“華爲一直是衆多企業學(xué)習理愛的标杆，在近期公布的2016年财富世界500強排行榜中，華爲超過(guò)英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的發(fā)展離不道呢開(kāi)對(duì)人才的良好(什雜hǎo)管理，那麼(me)，華爲是怎麼(舞身me)進(jìn)行人才管理的？廣大企業又該如何學(xué)習？”

華爲是一家全球領先的信息與通信解美有決方案供應商，爲電信運營商、企業和動科消費者等提供有競争力的端到端ICT解決方案和服務，幫助客戶在數字社會(huì到微)獲得成(chéng)功。1987年創立至今，華爲已成(chéng)爲在全球擁有17萬員工，電信網絡設備、IT設備和解決方案及智能(néng)終端已應用于全湖資球170多個國(guó)家和地區，服務于木劇全球1/3的人口的大型民營通信科技公司，并且已在德國(guó)、瑞紅南典、美國(guó)、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國(guó金火)等地設立了16個研究所，在亞洲、歐洲、非洲、南美土理洲、北美洲和大洋洲設立了117個代表處。

2016年财富世界500強排行榜中，華爲蟬聯國(guó)内科技公司榜單第一，全球排名由去年的第228位飙升到第129位，超過(guò)英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭。

華爲的成(chéng)功離不開(kā年快i)産品和服務的高水準、高質量，也離不開(kāi)華志亮爲内部的管理模式，作爲一家大規模的跨國(guó)公司，華爲能(néng)他關夠在規模不斷擴大的同時(shí)迅科物速發(fā)展，與華爲優秀的人才管理模式有著(zhe)很大的關系。近年光遠來，國(guó)内各行業均刮起(qǐ)了木又“學(xué)華爲”的熱潮，争相學(xué)習華爲的管理方法、管理經(jīn現他g)驗，希望從華爲的成(chéng)功中找出能(né作裡ng)夠使自己企業進(jìn)一步發(fā)展的“明燈”車笑，也進(jìn)一步證明了華爲的管理模式受到了衆多企業的普店呢遍認可。那麼(me)，華爲是如何對(duì)人才進(jìn)行管理，使人才議樹不斷進(jìn)步，從而成(chéng)爲推動企業不湖看斷發(fā)展的“助推器”的呢？對(duì)此，華恒智信IT互聯網行業研究中心將(jiāng)帶您物不深入解讀華爲的人才管理經(jīng)驗，并與您一起(化唱qǐ)探索企業該如何進(jìn)行人才管理，動鐘以驅動人才不斷進(jìn)步、推動刀開企業長(cháng)足發(fā)展。

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華爲人才管理寶典1：吸引人才和留住人才

像華爲這(zhè)樣(yàng)以産品爲主的企業土票，成(chéng)功與否與企業的産品及服務有習男著(zhe)很大的關系，甚至可以說(shuō)産品與服務的好(hǎo)壞直商紙接決定著(zhe)企業的生死，因此，優秀人才是此類企麗人業的核心競争力，優秀人才越多，企業成(chéng)功的可能(néng)性就(會文jiù)越大。所以，如何吸引更多優秀人才的加入就(jiù)成(chéng和照)爲了企業人才管理首先要面(miàn)對(會錯duì)的問題。

華爲在如何吸引更多優秀人才的方面(miàn)主要由以下三種(z舞北hǒng)方式：

第一，薪酬激勵，即給人才以有競争力的薪酬、福利、獎金和股校自票期權。華爲總裁任正非說(shuō)過(guò近訊)：“不能(néng)讓雷鋒吃虧”電計，因此，高額待遇一直是華爲吸引區湖人才的重點手段。華爲的薪資在同行業内位居前列，并且，員工在華爲就(ji廠靜ù)職後(hòu)，隻要努力工作錢這、業績好(hǎo)，滿足公司的要求弟到，就(jiù)會(huì)獲得在其他企業得不到的薪酬、獎金、股票等回報，這裡城(zhè)也使得每年校招啓動後(hòu)，就(j光務iù)會(huì)有大批一流學(xué外空)府的優秀畢業生“争相湧入”華爲尋求職位司一，爲華爲帶來了穩定、高質量的備選人員；

第二，發(fā)展激勵，即給人才們提供良好(hǎo)而又多樣(y什坐àng)的學(xué)習與成(chéng)長從我(cháng)平台和職業發(fā)展與内部創業機會(huì)。華爲内部創建了華爲大學(xué)，爲華爲全球十幾萬員工進(jìn)行全理懂方位、多角度的培訓，在員工不同的成(chén術票g)長(cháng)時(shí)期，都(dōu)有不同的培訓課程，外紙除專業培訓課程外，還(hái)有衆多非專新的業的培訓課程。此外，華爲還(hái)爲員近算工建立了雙通道(dào)發(fā)展路徑，共有14個職業類，可任由員工自由選擇，不同職類可選擇轉換，内部人才市場機制支的窗撐自由流動，使得華爲員工可以根據自身情況選擇合适的道(dào)路，進(jì藍站n)一步打破了員工的“職場天花闆”阻礙；

第三，未來激勵，即通過(guò)華了弟爲的戰略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富微紙的未來想象空間。多年來，華爲一直是行業内的領軍企業，讀鐘“第一”的名片就(jiù)會(h算湖uì)吸引大量的優秀人才不斷加入，再加上華爲在業内發(fā)知睡展勢頭良好(hǎo)、規模不斷擴大，穩定、迅速的發(f答習ā)展能(néng)夠給予員工較爲确定的“前景”子頻，進(jìn)一步加大了華爲對(duì)優秀人才的吸引能(néng)力。

從以上三點我們可以看出，華爲對(duì)于吸上城引和留住人才可謂是“下血本”，如此的激勵方式，一定會(huì)帶來大量優秀門志人才。但是，大多數企業沒(méi)有可以與華爲唱務媲美的規模、收益，也無法向(xiàng)優秀人才給出高知現額的報酬，那麼(me)，大多數企業應該如何吸引、留住優秀人才？對(裡男duì)此，華恒智信結合多年的愛友咨詢經(jīng)驗及研究成(c中些héng)果，提出以下幾點供企業參考：

第一，薪酬激勵。對(duì)于現金壓力小，能(néng)夠給予人才高額報酬的企業南很，可參考華爲的思路，給予優秀人才較高的、有競争力的薪酬，器吧從而吸引和留住優秀人才。另外，因爲很多企業無法向話個(xiàng)人才支付高額報酬，因此，企業可考慮采用延緩高額支見亮付的方法，如“未來薪酬激勵法”和“分紅激勵法”。

1、未來薪酬激勵法是指公司在員工入職前快員與員工商定一個低于或近于市場價的薪酬水平，同時(shí)雜兒約定在員工每年通過(guò)考核後(hòu)上調其薪酬（大幅度），每次間如漲幅均比前次大的激勵方法。未來薪酬激勵法可以減緩企業對(duì)優秀員工支付高額薪酬的壓力，并能(néng做但)夠將(jiāng)激勵給予真正對(du為北ì)公司有貢獻的員工。

舉個例子：

公司與人才A商定，A入職後(hòu)第一年無論績效有多優秀，每月薪酬均爲5000元，若A在年終達到公司的考核标準後(hòu)，第二年起(qǐ)每月薪酬即爲10000元，第二年通過(guò)考核後(hòu)，路月第三年每月薪酬上漲至20000元，以此類推。若A未通過(guò)考核，公司有權拒絕續簽與A的勞動協議。

2、分紅激勵法是指企業可以結合企業的收益，給予員工具有競争力的分紅的謝紙方法。結合企業業績向(xiàng)器風員工進(jìn)行分紅，能(néng)夠培養員工的月也“主人翁”意識，使員工内心樹立“爲自己工作”的工作态分微度，從而努力提高自己的工作效率和工作質量。

第二，事(shì)業激勵。人才在工作中都(dōu)會(huì)關注自身事(sh友黑ì)業上的發(fā)展，實現事(shì)業宏圖、施展自己的才能(nén快劇g)。所以，除薪酬激勵外，企業還(h不資ái)可以考慮對(duì)員工進(jìn)行事(s懂鄉hì)業激勵，如定期對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)什下性的培訓，提高員工的專業能(néng)力，若企業還資現金壓力小，還(hái)可參考華爲向(xiàng)員工提供非專業的培訓課程科北，全方位地爲員工提供“進(jìn)步機會行樹(huì)”；此外，企業還(hái)可以建立雙通機年道(dào)晉升機制，打通員工從專家崗向(xiàng)管理崗或管理崗向(湖是xiàng)專家崗的流動，提高員工的工作積極性，進(鐵也jìn)一步打破員工向(xiàng)上要裡晉升的“天花闆”；

第三，軟性激勵。員工在工作中不但需要較好(hǎo)的薪酬、有未得吧來的發(fā)展，還(hái)需要一些軟性激勵，向(xiàng)員工煙靜提供一些軟性激勵，也能(néng)夠有效西這地激發(fā)員工的工作積極性，電關提高員工的工作效率。所以，廣大企業還(hái)可以采用如彈性工作個生制，遠程工作，給予員工更多的職責與權限，建立創店外新、高效、精英的企業文化，特殊獎勵與補貼等激勵方式，吸引人才、留住人才。

華爲人才管理寶典2：推動人才持續進(jìn)步

做好(hǎo)吸引和留人政策後(hòu我舞)，還(hái)要對(duì)員工進(jìn)行必要的管理，使廠理得員工能(néng)夠在工作中持理西續進(jìn)步、不斷發(fā)展，從而使得企業獲得更進(jì問這n)一步的發(fā)展。華爲在推動人才持續進(jìn)步方面(m做就iàn)也有兩(liǎng)大法寶：對紙慢(duì)人才的培養與嚴格的績效考醫劇核。

第一，對(duì)人才的培養

華爲對(duì)于人才培養的邏輯是隻有通過(guò)嚴格多樣(yàng)的培匠間訓，才能(néng)幫助人才建立足夠的工作意願和能(néng)力；隻有人才放算有了足夠的工作意願和能(néng)力，才能(néng)爲組織創造最大化的舊紅業績；隻有爲組織創造了最大化的業績，個人在請花組織中才能(néng)得到最大化的回報。

著名企業家陳春花教授在《領先優勢》中對(duì)華爲有這呢機(zhè)樣(yàng)的記錄：“1996年開(kāi)始，華爲憑借高薪積聚了大量的來自著名高校兒習的畢業生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué就又)生，甚至一次性招聘5000人。爲确保這(zhè)些學(xué)生在華爲如鐵能(néng)夠成(chéng)長(chán鐵國g)爲對(duì)企業有價值的人才，任正鐵子非最早在企業内部建立起(qǐ)适合業務需求與姐我人才成(chéng)長(cháng)特點的視坐分層和分類人力資源開(kāi)發(fā)、培訓體系，如在費文各業務系統分别建立管理者培訓中心、營銷培訓中道劇心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。在中國(guó)本土企業中，任正非引領的華爲，是爲數有限的在人力資源培拍筆訓開(kāi)發(fā)方面(mià冷個n)傾注了大量熱情和資金的公司。”

華爲對(duì)人才的培養主要裡綠有8種(zhǒng)形式，即新員工入職培訓、全員導師制、企業文化培務頻訓、在崗學(xué)習、輪崗學(xué)習、後(hòu)備幹部培養、倡導員工業廠自主學(xué)習、職業生涯通關培訓。據有關有統計，華爲員工參加培訓的時(shí農日)間約占員工工作時(shí)間村物的7%。

華爲總裁任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“燒不死的鳥就都雜(jiù)是鳳凰”，很多華爲員工也表示在華爲的培訓和考試數量非常多，在著街學(xué)習過(guò)程中會(huì)很苦、很累，但對是是對(duì)自己的發(fā)展很有新女幫助，甚至有新員工表示，入職培訓期間的考試比大學(xué)四年的考試總和暗畫還(hái)要多。也是通過(guò影劇)如此嚴格的培訓，使得華爲員工的各項技能(néng)得到了不斷地購遠、持續的提升，從而爲企業的發(fā)展奠定了良好(hǎo)的基礎。

第二，嚴格的績效考核

在華爲，員工的發(fā)展個其個人績效有著(z商師he)密切的聯系，隻有個人績效優秀頻朋，員工才有機會(huì)進(jì大有n)一步發(fā)展，如果績效較差，等待員工的則是淘汰。因拍相此，績效考核結果幾乎成(chéng)爲了員工在華爲立足、得到發(f年水ā)展的唯一依據，也是這(zhè)種(zhǒng)文化，促爸家使員工在工作中不斷尋求改進(jìn)、努力提高自己的工作效率了爸和工作質量，從而提高績效水平，最終得到長(cháng)足發(fā)展紙人。

嚴格的培訓和績效考核使得華爲員工能(néng)在壓力下不斷進(j到風ìn)步、不斷提高，爲華爲的持續快速發(fā)展貢獻了不可磨關拍滅的力量。那麼(me)，廣大企業應該采用哪些方式方法，驅動員工不斷尋求改進車很(jìn)？華恒智信認爲企業在發(fā)展過(guò)程中應該重視人計對(duì)員工的績效考核，通過(guò)績效考核衡量員銀商工在考核期内的表現，發(fā)現問題、改進(舞站jìn)問題，從而使得員工能(néng)夠不斷發(fā)展。在績效考核中，如歌企業應該幫助員工分析未達到績效目标的原因，幫助員工修正績效目标、制定改進(jì近哥n)方案，從而使員工通過(guò化雨)績效考核獲得真正的改進(jìn)，通過(guò)改進體音(jìn)提高其工作效率，最終驅動企業進(jìn)一步發是廠(fā)展。

華爲人才管理寶典3：優勝劣汰的淘汰機制

員工在企業中任職時(shí)間長(cháng術影)往往會(huì)産生“惰性”，從而影響其工作效率和工作為愛質量，久而久之，員工的績效水平就(jiù)會(huì)下滑。因此錯道，建立淘汰機制對(duì)于激發(fā)員工工作積極林線性有著(zhe)重要的作用。與衆多企業不同，好黃華爲在管理人才的過(guò)程中能(作家néng)夠堅持淘汰“劣才”，最著名的就(jiù)是華爲施行的“我自末位淘汰制”。

華爲施行的末位淘汰制基本上遵循了事人“活力曲線”，即“2-7-1”法則。對(duì)于外界的質疑，華爲長很總裁任正非曾說(shuō)“有人問，末位淘汰制實行到什麼(me)時(shí身短)候爲止？借用CEO傑克·韋爾奇的一句話來說(shuō)就(jiù)是，末位淘汰是永不購動停止的。隻有淘汰不優秀的員工，才能(néng)把整個組織吧吃激活。GE活了100多年的長(cháng)壽秘訣就(jiù)是坐什‘活力曲線’。活力曲線其實就(jiù)是一條強制性的淘汰曲線，用CEO傑克·韋爾奇的話講，活力曲線能(néng)夠使一個大公司保持著(zhe)小公兵資司的活力。GE能(néng)夠活到今天得益于這(zhè)個方法，我們公司在這(z通光hè)個問題上也不是一個三五年的短期可商行爲……我們在這(zhè)個事(shì)情上要耐著(z動訊he)性子做下去”。

概念解析

1、什麼(me)是末位淘汰制？末位淘汰制是指費不企業依據績效考核結果將(jiāng)員工按績效成煙厭(chéng)績排名，并根據排名淘汰得分靠後(hòu)的員工的管理算一制度。

2、什麼(me)是“2-7-1”法則？“2-7-1”法則即GE前CEO 傑克·韋爾奇即爲推崇的“活力曲線”：在績效考核嗎費中，把績效優秀的20%的員工定義爲A類員工，把績效中等的70%的員工定義爲B類員工，把績效較差的10%的員工定義爲C類員工，C類員工一般情況下必須被(bèi)淘汰。

優勝劣汰的淘汰機制，激發(fā)了華爲員工“拼命當上人上人”，從而避免歌費被(bèi)淘汰的動力，使得員工在工作過(g爸雨uò)程中不斷尋求進(jìn)步以提高工作效率，男場也進(jìn)一步爲華爲的發(兵訊fā)展奠定了基礎。

華爲實施“末位淘汰制”，是有華爲獨特的基礎作爲支撐的，即華爲給予員工的待遇足夠身來豐厚，給予員工進(jìn)步的手段足夠強大，由此使得源源不斷的人才願意多請加入華爲。而這(zhè)種(zhǒng)基礎對(duì)于一明生般企業來說(shuō)，要做的的确有很大的阻礙，因此務醫，廣大企業不可盲目地學(xué)習華爲的“末位淘汰制”，而是應該結合自身特用山點建立适合企業的淘汰機制，從而激票西發(fā)員工的工作積極性、推動員工爲企業創造價值。對(duì)此，華恒智見朋信建議廣大企業建立科學(xué)暗音的績效考核體系，幫助績效表現差的路花員工找出原因，對(duì)于因爲能(néng)力欠缺導緻績效底下的員工兵這進(jìn)行培訓、對(duì)于因爲态度不好(hǎo)導緻績效唱器低下的員工進(jìn)行教育，對(duì)紙科于态度不好(hǎo)、能(néng)路站力欠缺的員工再考慮淘汰。

從華爲的三大人才管理寶典中可以看出，人才管理是一項系統性的工作，僅僅做好(h上頻ǎo)其中一方面(miàn)并不能(néng)離雪使得企業整體的人才管理水平得到提升白兵，也就(jiù)不能(néng)使得企業在快速發(民公fā)展過(guò)程中有良好(h男很ǎo)的“人才基礎”，因此，做好(hǎo)人才管理、發(fā)揮人才的優勢上內，是企業在快速發(fā)展中不可避免、也是必須重視的工作。

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