什麼(me)樣(yàng)的人老厭才算是“管理者”呢？

簡單地說(shuō)就(jiù)是“把資源放大爲成(chéng)果”。這(zh男事è)樣(yàng)的工作就(jiù)是管理工作，做這(zhè)樣(yàng微購)工作的人就(jiù)是管理者。

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擁有下屬不一定就(jiù)是管理者

在德魯克的著作中，管理者是一個非常關鍵火哥的詞，但是他認爲的管理者跟職位、學(xué)曆、有無下屬都(dōu)沒(m唱視éi)有關系，這(zhè)跟人跳照們通常理解的管理者是不一樣(yàng)的。南鄉

那麼(me)，原來關于管理者的觀念有什麼(me)問題呢？

一旦認爲有職位層級，擁有下屬的人才算是管理者的話，就(jiù)會(huì老照)導緻幹部能(néng)上不能(néng)下。

員工不願意呆在基層，覺得基層低人一等。即使不得已呆紙中在基層，也隻是把它當作升職的跳闆。

這(zhè)樣(yàng)的話，就(jiù房劇)會(huì)敗壞組織精神，對劇不(duì)激發(fā)和開(kāi)發(fā章習)現有基層員工非常不利，因爲大家關注的是升外體官發(fā)财，而不是通過(guò)企業的事(shì)業和自己的工作來離煙成(chéng)就(jiù)自己。

這(zhè)樣(yàng)還(hái)會(huì)導緻一個後(相看hòu)果，如果企業引進(jìn)空降兵的話，成公場(chéng)活率不高。因爲他們無法從基層做起見土(qǐ)，也無法深入了解基層，空降後近國(hòu)很難融入企業。

這(zhè)給企業帶來的損失，將(jiāng)會(huì)遠遠數拍大于付給空降兵的薪酬，而空降兵個人的損失北城也遠遠大于他所得到的報酬。

此外，在培育未來人才方面(miàn)，動司企業也會(huì)遇到障礙。

因爲在這(zhè)種(zhǒng)情形下，過(guò)度提拔很可能下短(néng)成(chéng)爲常态，而這(zhè)恰恰是許多管理人員“升得越快線答，死得越快”的原因。

企業還(hái)有一種(zhǒng)習慣做器美法是，具有大專學(xué)曆的人才能(néng)做管理者。企業熱衷于招聘管物區培生、儲備幹部，這(zhè)種(zhǒng)做法非常盛行。

德魯克明确地反對(duì)這(zhè)麼(me)做，因跳男爲這(zhè)樣(yàng)會(huì)打擊學(xué)曆較低的基層員工，會(國腦huì)讓他們覺得低人一等，并且永無出頭之日路舞，并會(huì)抵制企業要求的改變。

基層員工是管理人才和專業人才的活水源頭。認識到基層工作具有“管理”性質，是優放雜秀企業與平庸企業的重要區别。

提出X理論和Y理論的管理大師麥格雷戈認爲，基層員工的智慧是無跳師窮的。如果把基層員工無窮的智慧，引導到企業的外部成(chéng)果上，得務結果會(huì)怎麼(me)樣(yàng)呢？

基層員工是跟外部接觸最多的人，最容易抓住外部信息，最容易用書把這(zhè)些信息轉變成(chéng)内部的成(c時有héng)果。忽視甚至輕視基層員工，意味著(zh睡討e)企業丢失了感知外部變化的敏銳器官。

德魯克認爲，如果一位知識工作者能(鐘離néng)夠憑借他的職位和知識，對(duì)企業負有金身貢獻的責任，從而能(néng)實質地影響員對組織做出績效和取得成(chéng信白)果的能(néng)力，那麼(me)他就(j這山iù)是一位管理者。

知識工作者是成(chéng)爲管理者的前開也提。知識工作者會(huì)思考，自己的員書工作該不該做，以及如何做得好(hǎo)不城。而管理者才能(néng)把自己的工作也明，跟企業的整體目标和績效聯系起(qǐ)來。

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怎樣(yàng)才算一名真正“管理者”？

什麼(me)樣(yàng)的人才算是“管城哥理者”呢？

簡單地說(shuō)就(jiù)是“把資源放大爲成(chéng)果”木是。這(zhè)樣(yàng)的工作就(jiù)是管理工作，做這(zhè)樣(y答訊àng)工作的人就(jiù)是管理者。

“把資源放大爲成(chéng)果雪拿”，包含了三個關鍵詞：成(chéng)果、資源和放大。

第一，什麼(me)叫(jiào)做成(chéng)果？

德魯克認爲，成(chéng)果存在于企業外部照美，内部隻有成(chéng)本。成(chéng)果既然在外部，就(jiù)要海新了解外部的顧客、競争對(duì)手、件海商業環境。

了解外部這(zhè)件事(shì)情，隻靠在内部埋頭做事(s嗎內hì)、不動腦筋的體力工作者，是無法完成會會(chéng)的。

第二，什麼(me)是可以産生成(ch場志éng)果的資源？

組織擁有的資源通常有很多：人、财、物、知快數識、品牌、顧客、對(duì)手、政策、社會(huì)等等。

有些資源的所有權不一定爲組織所擁有，但隻要能(néng)産生物做成(chéng)果，都(dōu)應該列入資源名單跳子。對(duì)成(chéng)果來說(shuō)，資師視源的關鍵是“使用”，而不是“擁有”。

事(shì)實上，企業最重要的資源，特别是知識資源，電南多數在企業外部的社會(huì)環境中。紙風

如果把這(zhè)些可以産生成(ch雜唱éng)果的資源列出來，這(zhè)份資源名單一定會(huì)越來越長(c費們háng)，管理者對(duì)産出成(chéng)果的信心將(你鐘jiāng)會(huì)越來越足。而且，管理者要了解每種(中綠zhǒng)資源的特性，如長(cháng)處、限制、使用數這方法、有效期、增值方法等。

拿人力資源來說(shuō)，某個員工是子影像體力工作者在工作，還(hái)是知識工作者在工作？如何管理專業人員，才能(醫討néng)幫助他發(fā)揮專業特長(cháng)？放厭

知識資源分散于社會(huì)，除了專利音什保護的少數知識外，大多數的知識都(dōu)多筆是社會(huì)共有的，有的在閑置，有的在等待過(guò)時(shí)，有的大務在期盼識貨的人。很多企業都(dōu)在做知識管理也街，但一般在局限于企業内部，卻忽視了更廣闊的外部知識資這影源。

還(hái)有，哪些資源可以進(jìn)行組合，就(ji樹會ù)可以起(qǐ)到相互彌補甚至相互加強的作用呢？比如大客戶資源欠缺，那麼(m從對e)人力資源中哪些人有經(jī服爸ng)營大客戶的經(jīng)驗和長(cháng)處呢？即使内你站部沒(méi)有，外部有嗎？

當然，要了解、發(fā)掘和運用衆多資源，隻有學(xué)會(兒科huì)思考的知識工作者才能(nén黑靜g)做到。

因爲除人力資源外，其他資源都(dōu)是被(現小bèi)動的，還(hái)會(huì)有摩擦、有損耗。隻有知遠舊識工作者，并最終成(chéng)爲管理者，才不錯有可能(néng)整合衆多資源，使它們克服本身的限制，發(fā)揮它們海兵潛在的價值，最終産生更大的外部成(chéng)果。

第三，把資源放大爲成(chéng)果，不能(né老不ng)等于更不能(néng)小于，否則管理者就(jiù)是在浪費資源兒物，企業也就(jiù)沒(méi)有擔負起(qǐ有離)社會(huì)托付資源給它的責任。

如果是這(zhè)樣(yàng)，資源明弟也不會(huì)彙聚到這(zhè)家企業裡(lǐ)來，因爲資源有種(z麗嗎hǒng)天性，流向(xiàng)能(néng)使自己發美花(fā)揮更大價值的地方。

比如，資本的本性是逐利的，無論是短期利益還(hái)是長(chán問睡g)期利益。比如，人力資源也會(hu站但ì)因能(néng)否發(fā)揮其專業價值嗎著而做取舍，這(zhè)就(jiù)是爲什麼(me)優秀企業更能(néng)些錯吸引人才的重要原因。

至于怎麼(me)把資源放大，能(畫雜néng)夠放大到多少，要看某種(zhǒng)資源的特性、企業的現狀、外動討部的變化等。原則上，隻有把資源集中于最大機會(huì)討跳才有可能(néng)使成(chéng)果最大化。

《卓有成(chéng)效的管理者》這(zhè)本書裡(lǐ)講到，美國(gu制影ó)越南戰争遊擊戰的士兵，就(jiù)是多黑一名管理者。他到了戰場上、到了叢林裡(lǐ)，沒(少外méi)有人指揮他。部隊和上司路土也沒(méi)有辦法去支援他，他必須外兒自己做決定。

當然，他一開(kāi)始是有目标的，是去炸掉橋梁還(hái)是去搜集情報？進唱服(jìn)入叢林之後(hòu)，機站會(huì)遇到什麼(me)情況無法預料，作高何時(shí)應該改變當初策略？是南家否撤退？隻能(néng)自己說(shuō)了算。

所以說(shuō)，在遊擊戰中，每一個人線影都(dōu)是管理者。

企業比較小的時(shí)候，做法基本上是遊擊戰，每個員工師雨都(dōu)像遊擊戰的士兵一樣(yàng)。自己什麼(me)都(dōu)幹，技女而且自己做決定，沒(méi)有那麼(me)多的制度、流程、标準。

看起(qǐ)來有點亂、不規範，但實際上每個人都(dōu)很清木村楚，企業最終要什麼(me)，我能(néng)爲此要做出什麼(me)，然後場高(hòu)每個人去發(fā)揮就(jiù)好(hǎo)了。分中

當一個員工像管理者一樣(yàng)工生林作，也就(jiù)是把自己的工作跟公司最終目标聯系起(舞制qǐ)來之後(hòu)，就(jiù)相當于一個事(shì)業合夥人。

他覺得是在“爲自己工作”，就(jiù)不願意再“爲别人工作”了。