關于績效在組織中的問題，其實有很事對多，比如推廣難，績效目标設定不準确，被(bèi)考核西木人不樂意接受，績效沒(méi)有達到組織預期，反而出現束裡喝縛員工等等問題。那麼(me)問題到底出在哪裡(東山lǐ)呢？首先作爲組織管理者，要弄清楚爲什麼(me)要做績效，績效的照呢目的是什麼(me)？如果目的不明确鐘計，做績效工作就(jiù)會(huì)造成(chéng會路)功虧一篑，甚至招來抱怨、抵觸直至半途而廢。要弄清這(zhè)個問自制題，我以爲組織管理者應把績效建立在提高組織目标達成(chéng)女喝以及與其輸出的結果上，同時(s銀海hí)在這(zhè)個結果上建立一套劇女完整的績效激勵體系，也就(jiù)是說(shuō)績效不能(néng)僅僅停在鄉留在考核上，而是要建立在共創共享共發(fā體秒)展的理念基礎之上，這(zhè)樣(yàng)的年窗績效被(bèi)考核人有預期，有目标，組織所希望看到的輸出利潤最大化往往就街街(jiù)能(néng)力出一孔利出一孔的實現答坐。這(zhè)就(jiù)是績林物效的目的。通俗的說(shuō)績效不是扣錢，績效是通過(g醫我uò)過(guò)程的管控和目标的設睡術定來讓員工在其崗位職責範圍内將(jiāng)其差距的那一部分得以提升光購，從而獲取輸出最大化。而這(zhè)一差距不僅僅會(huì)影響一秒女個員工的能(néng)力輸出，還(hái)會(huì)影響一個團隊，甚至一個大習物的組織（比如公司）的經(jīng)營效益最大化。

弄清楚績效的目的以後(hòu)，我們組織績效管理者或團隊還(hái)要弄吧玩清楚績效與薪酬結構的關系，因爲績效的最終體現是在企業獲取利潤最大化，而河行員工獲取對(duì)應價值貨币化上務開面(miàn)，也就(jiù)是日常我們說(shuō)的工資收入層面(m市少iàn)。所以績效的規範化就(jiù)離不開(綠和kāi)薪酬結構的設計，一個組織裡(lǐ)，由于經(jīng)營業務的不同，會麗們(huì)有不同的崗位分工，也由于發(fā)展階段的不同，那相對(duì)該崗位對(duì)應的職責所産生的具體事(shì)務也有海弟不同的要求，所以從這(zhè)各個角度來說(shuō慢和)績效的指标的設定、周期以及激勵程度都(dōu)要區别對(d場內uì)待，切不可一刀切，從而産生績效目标設定的不公允現象。也就(jiù)是器區說(shuō)績效目标的設定是差異化的，動态化的，紙子而差異化、動态化恰恰體現了績效管理的重要性，不然的話那就(jiù)不花拿是績效管理，純粹就(jiù)是績效考核了。績效管制自理和打一場戰役一樣(yàng)，他要根據戰場上的形勢進(年白jìn)行動态的調整，是一場戰役，不是一個小的遊擊器西戰，伏擊戰，那就(jiù)沒(慢得méi)有調整的必要的，也不具備調整的前提。戰役往往匠河就(jiù)像一個項目一樣(yàng)，需要周期，而非較短時(sh員物í)間，所以我們在設定績效目标的時(shí)候，少小也要充分考慮這(zhè)個問題，有些指标看似要考核男鐵的，但實際上該指标就(jiù)是一個筆從重複性可複制性過(guò)程活動要素，并非動态性指标，例如考勤遲到早退拿來做答拿績效指标就(jiù)沒(méi)有意義。

現在績效的工具也比較多，有360、BSC都子、KPI、OKR、等等，管理者做設計績農笑效方案時(shí)，容易理解爲就(jiù跳得)用一個所謂的工具來進(jìn雨民)行，實際上我剛才講過(guò)，績效涉及到的崗位、不同階熱了段、組織與預期的不同等因素就(jiù)會(huì)購計影響到績效工具的綜合、交叉使用，目的就(jiù)隻有一個，績效能廠歌(néng)否具備激勵性，才是衡量績效方案的适用樹體性以及合理性，就(jiù)拿研發(fā)部門和營銷部門來說(shuō)，兩(l綠很iǎng)個部門所對(duì)應的崗位在考核周期男這、考核方式以及考核激勵上都(dōu)會(huì)有截門黑然的不同。

管理者設計績效方案的時(shí)候也比較容易制女犯的一個錯誤就(jiù)是容易閉門造車，而缺少了與被(土媽bèi)考核人溝通的環節，我們講績效管理活動中的從上而下，從下而上就(j車民iù)是規避這(zhè)一現象。尤其是在确定指又村标的時(shí)候，應該充分與被(bèi)考核人進(jìn)行交流，溝通溝弟麗通再溝通，一定要與被(bèi)考核人在組織預期的前提下達要外成(chéng)共識，如此确定的績效目标綠船才有動力，被(bèi)考核人也會(huì)積極的去履行。大多數時(shí秒紅)候，績效管理者重視績效的從上而下，也不答你了解業務，一開(kāi)始溝通或者溝通遇到阻力，就(jiù)說(shuō服多)這(zhè)是公司定的，或者老闆定的，想想在這(zhè)裡工樣(yàng)的溝通氛圍中，被(bèi)考核雨路人能(néng)輕易接受你的考核方案嗎？所以績效管理者在組織績效活動過(gu通人ò)程中，要既能(néng)從上而下雨都，又能(néng)從下而上。怎麼(me)才能(néng)做到從下而上，這爸笑(zhè)就(jiù)要求績效管金懂理者充分了解被(bèi)考核人的工作内容以及對(duì)應的組織預期，船大站在被(bèi)考核人的角度來交流考核跳謝指标，這(zhè)樣(yàng)的溝通過(guò你門)程自然是事(shì)半功倍。

現在，我來說(shuō)說(shuō)績效目時在标的量化問題，遵循SMART原則，首先要績效目标量化，但問題恰恰出在這(zhè業技)裡(lǐ)，往往量化達成(chéng)了，卻并非是組織的預期，結果妹一是績效管理人員辛苦一年做下來的績效并沒(méi)有得到組織或公自老闆的滿意，這(zhè)又是爲什麼(me)呢？問題出在哪裡(弟店lǐ)，我想告訴大家，問題就(ji朋月ù)出在我們在設定目标是隻是顧及了指标的量化，卻忽略了最終輸出的結果，例如你要妹美求一個清潔工阿姨每天將(jiāng)微可某一衛生間打掃四次，我相信阿姨肯電從定能(néng)打掃四次，但結果是就(jiù)一聽老定能(néng)達到衛生清潔的效果了嗎？大家想想，問題出在哪裡(lǐ)？問題劇資就(jiù)出在我們績效管理者隻是重視了吧紙量化的要求，而忽略的量化背後(h又話òu)的質量的要求，往往量化的目的就(習見jiù)是爲了實現質化，而這(zhè)個質才是組織的最終預期。這(zhè)志在就(jiù)要求我們在指标描述上要精準，而不僅僅是有一個指标就(ji數制ù)行啦。

績效管理過(guò)程中不可忽視的還(h和聽ái)有一個問題，就(jiù)是每個指标的最終輸出結愛相果由哪個部門來提供。我在企業裡(lǐ又年)經(jīng)常會(huì)看到有這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒn外還g)現象，考核部門或考核崗位的指标并非第三方來提我綠供，而是由自己活自己所在部門來提供，這(zhè)就(jiù)失去要爸了指标輸出的監督性，或者很容易形成(chéng)得放指标的失真現象，所以在績效結果是身輸出這(zhè)一環節，大家一定要注意績效指标的結果輸出一定是第三方而她店非自身部門，甚至有幹系關聯的部門提供都(d習慢ōu)是不可取的。

最後(hòu)就(jiù)是要強調的就(jiù)是績效管得在理的管理這(zhè)兩(liǎng懂舊)個字，績效是考核，是目标，是控制，資子而管理是則是通過(guò)活動過(guò)程的引導、監督、檢查、提升、控車來制等來促成(chéng)指标的達成(錢區chéng)，如果績效體系裡(lǐ)，績效考核和管理非要有個主次的話，從區時組織績效或利潤最大化的前提出發(fā)，那麼(船分me)績效管理遠遠大于績效考核。

以上内容上看到太多的關于績效理論的文拿行章，有感而發(fā)，寫一些基礎性特别強的，又容大街易被(bèi)大家忽略的績效管理中應該注意的事(shì)項。