徐直軍說(shuō)：“有些主管隻關注KPI的完成(ché草刀ng)，但不知道(dào)完成(chéng)KPI是爲了什麼(對土me)。比如某平台，每年的考核可匠指标都(dōu)很好(hǎo)亮算，因爲考核指标都(dōu)是質量、進(jìn)度、網上的問題，但慢慢分區地卻把自己做沒(méi)了。”企業到底是爲暗話了追求建立一個卓越、有競争力的嵌入式操作系統，還(h子相ái)是僅僅爲了追求在網上不出事(shì)故？管理者需要思考，是時工作到底是爲了什麼(me)？不是爲了考核指标，而是銀業完成(chéng)清晰的目标。

企業目标——管理層工作的重點之一

爲了實現企業目标，華爲制定目标采取了“戴帽子了為”“擰麻花”的方式。“戴帽子”是把任務分解給區域和産品線，把目标設置歌呢爲統一要求，直接放到每個産品線和每個區域一快；“擰麻花”是公司内的産品線和區域一起(qǐ)分解目标，同時(嗎站shí)還(hái)給予相應的獎金還大，使産品線在推廣自己的新産品時(shí)，能(néng)夠向(xiàng)區林物域設立獎金，等區域拿到獎金後(hòu)，就(ji綠如ù)有了推廣新産品動力，而且區域還山樂(hái)會(huì)向(xiàng)産品經(jīng)理提出加強産腦場品某方面(miàn)的要求。簡單說(shuō)，就(jiù)嗎物是設立共同目标，然後(hòu)不同部門之間設立獎金，作爲互相交叉一說的激勵機制。

首先，所有部門的目标被(bèi)設置爲企業的統頻討一要求，這(zhè)樣(yàng)部門目标與企業目标一緻愛數，可避免部門的考核指标與企業目标脫節。銀上其二，産品線與區域設立共同目标大車，交叉激勵，也能(néng)避免出得頻現部門牆的現象，有與鐵三角類似的效果。總之，企業的電得目标基本就(jiù)是兩(liǎng)個維度：一是滿足市場需求；二訊自是規避競争，從而實現業績保障與企業可持笑見續發(fā)展。每個區域、部門他美、員工的指标分解都(dōu)圍繞著(zhe)企業目标，并用管藍生理職能(néng)來促進(jìn)、監督、控制目标的實現，推動企業成(chén如還g)長(cháng)。

任正非爲什麼(me)一直堅持不讓華爲上市？因爲隻能街要專業資本機構的資金介入企業，務照那麼(me)華爲在資本市場上自主性、可控性就(通湖jiù)會(huì)大打折扣。

在華爲，KPI越來越無效了？

華爲某高管曾表達過(guò)：“有人說(shuō)華爲在摒棄KPI且啓生照用OKR，這(zhè)其實是有誤解的。醫時相對(duì)來講，華爲更多的部門仍在使用KPI，隻有少數的技術研發(商訊fā)部門在嘗試導入OKR（如2012雪我實驗室等），從OKR目前導入情況來看，诟病不少。”

當然，KPI隻是考核指标，不一定是直指企業目标的。據筆者火風了解，每個員工的KPI能(néng)完全促進(jìn)目标門自實現的，并不多見。可口可樂公司是明些少數之一，其運營管理有一個突出特點，即每那筆個員工的工作都(dōu)是直接指向(xiàng)企業發(fā)展目讀姐标。比如，2001年可口可樂公司的戰略目标進(jìn)行了一些調費黑整——成(chéng)爲全方位飲料公司。公司的每個部房吧門每名員工，都(dōu)對(duì)促吃你進(jìn)全方位飲料公司的形成(chéng)進(j你坐ìn)行工作分解，這(zhè)才促進自藍(jìn)了公司一系列飲料産品的成(chéng)長(cháng)物下，爲碳酸飲料業績的下降做出了較木媽好(hǎo)的填補。所以，并不是KPI無效關還，而是不少企業的KPI存在改進(jìn)空間。

KPI考核及考核指标基本概念

KPI關鍵指标必須符合SMART原則，近訊即具體的（Specific）、可衡量的(Measurabl小少e)、可達到的(Attainable)、相關的(Rele信畫vant)、有時(shí)限的(Time-ba拍火sed)。KPI的價值與功能(néng)，使公司的靜視戰略目标得以落實，企業文化得以落地，企業的管理思想變成(chéng)樹業員工行爲與企業行爲，并且使員工的作窗工作規範化、員工的自我管理成(chéng)爲現實，使各老拿級目标的分配更加合理，更具激勵性。由此看來好紅，KPI落實公司戰略目标的功能(néng)，也友請在促進(jìn)各級目标的實現，報關雖然不少企業認爲KPI在現實實施中并沒(méi)有起(分妹qǐ)到預想的作用，但KPI本身作爲管理工具的價值不容忽視。

OKR和KPI,是目标還(hái)是指标？

近年，在互聯網公司中也開(kāi)始盛行月南OKR，由于OKR在這(zhè)些企業的推行過(guò)程中，并不是作爲考核她我指标推出的，所以就(jiù)有了OKR是企媽服業目标的說(shuō)法。其實，不盡然。

上文已提到，華爲隻是有部分研發(fā工村)部門在嘗試用OKR，而OKR在Google等公司實施之初，黃會隻是對(duì)一些項目而非全公司的目标與關鍵成機著(chéng)果産生了作用。也就(jiù)是說(shuō)，以他女研發(fā)爲主導的企業或部門，可能(néng)是當下較适合實謝長施OKR。目前，OKR在中國(guó)企業他內中，并不太适合作爲企業目标的促進(jìn)激勵制度，又因爲老闆喜歡隻問結果不大對問過(guò)程，比較傾向(xiàng)考核，所以還(hái)是不能(爸頻néng)舍棄KPI。在現實應用中，甚至有70%OKR+30%KPI的指标筆門考核法，這(zhè)又違背了OKR的本意，所以什麼(me)是考核指标？什麼(m些是e)是企業目标？什麼(me)是項目目标？湖場考核還(hái)是不考核？考核是爲了罰款還(h些數ái)是爲了激勵等，還(hái)是需要企業做更深入的了去土解，才可能(néng)得到更好(醫銀hǎo)的應用方法。

360度考核、MBO、KPI、BS老歌C、EVA指标、積分制都(dōu)是考核工具，一些討道企業主爲實現目标，尋求更好(h車歌ǎo)的績效考核辦法，將(jiāng)考核搞得很複雜。曾有一道路家知名消費品企業，考核是360度無死角，每個外哥腦勤員工每天填五六張表，隻要其中有一項沒(méi)填就(jiù)扣分很信，并且每名員工每天八個小時(shí)的工作量，每個拿畫工作步驟都(dōu)需在企業的掌控下。結果，員工要樂木麼(me)全部造假，要麼(me)離職，最終企愛河業經(jīng)營不下去，老闆又不願反思、調整思路，隻好(hǎo)尋得校求被(bèi)收購。還(hái)有一些企業，不但把自己内部考核做到事(s公花hì)無巨細，連對(duì)經(jīng)銷商地讀的考核規定也是洋洋灑灑近百項，動不媽習動以返利、政策爲要挾，經(jīn訊日g)銷商苦不堪言。

其實，目标越清晰越好(hǎo)，考照哥核制度越簡單越好(hǎo)。檢驗一個好(hǎo)的考核制度，标準就(ji嗎子ù)是“好(hǎo)計算”，能(néng)讓員工清楚地知道(dà綠到o)付出與所對(duì)應的回報。如此一來，員工努力越多，收入越看關多，得到的欲望也就(jiù)越強烈，因此會(huì)更加努力，坐聽形成(chéng)良性循環。所以，她厭指标考核，首先要目标明确。

管理者爲什麼(me)工作？

作爲管理者，工作到底是爲了什麼(me)？企業、管理者要先了國影解工作目标。指标隻是管理工具，是實現工作目标的管理方法。華爲是如何選擇報答管理者的呢？

（1）符合公司幹部四象限原則，即績效優良、有責任感和使命感、些場敬業與奉獻、對(duì)公司忠誠并具備一定任職樹討資格的中外員工及幹部。

（2）優秀特招人才參照上述标準，可以直接選拔到相應幹部票妹層級後(hòu)備隊進(jìn)行培小海養。

（3）品德作爲後(hòu)備隊員選拔的一票否決條件。

在華爲，幹部工作到底爲了什麼(me)？任正非明确地指出：華爲不缺“兵”，不缺專這雨家，就(jiù)缺能(néng)“帶兵”打仗的“將(jiā相短ng)軍”。華爲管理者的能(néng)力還(hái)不夠高。未來5年，錢村華爲的營業收入要達到1萬億元，這(zhè)需要更高的領導力，需要更多的“將(答視jiāng)軍”。也就(jiù)是說(shuō)，華爲未來需要的是更多能是車(néng)帶兵打仗的“將(jiāng)軍”來實現目标，而不是更多的部門KP的劇I達成(chéng)者。

經(jīng)營管理指标，必須直指市車企業目标

經(jīng)營管理的目标指的是企業經(jī你火ng)營所期望的成(chéng)果；經(jīng)營管理讀了指标指的是衡量目标的單位或方法。衆多企廠木業存在對(duì)目标和指标認知不清、對(duì)目标執行不力的問題，企唱高業是時(shí)候好(hǎo)好河山(hǎo)審視自己，找到屬于自己的答案與解決辦法了。