作者：拉利特·穆納辛格（Lalith Munas個頻inghe），凱特·戈蒂埃（Kate Gautier）
組織的招聘流程各不相同，但形形著亮色色的公司有一個共同點，就(jiù)是在睡長面(miàn)試上耗費了大量時(shí)間和雪好資源，結果卻往往不盡如人意。
以某跨國(guó)公司資金充沛的招聘部門爲例。該部門主管邁克對(duì)我們描歌笑述說(shuō)，他們的招聘是個老購工作量極其繁重的海選過(guò)程。他們每年收到業好的求職申請多達30萬份，而空缺職工術位隻有2000個。
到最後(hòu)階段，一位應聘者平均要接受組織中20個人放學的面(miàn)試和評估。這(zhè)個流程的協調和白個執行要投入大量資源，更不用說(shuō)面(miàn)試官所付出的要業間接時(shí)間成(chéng)本了。
然而邁克承認，公司每年錄用的2000名新員工當中，至少有一半被(bèi)證明不影說适合其崗位并提前離開(kāi)組織。
他确信，在自己手上的應聘者名單中，肯定有更适合這(zhè)些崗位錢得的人，隻是找不到一種(zhǒng)更有效的方歌化法來識别他們。
我們想知道(dào)，邁克能(néng)否識别出這(zhè)樣票短(yàng)的面(miàn)試官：他們擁有一雙慧眼，能(né書務ng)辨别出誰更适合公司的崗位；同習制時(shí)還(hái)具有強大的說(shuō費火)服力，可以爲公司招攬最急需的人才。
于是我們問了他一個簡單的問題：山厭你知道(dào)自己手下最好(hǎo)的面(miàn)試官是樹少誰嗎？
邁克很尴尬地承認他不知道(dào)。事(shì兒森)實上，他幾乎從未想過(guò)這(zh草外è)個問題。在這(zhè)一點上，邁克并非孤例。我們與技化各行各業高管的對(duì)話中，都(dōu)有過(guò)非常類似的情形服爸。
誰是最佳面(miàn)試官？這(z弟什hè)個問題雖然簡單，卻極少有組織認真想過(g讀靜uò)，結果往往由于沒(méi)能(néng)以最優方式街從配置或管理面(miàn)試官，緻使中訊許多大好(hǎo)機會(huì)白白溜走。這(zh筆問è)種(zhǒng)低效可能(néng)造成土土(chéng)員工流動率高、招聘質量差、招聘成(chéng)本高等諸多後(h日化òu)果。
我們在近期研究中提出明确證據，表明有些人确實比其他秒新人更擅長(cháng)做面(miàn)試官。此外，我們還房照(hái)得出了一套簡單的識别方法。
一家全球客服中心在其應聘者跟蹤系統中添子放加了一個簡單的工具，用于監控随機分配的面(miàn)試安排。該工具跟會對蹤哪些應聘者收到并接受了工作邀約，且在實踐中證如紅明了錄用的有效性，由此我們得以將(jiāng)這照慢(zhè)些錄用結果與當初提出錄用建議的面(物時miàn)試官建立起(qǐ)一對(duì)一的關聯冷懂。
下一步，我們著(zhe)手研究能(néng)否識别出那些更善于甄别和吸引優讀知秀人才的一流面(miàn)試官。相關數據表明，花些對(duì)此問題我們可以大聲回答“能(néng)”！
在我們衡量的每個維度上，面(miàn)試官們的表現均存在顯著差異。更舞人重要的是，一位面(miàn)試官在既往面(miàn)試中的表現能(néng)內術夠有力地預示其未來面(miàn)試的表現。
在分析中，我們計算了每位面(miàn)試官在之前50次面(miàn月跳)試中的表現，控制因子包括季節性、地域性、當地勞動力民我市場，以及面(miàn)試官無法控制但仍可能(néng)影師店響結果的其他因素。
我們把那些平均每場面(miàn)試有效錄用率較高者（排名前1/3）劃入最佳面(m光門iàn)試官之列，而將(jiān在藍g)那些平均有效錄用率較低者（排名後(hòu)1/3）列爲最差面舞業(miàn)試官。
分組之後(hòu)，我們開(kāi火有)始跟蹤他們在後(hòu)續50次面(miàn)試中的表現議制，結果發(fā)現既往表現的确能(暗高néng)夠預示未來。
在随後(hòu)的面(miàn)試中，最佳組成(chéng)員達成雪離(chéng)的有效錄用率較最差組高章報出一倍還(hái)多。這(zhè快作)種(zhǒng)持久穩定的變化形态清楚地證明，有些人确白場實比其他人更擅長(cháng)做面(miàn)試官。
在實際業務環境中，最佳面(miàn)試章風官和最差面(miàn)試官的差别可謂天懸地些數殊。組織可以基于既往表現預測未來表現，將(ji關雨āng)面(miàn)試官的表現歸入不同水筆檔次，進(jìn)而重新配置，安排最佳面(miàn)試官考察視船更多應聘者。
假如徹底棄用最差的那部分面(miàn)試官，代之以最佳面微電(miàn)試官，那麼(me)公司可以在維持個多原來有效錄用率的同時(shí)，將(jiāng)總的面(miàn)試次數減少些生19%、錄用人數減少8%、新員工六個月流失率降低6%。
還(hái)有一點值得注意，由于面門又(miàn)試工作總量減少，最佳面(mi樂去àn)試官的工作量隻需增加55%，即可志車全盤接替最差面(miàn)試官的工作。這(zhè)一重睡光新配置將(jiāng)大幅節省組織的采購、招聘和人員流動成(chéng)本件你。
同樣(yàng)重要的是，要注意最佳面(miàn)試官們的工車我作方式各有千秋。有些人表現出色，主要是能劇因爲他們特别擅長(cháng)說(s南內huō)服備選人才加入本組織（高接受率），另影近一些人則善于識别有長(cháng)性的應聘者（高留任率），還(hái)有數用些人則對(duì)優秀人才來者不拒（高錄用率）。當然，最優秀但鄉者在以上三方面(miàn)都(dōu)出分見類拔萃。
爲了更好(hǎo)地了解實踐中各類面(miàn)試官的技能(néng)亮日組合，以及這(zhè)些差異如何在實際業務環境中具高關體展現出來，我們從自己的定性研究中提煉出以下三相對條建議。
本傑明在一家不斷擴張的跨國(guó)科技公司擔任CEO，經(jīn她討g)常主持爲公司領導層補充新鮮血液的招聘面(miàn)試行可。
他的面(miàn)試風格不太注重對(duì)應聘者本人的評估，更店話側重于用生動的推銷辭令打動應聘者，使其對(duì)匠年加盟該公司的前景滿懷憧憬。
不過(guò)，有時(shí)這(zhè)種樹身(zhǒng)面(miàn)談持續一小時(shí)之後(hòu)，本傑明仍下湖對(duì)面(miàn)前的應聘者一無所知，也不确定對(duì話城)方的技能(néng)、背景和個性是否契合組織需求。簡而言之，如果你想知道費線(dào)是否應當錄用該應聘者，問誰又間也别來問這(zhè)位CEO。
就(jiù)其本身而言，這(zhè)種(zhǒng)工作方式無可光請厚非。高層領導的招聘通常要經(j用數īng)過(guò)幾輪面(miàn)試和篩選，也許并不是每通上一位面(miàn)試官都(dōu)要負責評估應聘者的職位契合度。
這(zhè)位熱情洋溢的CEO月大更擅長(cháng)有效吸引頂尖人才，說(shuō)服對(du購信ì)方加入組織，而甄選工作則有賴于他的朋話同事(shì)們去做。
多步驟面(miàn)試流程允許一定程度的專業化分工，并可從中受益。重要來我的是，招聘團隊要了解不同面(miàn)試官的技能(néng)差窗知異，并對(duì)各人擅長(cháng)的方面(上畫miàn)心中有數。
一家美國(guó)呼叫(jiào)中心的員工中厭流失率非常高，這(zhè)意味件物著(zhe)其招聘團隊一直在資源緊張的勞動力市場上近北奮力争取大量配額。
大部分團隊成(chéng)員決意把門錢待招聘職位描述得頗具吸引力，好(hǎo)讓應聘者同意來參加入職培來高訓。可惜許多新員工剛剛幹了幾周，就(jiù)業舊發(fā)現這(zhè)份工作技山不适合自己，于是立刻辭職走人，再到員次給公司留下一個需要填補的空缺。
招聘經(jīng)理莎拉認識到這(zhè)種(zhǒng)惡性循環，音照于是利用面(miàn)試流程實事(shì)求是地評估待招聘職位，而不是把它誇得下理天花亂墜，企圖吸引所有人。
她特意強調了員工反應強烈的一些有争議的方面(黑知miàn)（比如占用業餘時(shí)間的輪班制），并且將(jiān舊有g)公司同績效緊密挂鈎的薪酬制轉化爲實際工資估算（如“每小時(shí)約10個風~15美元”），而不是聽起(qǐ)來頗爲誘人，但基本上無法實現的預的花期（“每小時(shí)最高50美放兵元”）。
通過(guò)提供準确的職位描述，她把選擇章我權交到應聘者手上，讓他們自己評估車分是否真心樂意在這(zhè)裡(lǐ)工作。
采取上述策略之後(hòu)，莎拉面(miàn)試的應聘者接受工作邀約的意願稍有為錯下降，但那些願意接受的人具有更高的職年聽位契合度。
莎拉脫穎而出，成(chéng)木妹爲團隊中的最佳面(miàn)試官：銀草到目前爲止，她經(jīng)手錄用的員工90天離職率最低志匠，平均每場招聘的有效錄用率在團火物隊中遙遙領先。
她把面(miàn)試重塑成(chéng)一個誠實交流信息的過(笑信guò)程，爲應聘者提供了切實會服評估工作機遇的機會(huì)。如此一來，她便能(néng)提前一步剔費刀除不适合的應聘者，免得公司投入數千美元對(duì)他們進(jìn)行入職培訓。那腦
公司領導層看到她的成(chéng)功後(hòu)，要求對月她開(kāi)辦一系列講習班，將(jiāng)自己的面湖廠(miàn)試方法介紹給全公司。
一家全球業務流程外包公司也在爲畸高的員工湖什流失率和職位長(cháng)期空缺率頭白會痛不已，因此，其主要目标是招到公鄉盡可能(néng)多的合格又可靠的新員工。
羅伯特憑借豐富的面(miàn)試經(jī少化ng)驗，總結出幾條不可容忍的招聘底線：如果面(miàn)試對(duì)象表物購現出某些行爲，比如在最後(hòu)刀女一刻要求重新安排面(miàn)試時(shí)間，則表明此人即使南關被(bèi)錄用也幹不好(hǎo)美鐘工作。一旦出現此類行爲信号，哪怕應聘者其他方面(miàn)均看音符合要求，他也會(huì)將(jiāng)其淘汰。
羅伯特的同事(shì)愛麗絲則相反，她往往能(néng)城在從羅伯特認定的不利因素中看出未來潛力，因黑姐此她的淘汰率比羅伯特低得多，所依據的就(jiù)是她對(duì)應聘者未來行飛吧爲的猜測。
羅伯特的标準固然嚴格，但他錄用的員工平均素質并不比愛麗絲錄用的員工高，而且由于哥資時(shí)常有人觸碰他的底線而遭拒，他也因此錯失了一些寶貴南國的人才。
當他看到愛麗絲經(jīng)手的有效錄用案例比自己多得多，便反思了自理來己的招聘底線，開(kāi)始發(fā)出更多人放工作邀約。
研究數據清楚地表明：一些面(miàn)試官的表現優于可讀同事(shì)；不同面(miàn)試師在官的工作方式各異；此外，每個人可能(néng)都(dōu)有自己表現特别突算件出的指标，如邀約率、接受率或留任率。但是，假如組織不一行了解誰是最佳面(miàn)試官，不知道(dào)每位面(miàn)試官擅長(c通鐵háng)的領域，就(jiù)不可能(néng)高效利用或管理這(zhè)些雨電人才。
識别公司的最佳面(miàn)試官，方法其實很簡單：
首先确定哪些應聘者結果最重要，繼而根據面(miàn)學開試錄取的員工在這(zhè)些結果上的表現，對(duì)面(miàn)村都試官做出評估，并控制諸如季節性或門厭當地勞動力市場等外部因素。有效錄用的影離定義因組織而異，可能(néng)包括員工績效評級花小、生産率指标、主管評估或員工留任率等指标。
面(miàn)試官的既往平均表現能(néng)可靠預測其未來表現，而且要記住，兒件随著(zhe)面(miàn)試官主持的面(miàn)試次數增多，這(zhè)大化個預測因子的可靠性也會(huì)越來越高（我們的數據顯示，最少隻需5次面(m自開iàn)試結果，就(jiù)足以持續預示面(miàn)試官的未來工作表現）。歌跳
這(zhè)種(zhǒng)方法具有極大的靈事司活性。用來評估面(miàn)試官表現的這(zhè)些指标，都(dōu)可以根知場據各個組織的具體目标量身定制。
公司獲得關于面(miàn)試官表現的信息之後吧站(hòu)，可通過(guò)幾種(zhǒ門資ng)不同方式加以利用。它們可以嘗試重新配置任務訊美，讓最佳面(miàn)試官主持更多面(miàn輛個)試，或者根據各人的特長(cháng)來分在廠配面(miàn)試任務。
例如，安排在多元化方面(miàn)表現出色小美的人面(miàn)試女性應聘者，讓“推銷”能(néng)力超強、邀約接受率最高好西的面(miàn)試官去攻克搶手的應聘者。戰略性地分享績效信息要白，則能(néng)鼓勵面(mià國相n)試官們不斷進(jìn)步。公司可以設計各種(zhǒng)激勵措施放學，獎掖最佳面(miàn)試官，或將(jiāng)面(mi票煙àn)試結果作爲績效評估的參考項。
面(miàn)試官們可以利用這(zhè)些信息刀樂來了解自身的特定優勢和弱項。最佳面(刀嗎miàn)試官可以與同事(shì)分享成(chéng)功日街的面(miàn)試策略，幫助大家厭門學(xué)習并實際采用這(zhè)些行市什之有效的方法。
小型組織可能(néng)在面(miàn)試官選擇方面(miàn)回們白旋餘地較小，對(duì)于這(zhè)樣(yàng)的組織而言，提升面這什(miàn)試官的能(néng)力尤爲重要。
你無法管理未經(jīng)衡量的内容。通過你微(guò)提高面(miàn)試流程的透師畫明度，組織可以對(duì)招聘流程做出鐘書重大改進(jìn)，并實現可觀的價雪空值。
希望下一次我們再向(xiàng)高管發(fā)問，是否知道(dà這就o)誰是公司的最佳面(miàn)試官時(shí)，笑放他們能(néng)夠笃定地回答一聲“是”。
作者簡介：拉利特·穆納辛格，哥倫比亞大學(xué)巴納德學(xué)院（Barnard Coll慢綠ege, Columbia University）經(jīng)濟學(x去公ué)教授，人力資本分析公司Talenteck創始作農人。
凱特·戈蒂埃在哥倫比亞大學(xué)巴納德學(xué)院學(xué)習數學(xué)，Ta北數lenteck聯合創始人。
本内容有删節
原文《誰是最佳面(miàn)試官》
刊登在《商業評論》2022年2/3月号
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