毋庸置疑，“員工流動”絕對(duì)林開算是管理者最爲頭疼的事(shì)之一，尤其是骨幹員工的流動更是讓管司議理者心疼很久、很久。而殘忍的是，據我的觀察，很答新多企業在很多情況下，流失的幾乎都(dōu)店林是“骨幹員工”(至少是優秀員工)，用一句不太恰當的話就(jiù)是“小購不該走的都(dōu)走了，該走的不科雜走”。或者，我在很多管理者口中也時(shí)常聽到一句話——能(n哥章éng)幹的不忠誠，忠誠的不能(néng)幹。

最近一段時(shí)間，我一直在思考當前背景下，員工爲什呢話麼(me)要離職？現在年輕人的觀念裡(lǐ)是否還(hái)有随著(近又zhe)某企業一直走下去的想法等。可以肯定的音放是，當前背景下，年輕人的就(jiù)業觀與80體物前的人們是完全不一樣(yàng)的——如果不能(néng)躺平，他們希望人通獲得更多的成(chéng)長(cháng河白)。

如果說(shuō)，在很多80前員工的觀念裡(lǐ)，友水是希望在企業内部獲得更多、更好(hǎo)的成(chéng)長(cháng)公時和個人發(fā)展，所以，這(zhè)些人在一家企業子樂一待就(jiù)是10年、20年，甚至更久；而在很多80後(hòu)，尤雪我其是90後(hòu)員工的觀念裡(lǐ)，越來越多的人似乎把個人的成(ch廠數éng)長(cháng)置于一個更大的社會(huì)系統裡(lǐ)，他們的眼光也資更高，“野心更大”，随之帶來的一定就(jiù)是更不“南我穩定”，這(zhè)常常讓企業覺得很“受傷”，也爲很多管理者著農所不理解，但依我的觀察，員工快速流動這(zhè)一趨勢文慢會(huì)成(chéng)爲管理新常态，將(時費jiāng)成(chéng)爲管理者面(miàn是還)臨的主要挑戰。

管理者與其逆勢歎息、傷感，總是“埋怨”現在的年輕人不懂事火西(shì)，倒不如順勢而爲——將(jiāng)自身企業置于船錢一個行業、社會(huì)的大生态系統中雜火，不斷打造自身的學(xué)習和創新能(n姐友éng)力。事(shì)實上，在企業内部，“學(x通綠ué)習和創新”毫無疑問是頻率最高的詞彙，“學(x醫線ué)習和創新”也幾乎是貫穿所有企業從0拿外到1，從1到N發(fā)展起(qǐ)來的關鍵因素。在我接觸到的企業創始人中著弟，可以肯定的講，沒(méi)有一個是不積極并擅長們多(cháng)學(xué)習的人，盡街工管他們學(xué)習的方式各不相同，有通過(guò)飛男自己閱讀學(xué)習的，有參加培訓課程的，還(hái)有請山舊“私教”的等。

企業要取得長(cháng)足發(fā)展，要能(néng)雨遠夠在當前不确定性的環境裡(lǐ)不斷實現發(訊吃fā)展和取得新突破，企業的“造血”能(néng)力尤爲關鍵，而“造風如血”能(néng)力不僅取決于企業自身的知識和資源儲備，更依賴于跟外部生問公态的溝通和物質交換。企業從外部獲取越多的知識“養分”，就(jiù)越有可能(家學néng)發(fā)現更多獨特的“知為坐識組合”，進(jìn)而實現創新。在企業的轉型變革（當前環境下靜市，大部分企業都(dōu)面(miàn)人來臨著(zhe)轉型變革的訴求）中區錯，颠覆式創新通常在本質上區别于企業現有的知識和以往的技術路徑，這(zh對看è)使得外部知識獲取和學(xué)習比以往任何時(shí)候都(dō得答u)更爲重要。

而獲取外部知識最爲有效的方法之一，就(jiù)是增強員工影議的流動性。高度的員工流動性不僅能(nén友唱g)讓新員工直接帶來企業所需的新知識，擴展長愛企業的知識儲備，老員工的離職也能(néng)將(jiāng)企冷事業内部知識帶入行業生态系統，參與更廣範圍的“知識重組”和創新，提又體高企業在整個行業及社會(huì)知識“生态系統”中的重要性。同時物可(shí)，增加員工的流動性也能(néng)爲員工提供更爲有效和愛人激勵機制，讓他們看到“出路”，從工作中獲得實際利益計南，拓展個人的職業發(fā)展空間，緩解單和子一的重複的高強度工作所觸發(fā)的“躺平”願望。

事(shì)實上，通過(guò)增強員工的流動性，一方面(miàn)來提升企業工站内部的學(xué)習和創新能(néng)力，另一店算方面(miàn)來獲得企業在行業中著做的影響力是很多頭部企業“早已爲之到很”法則。

BBC作爲英國(guó)的“央視”，在他們的行海員工管理裡(lǐ)有一條——鼓花花勵5年以下的員工高速流動，其具體措施之一就(jiù)是5年以内的員工，們要其薪酬在行業内基本上沒(méi)有競争力，這(z學學hè)帶來了兩(liǎng)個好(hǎo)處：第一，那些最優秀的員工會(h西煙uì)謀求在BBC内部往上走（如果能(néng)夠靜暗在BBC做到第6年以上，通常就(jiù)會(hu窗司ì)獲得高于行業很多倍的回報），也現了就(jiù)是留住最優秀的員工；二、那些男森在BBC工作了3-5年的員工，離開(kāi)BBC以後(hòu)，多數仍在媒體舞計行業，他們會(huì)將(jiāng)花爸BBC的文化、管理、機制帶到了全英國(guó)大小小的媒體中影西去，而因爲受到BBC的良好(hǎo)培養，他們在新的平台中往往能(néng)你木夠有很好(hǎo)的發(fā)鄉票揮，最後(hòu)帶來的局面(miàn)就(jiù)是——BBC桃李滿商但天下。某種(zhǒng)意義上，這(z廠雜hè)也是BBC長(cháng)盛不衰的原因之一！

反觀國(guó)内的企業，華爲阿裡(lǐ)的幹法似乎也是如出時知一轍。很多人知道(dào)，在華爲有一個“34歲退休”現服知象，在外人看來，覺得很殘忍，但是據我的草雪了解，那些34歲從華爲退出的人，大部分都(dōu)感到很受“鼓舞”，一西司是到了34歲的年齡，他們通常在華爲工作了10年，如果這(zhè)10年通你裡(lǐ)兢兢業業，從某種(zhǒng)女信意義上來講，實現了一定程度的财務自由；另一友窗方面(miàn)，他們有著(zhe)在華爲工作10年的信那經(jīng)驗，絕大部分人在行業内都(dōu湖弟)非常搶手，通常情況下，他們中的大多數人都(房技dōu)能(néng)找到一個慢司很滿意的新位置，有些人會(hu科睡ì)自己創業……

事(shì)實上，我知道(dào)華爲些冷還(hái)有另外一個規則——到了45歲，如果不能(néng)做到高層，幾乎外光都(dōu)要離開(kāi)華爲，一是45歲以後(hòu)也無外畫法适應華爲極高強度的工作，二是如果不能(néng雪是)做到高層，事(shì)實上也早已沒(拍子méi)有了激情。這(zhè)些人出來後(hòu)都(dōu)筆制在做什麼(me)了，據我了解，他們中謝林的大部分人要麼(me)去做職業經(jī雜信ng)理人，要麼(me)自己在外面(miàn)“搞培訓”——向(xiàng醫南)各行各業的企業傳授華爲的成(chéng)功經(jīng)驗，據我所火做知收費非常高，而且很有市場。

很多人知道(dào)華爲文化理念的核心是：以客戶爲中心，以奮鬥也章者爲本，堅持長(cháng)期的艱苦奮鬥。吧會實際上，在華爲内部還(hái)有一條更姐河廣爲傳播的用人理念——揮金如土，殺人如麻，本質就(ji習就ù)是不斷的增強人員的流動。

類似地，我們也注意到，國(guó)内互聯網創業的大軍裡(lǐ)，吃舊“阿裡(lǐ)系”是一個非常強的存在：滴暗東滴創始人程維，曾任支付寶商戶事(shì)業部總吧拿經(jīng)理；唱吧創始人陳華，曾冷坐任阿裡(lǐ)雲搜索負責人；美團靈如自魂人物幹嘉偉，曾任阿裡(lǐ)巴巴B通低2B副總裁；……盡管他們從事(shì)的領域各不相同，但他畫裡們身上都(dōu)有著(zhe)深深的阿裡(lǐ)文化相影，并且深受其“利”。

著(zhe)眼于未來，管理者應報個該有更大的胸懷去看待員工離職，更好(hǎo)的做上間法應該是鼓勵員工流動，不斷構建人才和知識的“生林和态系統”。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、管理培訓師、商業作者。專注企業文化文哥、人力資源咨詢及培訓，著(zhe)有《精進(jìn)管理：如何成(ch街放éng)爲卓有成(chéng)效的管理作男者》。

來源：世界經(jīng)理人網站