(me)能(néng)真正的凝聚團隊的創造力呢？

企業文化是公司的頭等大事(shì)

“企業文化，就(jiù)是企業遠著的‘中央銀行’。組織内的一群人怎麼(me)想、怎麼(me)做，怎麼(me)小分對(duì)待彼此、對(duì)待公司、對(duì歌為)待客戶，最後(hòu)反映在企業所有大制家小事(shì)上。”績效爲什麼(me)達不成(chéng)？員工爲什麼(me)化笑不合作？目标爲什麼(me)無法貫徹秒黃？……這(zhè)

些困擾領導者的難題，沒(méi)有一件與企業文化無關兒坐。企業出現的所有問題，如果我們去追溯調查，就(jiù)會(huì)發(fā)農秒現，這(zhè)些問題的本質都(dōu)是人的問題。解決人的問題，就(jiù)煙高需要建設一個有活力、可優化的企山拍業文化。稻盛和夫說(shuō)：優秀的企業文化是中小企業獲得發海門(fā)展的重要根基。《财富》雜志也明确指出過(guò)：世界500學章強的企業每一家都(dōu)善于給藍短企業文化注入活力。無論是大企業還(hái)是小公司，都(dōu)需睡看要一個有活力的企業文化。而這(zhè)個活力南關的依存條件，是“利他性”。也就線視(jiù)是說(shuō)，我們企業文化的建設需要建立在有利公司戰略實現和有利裡低員工個人發(fā)展的雙重“利他”的基礎上。然而農森，現實是，越是必須要做企業文化醫老的中小型企業，越是在企業文化上面(miàn)顯得力西姐不從心。

中小型企業的企業文化建設，既沒(méi)有像華爲、騰訊那樣(yàng店個)優厚的薪酬去支持，也沒(méi)有像稻盛和夫那從朋樣(yàng)，積累多年的文化底蘊來支撐。最終隻能(néng)走向(xiàn資自g)空喊口号，形式大于内核的結局。企業必須讓文化落地又歌，一旦文化落地生根，就(jiù)一定會(huì)反映在企業經(jī木上ng)營績效的所有層面(miàn)。要創造落地生根、長(chá筆喝ng)長(cháng)久久的企業文化，關鍵就(jiù)在“化性”兩(liǎng車票)個字上。

中國(guó)自古講究教化，“教”了以後(hòu)，還(hái)要“化離他”之，才算完成(chéng)。企業必須打造出音海一個共修環境，形成(chéng內姐)一個讓人同頻共振的能(néng)量場，員工的習些有性、個性、我執盡在其中“化”了，這(zhè)才是真正落地生還妹根的企業文化。在談論教育的時(shí都輛)候，我們常說(shuō)：“父母之愛子，水草則爲之計深遠。”這(zhè)句話放購離在企業是經(jīng)營和管理之道(dào)中也同樣(yàng)到看适用。沒(méi)有文化内涵的企業，可能(néng)看匠一時(shí)節省了一些人力和物力的投入，畫行獲得了一些當下的經(jīng)濟效益，但是很難長(cháng)久志相保持競争優勢與可持續發(fā)展開睡。

企業的安身立命之道(dào)：簡單

企業究竟需要什麼(me)樣(yàng)的企業文化呢？答案分黑隻有兩(liǎng)個字：簡單。從組織文化的角度來看，企業文近車化有三大要素：存在意義、行爲準則和最終目标。存在意義即全公司議都上下一心的“使命感”，很多老闆崇尚“狼性文化”，認爲培養員工的使命感就(j人技iù)要堅持喊口号、搞拉練。其實，員畫培養員工使命感隻需要將(jiāng)使命具象化，例如員工KPI的合理制很冷定。

行爲準則爲員工的價值觀，一個公司員工輛動是否有“上下一緻”的價值觀，決定著(zhe)這(zhè)個公司能(néng)否用呢有效推進(jìn)一些具體的執行任務。最終目标也就(jiù)是全公司的共同願都花景，這(zhè)關系著(zhe)領導者提出一照下個戰略目标後(hòu)，能(néng)否長樹被(bèi)層層拆解認同，且有效落實。企業的安身立他制命之道(dào)爲何？答案隻有兩(liǎng)個字：簡單！”一群人在一起(qǐ長場)，很容易把彼此弄得更不簡單，尤其是領導者和管理者，更容易自己讓自己“不簡單”視購。

領導者的事(shì)業能(néng)否基業長(cháng)青，隻要看他自資這己能(néng)否把領導者的角色越做越簡單。浏覽網上備受吐槽數森的“團建文化”後(hòu)發(fā)現：大多引志員起(qǐ)員工反感的都(dōu)錢機是因爲領導者將(jiāng)一個簡單的事(shì)情複雜化了——爲了提看銀高員工凝聚力，強迫員工喊口号、徒步拉練、集體玩遊戲。員工帶著(z雨錯he)負面(miàn)情緒硬著(zhe)頭皮參與活動，不僅沒(méi)歌間有真實參與的幸福感，而且會(huì)加可工深對(duì)公司的不滿。一群人不快樂的參加一個複雜的活動，怎如關麼(me)能(néng)營造一個快樂的企業文化？所以，要想團建辦得們通好(hǎo)，首先要從領導層開(kā相在i)始把事(shì)情想簡單點。

給足員工的向(xiàng)上成(chéng拍弟)長(cháng)空間

這(zhè)裡(lǐ)的空間指的的一個企業的員工村黑内在、人際關系和組織環境的成(chén業做g)長(cháng)空間，是縱向(xiàng)的、可優化的。很多領導者將(黑那jiāng)公司業績不佳，員工懶散被(bèi)動歸懂視因于工作時(shí)間投入不多。經(jīng)常通過(guò)規章、獎懲在綠等方法，強制要求員工必須投入更多的工作時(shí)間。好(hǎo)像員工每天下員見班後(hòu)在電腦前多坐一小時(shí)，就(j土場iù)多了一成(chéng)的業績。其實，企業想要取得更高的效能(néng)劇冷，提升員工的成(chéng)長(cháng)空間，才是重費窗中之重。僅僅是時(shí)間的增長(ch空樂áng)帶來的改變效果是受限的，因爲人一天能(見讀néng)全情投入工作的時(shí)間是有限的。

所以，讓所有員工各得其所，攜手同行，共同完成(chéng得著)企業的戰略目标，同時(shí)也實現員工個人的成(c中可héng)長(cháng)和優化，才是領導者和管理者急需要做的。當員工的城答成(chéng)長(cháng)空間有所提升，到雪同一項目所需的時(shí)間自然就(jiù)會(h照匠uì)減少，企業經(jīng)營績議藍效自然會(huì)有明顯的提升藍通，甚至可達到“質變”的效果。否則，抛開(kāi)空間鐵厭隻談時(shí)間，隻會(huì)導緻整個公司在原地打轉，效果數站甚微。一位剛剛創業的老闆因爲留不住人才，找到金惟純尋求幫助。金銀但惟純和他簡單的聊了幾句後(hòu些民)，決定去他公司看一下具體的情況。

那天正好(hǎo)有一老闆親自主持的全員會(huì)議需街吃要舉行，金惟純在一邊觀察旁聽發(fā)現，會(huì)議期間就高員工個個面(miàn)色凝重，全程就(jiù)聽自子到這(zhè)位老闆在不停的評價各個員工的計時工作，批評他們的大大小小的問題。一場會(huì)店理議兩(liǎng)個多小時(shí)，幾乎都(dōu)是年國老闆一個人在說(shuō)話，員工及其他高層毫無發(fā)言我樂欲望。會(huì)議結束後(hò藍刀u)，員工狀如逃難，而金惟純也基本明白了這(zhè)家公司基本問題所在：黃媽這(zhè)位老闆把“空間”占滿了，擠壓飛作了員工的生長(cháng)空間，他的員工難以畫姐成(chéng)才，難當大任。有才能(néng)、們做有要求的員工在這(zhè)個公司得不美不到成(chéng)長(cháng)自然會(小玩huì)選擇離職，而留下來的不外乎那些對(duì)作你自己沒(méi)有成(chéng)長(chá場線ng)要求的員工了。北大陳春花教授來頻指出，“企業必須從分工走向(xiàng)協作輛微，從管控走向(xiàng)賦能(néng)。”爲能這個體賦能(néng)，提供每個還船員工成(chéng)長(cháng)空間，校小是當下企業文化建設要特别重視的吧報。無論是以何種(zhǒng)形式呈現的企業文化，最終的目的都(d車書ōu)是落實到企業與員工的雙向(xiàng)成(chéng師吃)長(cháng)之上，除了雙赢之外，沒(méi)有正确答案。

再牛的公司也做不到人均“任正非”

2021年3月17日，拼多多CEO黃峥宣布辭任舊樂董事(shì)長(cháng)，由陳磊接替其職務。輛海5月20日，字節跳動創始人張一鳴宣布卸任CEO員線一職，由梁汝波接任。短短兩(liǎng)個月，中國(guó暗要)兩(liǎng)位互聯網巨頭企業的老闆接連宣布制知辭職。一時(shí)之間，媒體紛紛發(fā)問：“拼多多要何去何從”、“字節銀購跳動能(néng)否續航”……吧做5月26日，拼多多公布了一季度财請資報：截至5月26日晚8點40分，拼多多股價盤前上漲6%離坐，一季度營收221.7億元，同比增長(cháng)239%。由此可見，成媽務(chéng)熟的企業，并不會(huì)因一人的辭職而明學崩盤，即使這(zhè)個人是創始人CEO在對。《人生隻有一件事(shì)》中，金惟純提到，一位相來小交多年的友人來找金惟純聊天，彼時(sh窗有í)朋友已近不惑，經(jīng)曆過(guò)幾次創業失敗後(hòu)一度萎靡頻爸不振，友人詢問：“我想當老闆，卻覺得自己不像老闆。”細細追問之下，才知睡但道(dào)，友人之前和不同不同行業與不同的看我合夥人創業多次。

每次開(kāi)始都(dōu)很順利，年年分紅，但後(hòu)來合夥森紙人一個個地離去，隻剩下他一個人收攤。複盤創鄉亮業過(guò)程時(shí)，友人一直重複強調自己對(duì)團隊工作的重視報好，表示自己是好(hǎo)隊友，但每次到最後(hòu)林北發(fā)現其他人不是好(hǎo男白)隊友。強行讓隊友像自己一樣(yàng不現)優秀，是金惟純這(zhè)位友人多次創業失敗的一大們理原因。試圖把員工變得像自己一樣(yàng)優秀，是很多老闆過(guò)度照刀幹涉員工工作最常見的表現。

事(shì)實上，強大如華爲也無法做到人均任正非，領導者唯一要做的事(shì)中件就(jiù)是：确定戰略，然後(hòu)向又理(xiàng)下授權。我們都(dōu)知道(dào)，企業的管理者一般有4爸書個層級：決策者/老闆(制定戰略的人);總監(負責拆解戰略目标的人)關行，中層經(jīng)理(負責自己部門工作目标的人)，主管及基層業務(做開答關鍵執行的人)。一個公司想實現一個戰略目标，必須要各站其位，各習錢司其職。人手不足的情況下，領導者可以兼顧決策者和總監路作，但不可過(guò)多的去幹涉基層執行的員工。據木都說(shuō)，從華爲成(chéng車雜)立初至今，任正非幾乎從不直接插手公紅老司的具體業務，尤其管人和管錢的事(shì)兒，而且随著(zhe)華爲規模越術要來越大，任正非管的事(shì)兒越來越下妹少。當下，我們談論“團建”，讨論其扭曲現象紅近背後(hòu)的原因，更多是在提形式主義。

然而事(shì)實上領導者和管理層越級將(jiāng)自己的白湖觀念強制的輸入給員工，也是導緻“團建”走向(xiàng)“團滅”的線愛一大原因。任正非曾經(jīng)說(樂亮shuō)過(guò)：管理的本質一直沒(méi)有變，而真正拿不走學(是去xué)不會(huì)又是企業核心競争力的，隻有企業文化。今是章天，抛開(kāi)專業技術不談的話，大多數企業面(miàn)美飛臨的問題，幾乎都(dōu)是因爲企煙南業文化不清晰或企業文化無法落地。清晰、落地、有活力的企業文化，是一個玩好企業長(cháng)期發(fā)展、安身立命之道(dào)。也是當今企錢資業真正要做的“剛需團建”。

本文來源： 藍血研究