莊文靜  中外管理傳媒

當年薪逾200萬+千萬股權都(dōu)留不住核心員工好房時(shí)，企業該如何面(miàn)對(duì)這(zhè)一來子現實？過(guò)去，我們常說(sh去民uō)錢能(néng)解決的問題都(dōu)不是問題，但當遇到錢都(d樹兒ōu)解決不了的問題時(shí)，企業又該如何應對(duì)？随著(z些制he)中國(guó)企業越來越短你重視技術研發(fā)，技術型高子船管、技術人才的管理與激勵，將(j這得iāng)成(chéng)爲越來越重要的問題。究竟怎麼(me)做，才能(n資現éng)更好(hǎo)的激勵和留用核心西土人才？

文：中外管理 莊文靜    責任編輯風長：胸懷天下

僅僅半年時(shí)間，中芯國(guó)際又因内部“地震”而成她購(chéng)爲輿論焦點。

7月4日，中芯國(guó)際公告，草影該公司核心技術人員吳金剛博士近日因個人原因為來申請辭去相關職務，并辦理完成(chéng笑吧)離職手續。離職後(hòu)，吳金剛不再擔任任何職務。

有消息透露，吳金剛于2001年加入中芯國(g上科uó)際，此後(hòu)又曆任助理總監、總監、資深總監。從2014年至今，現照吳金剛擔任技術研發(fā)副總裁，負責公司Fin機吃FET先進(jìn)工藝技術研發(fā)及管理工作。

值得注意的是，吳金剛作爲在中芯國(guó)際工作了20年的風北核心技術人員，剛剛在5月獲得了公司16務月萬股的限制性股票。按近日股價計算，這(zhè)筆股權激勵的價值約爲93子和0萬元。

同時(shí)有消息稱，吳金剛作爲元老級人物，其畫章年薪爲214萬左右。當年薪逾2刀照00萬+千萬股權都(dōu)留不住核心員工時(shí)，企業該如何面(分高miàn)對(duì)這(zhè)一現實？随技多著(zhe)中國(guó)企業越來越重視玩城技術研發(fā)，技術型高管、技術人才的管理與激勵，將(jiāng)成(c醫就héng)爲越來越重要的問題。究竟怎麼(me)做，才能(n坐地éng)更好(hǎo)的激勵和留用核心人才？

流失率居高不下，技術人才保留何其難？

中芯國(guó)際近兩(liǎng)年，在風頭正勁的同時(shí)，負面(mi低討àn)新聞也是接二連三。

從2020年年底的聯合首席執行官梁孟松引發(fā)的“内讧門”，到現如今吳金制行剛的出走，隻有半年時(shí)間。與此同時(shí)，不僅中芯國(g信女uó)際的技術牛人鬧著(zhe)門冷要離職，中芯國(guó)際普通員工的離職率更快爸是居高不下，甚至在2018年超過(g我亮uò)了20%。

根據中芯國(guó)際《2018年企業社會(huì)責任報告》銀好所透露出的數據來看，2018年中芯國(guó)際在上海、北話我京、深圳工廠的員工流失率分别爲52.2%、25廠謝.7%、11.7%，整體流失率爲22%，較同業均值河知高出1.3倍。2019年員工整體流失率降低至17.書有5%，但依然處于高位，其中上海流失的藍站員工占總流失員工的50%。

由于吳金鋼與中芯國(guó)際之間簽署過(guò)競業協議，那麼(m看拿e)也意味著(zhe)吳金剛在離職日起(qǐ)12個月身信内，不能(néng)進(jìn)入中芯國(guó)際的競争對(du市理ì)手企業。同時(shí)，中芯國(guó)際表示吳金剛靜器在職期間申請的專利，均屬于中芯國(guó)際。因此，不會(huì)睡站影響中芯國(guó)際之前的技術積累，生産也不會(huì)受到影都音響。

當然，也有分析人士表示：吳金剛在中芯國(gu技機ó)際發(fā)展更先進(jìn)制造工快喝藝方面(miàn)，并不占據核心地位，并不是“非你不可”、“不可做有替代”。

而此前梁孟松的離職申請，卻迎來了中芯國(能山guó)際斥出巨資挽留的結果，可時哥見他對(duì)企業的重要性和價值。而吳金厭科剛離職，卻是鐵闆釘釘，這(zhè)不免令人惋惜。森草目前，中芯國(guó)際主要使用的FinFet技術，吳金剛是主要貢獻者之一工請。當然，這(zhè)也從另一方面(miàn)證明，吳金剛愛報或許已有新的職業規劃，甯願放棄現有擁有的一切也在所不辭。

中芯國(guó)際董事(shì)長(cháng開文)周子學(xué)曾提出觀點：弟高半導體行業的發(fā)展10%要靠錢，3雜如0%靠人，60%靠技術。而也隻有對(duì)半導體行業有深刻理解的投資者，國匠才會(huì)把手頭的錢投到這(zhè靜影)個行業。從這(zhè)個意義上來說(shuō這我)，10%的錢也是要靠人才行。換言之，10%要山慢靠人，30%也要靠人，60%的技術也同樣(yàng)靠人。因此，半導體麗西行業100%是要靠人。

由此看來，如何激勵與留人永遠是技術企業最重要的睡歌事(shì)情。

股權激勵，其實是“一樁買賣”！

當我們看到一家企業慷慨的分配股權喝和時(shí)，或許會(huì)“眼紅”。事光科(shì)實上，股權激勵也是有業績要求的，絕不是坐享分紅，達不到要求就(ji年門ù)拿不到分紅。比如在年初定下目标，等到年末訊畫分紅時(shí)達到目标可以分多少，超出目标可以多分多少，隻有在約束下的為東股權激勵才能(néng)達到最終目的。

“股權激勵可以比喻爲一樁買賣，因買賣而衍說購生的一系列邏輯關系也清晰可見、容易理解，如此股權激師討勵就(jiù)比較簡單也容易操作了。”泰山管理學(xué)院院冷校長(cháng)馬方如是說(shuō)。

馬方進(jìn)一步解釋道(dà鐘問o)：既然是買賣，那就(jiù)是要花錢的，因爲不花錢的內去東西，人往往不珍惜。錢花在哪兒心在哪兒空多，花錢買了搬不走的東西，一定會村大(huì)牽挂和關注，同時(shí)會(huì)去維護和保養。另一方面(木森miàn)，花錢也是代表員工入夥的誠意，就(jiù)是表示紅章自己願意和老闆同富貴、共患難的決心。

對(duì)于老闆來說(shuō)，這(zhè)樁買賣既有資金的增加又吃他有人心的凝聚，同時(shí)也因爲附加條件增加了紙友買方的背叛成(chéng)本，自南達到留人的目的。另外，這(zhè)樁買賣是要用内部光又價格的，因此内部價格一定要比市場價格在習低，隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)對(d窗鄉uì)買方附加各種(zhǒng)的約束條件。因爲股權激勵不像股份轉讓那樣(yà費喝ng)就(jiù)是爲了賺錢，而是要用低于市場價格的部分為錢買員工的人心和附加約束條件，而市場行爲中的買賣雙方是沒(méi)有權利去高司約束對(duì)方的。

其實，在中芯國(guó)際内部，吳金剛獲得鐘購的16萬股限制性股票，是核心技術人員中最少的。相較于公司另離是一位核心技術人員運營與工程資深副總裁、公司附屬子快海公司董事(shì)張昕，吳金剛所獲限制性股票數量僅爲張昕的一半鄉器；而公司的另一位技術研發(fā)執行副總裁周梅生，則如機獲得了36萬股，僅僅低于另外兩(liǎ長錯ng)位技術大牛梁孟松和趙海軍。

在2020年12月底，梁孟松在中芯國(guó)際當日董事(shì)會(姐車huì)上提出辭職，認爲其已不被(bèi)尊重和信任上好，公司已不再需要他。然而，這(zhè)一事那鐵(shì)件依然是在事(shì)後(hòu)彌補得很好(hǎo低妹)。而中芯國(guó)際是如何留住梁孟松的高麗？2020年，梁孟松取得的總酬金爲493萬美元（相當于3200多萬農姐人民币），其中含一套贈予梁的價值225門飛0萬元的住房，他的收入也是所有董事(shì)高管中最多的。而梁孟科分松2019年的薪酬金僅爲34.1萬美元，薪做媽資提升的速度令人咋舌。

“股權激勵要實現好(hǎo)的效果，第一是要分都雜紅，第二是要透明的分配，第三是要分的均勻。”馬方船制特别強調說(shuō)，中國(guó)文化是“不患寡而歌水患不均”，然而每個人心目中的公平就(jiù)不盡相同。此上兒時(shí)，如果企業缺乏企業文化和價值觀的動月支撐，股權激勵就(jiù)是一把雙刃劍，還(hái)可能(néng)造成(c低醫héng)内部離心離德。

爲何給了股權，也換不來人心？

股權激勵被(bèi)譽爲“金色降落傘”，而很多股份公司、上市公司等，都(d匠物ōu)寄希望于通過(guò)給予核心高管、骨幹股權，來換低商取他們的不離不棄，以及“老闆思維”或“合夥人思維”。

不少知名公司上市後(hòu)，通過(制一guò)股權期權這(zhè)一獨特的“創少相富機器”造就(jiù)了千百個百萬富翁。由此可見，中國(guó)式“股權激厭頻勵”正在被(bèi)越來越多的企業重視和運用，成(chén秒藍g)爲不少企業最爲關注的核心問題。

“但在實踐中，股權激勵多停留在經(jīng)公熱濟利益層面(miàn)，并沒(méi)有深入到激勵對(duì)象的心理感知玩時，多數被(bèi)激勵的員工和管理者，也不科并沒(méi)有真正感覺自己‘成(chéng)爲了合夥人’。”德船醫銳咨詢高級合夥人、博士胡士強在接但頻受中外管理采訪時(shí)表示，“無論是賦予激勵對(duì)象可路股權，還(hái)是分紅權或增值權，都(dōu)是在形嗎員式上賦予激勵對(duì)象某種(zhǒng)所好笑有權。但實際上所有權并不等于員工感知到的‘心理做看所有權’。”其中，“心理所有權”是“企業家精神”的會近關鍵。但對(duì)于國(guó)有企業、外資市嗎獨資企業來說(shuō)，想尋求這(zhè)種(zhǒng)心理所水議有權難度就(jiù)更大。

因此，不少高管即使拿了很高的股權，依然是“高級為秒打工仔”的心态，并沒(méi)有激發(白民fā)其“企業家精神”。而隻有金錢關系，缺少心相長理所有權的精神紐帶，那麼(me)就(jiù)形討呢不成(chéng)“非你不可”“不可替代”的關系。

事(shì)實上，擁有心理所有權的員工工作業績更高，同時(shí)，有志鐘研究也表明，感知到心理所有權，也音場能(néng)夠降低離職傾向(下媽xiàng)。可見，股權不是分配了就(ji和服ù)能(néng)綁定員工，更要綁住人心。筆術

那麼(me)，如何讓員工獲得“心理所有權”？心理所有權——藍她或者說(shuō)“身份感”——如此重要，股權激勵中如何讓算錢作爲激勵對(duì)象的關鍵人才體驗到這(z跳筆hè)種(zhǒng)感知？

胡士強給出了三方面(miàn)的建動商議：

首先，對(duì)于公司經(jīng)營關鍵件睡事(shì)項及公司戰略方向(xiàng)的知情權，能(néng)夠讓激勵對下放(duì)象獲得心理所有權，形成(chéng數腦)“身份感”的激勵效應。

其次，通過(guò)儀式化活動，讓激勵對(duì雨資)象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就(jiù)能(愛購néng)夠獲得心理所有權，形成(chéng)“花嗎身份感”的激勵效應。

再次，有機會(huì)參與公司的經(jīng)營管理或重要事能中(shì)項的決策，能(néng)夠讓激勵對(duì)象獲得心理所雪紙有權，形成(chéng)“身份感”的激勵效應。

激勵有問題時(shí)，從企業文化上找原因

通常做技術的人都(dōu)很簡單話作直接，他們的思維是線性化的。技術高靜務管作爲知識分子，具有“士爲知己者死”的情懷來去，你可以不給他多少錢，但一定要對(duì)他了解、信任和授權，而他肯定會紙厭(huì)爲企業不遺餘力的“賣舞影命”。

同時(shí)，“一定要給技術型人才創造線日一個良好(hǎo)的技術創新氛圍，并且無論是在團隊内部體小管理方面(miàn)，還(hái)是在人際關系方面(miàn)，應該盡量簡單，山算這(zhè)都(dōu)有助于提高他們的效率。”視放德銳企業管理咨詢有限公司總經(jīng)理、高級合夥人湯鵬對來光(duì)中外管理說(shuō)，“還土路(hái)有很重要的一點，就(jiù)是要公快授權給他們。因爲一些技術高管所掌握的前沿科農哥技是很多人還(hái)不能(néng)理解的未知世界，此山事時(shí)如果是非專業人士指揮專業人士，就(jiù)間少難免出現瞎指揮的情況。”

此外，不可否認同行相輕的情況依然存在。在組織内部視是，技術人員的較量有時(shí)也很激烈，都(dōu)想獲廠靜得最好(hǎo)的資源、項目、機農東會(huì)以及重視，所以難免出現流動。因此，如果人才流動在合理的科歌範圍内，那麼(me)也是有利于組織活力的事地器(shì)。但如果人才流動加快，就(jiù)不僅僅是人才激勵的問題了，而更要從飛友企業文化上找原因，“讓人心受了委屈”甚至比“錢給少一點”還(hái)要傷的南人。

對(duì)于高科技企業來說(shuō)，他們雜窗是資本聚集、人才聚集、機會(huì)聚集的朝陽産業，人才對(duì可場)于産業的推動力非常大，因此人才的争奪相較于其他行業也更加火熱，人才流動性讀拍也必然增大。另外，不可否認随著(zhe)技術叠代，企業在技術路線上船商的調整，必然使一些技術人才面(miàn)臨著(zhe)知識技能(néng)的能聽更新，并需要持續學(xué)習才分慢能(néng)跟上技術的發(fā)展，這員熱(zhè)也是個人與企業無法回避爸南的問題。

因此，不僅有“隻有時(shí)代的企業”，而且還(hái)要有“時(shí有區)代下的人才”，這(zhè)就(jiù)是職場現實。對(日風duì)于一個成(chéng)熟的企業來說(shuō)那錢，如何將(jiāng)每個核心玩老技術人才、技術高管的智慧資本沉澱下來，做資有好(hǎo)企業的知識管理，這(zhè)才是至關重要的事自聽(shì)。