一、組織一欠賬，業績難增長(cháng)睡著

1.焦慮沒(méi)有出路，打破還(hái)靠專業

現在面(miàn)臨著(zhe)一種(zhǒng)普遍的焦慮，似乎不搞技術不懂業風AI就(jiù)沒(méi)有出路了。

事(shì)實上，“行行出狀元”這(zhè)句話才是正道(dào)！在中國視學(guó)幾乎所有的行業中，我們在專業領域的知識深度還(hái)真是很不夠草火的！

假如我們到一家公司，遇到那些身居高位的中高層們，雖然他們已經(jīng)如但在自己的領域耕耘了十年、十五年、聽玩二十年，但他們在專業領域知識的日呢深度還(hái)遠遠不夠。爲什麼(me)？一是不真正重視，二是疲鄉關于奔命、太忙了！

世界上有一家公司，明确喊出了“專家領導專家”的口号！這(zhè)家公司就科少(jiù)是蘋果。他們對(duì)于每個領域的領導者，都(dōu)廠間要求達到極緻的專業精深度。

蘋果對(duì)領導者的要求也明确提出了：

1.深厚的專業知識；2.對(d請他uì)細節的專注；3.合作式的辯論。

所以，人人都(dōu)有希望都(dōu)有前途。我們要的，就(jiù)是專業的筆還精深和敏捷的學(xué)習。

2.增長(cháng)失速，找找那些絆腳石

這(zhè)個時(shí)代是最好(hǎo)的時(shí)代，也是輛請最差的時(shí)代。大家都(dōu)聽過(g快新uò)很多模型，這(zhè)些不同的模型告訴我們了一件事(shì)——這時行(zhè)個世界動蕩、不确定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就(jiù)是說(小錯shuō)什麼(me)都(dōu)可能(néng)發(fā不還)生。

面(miàn)對(duì)這(zhè)樣請外(yàng)的世界，我們該怎麼(me)辦？這(zhè)些描述、變化伴随著(zh去城e)中國(guó)經(jīng)濟下行，不可男術能(néng)不對(duì)我們的組織及組織中的人造成(chéng)負北藍面(miàn)影響。事(shì)實上，這(zhè)些負面(他體miàn)影響還(hái)非常大。

企業在過(guò)去長(cháng)時(shí)間的高歌猛進(jìn)、一林唱路狂飙的經(jīng)濟增長(cháng)态勢下，欠下組織的賬術物現在開(kāi)始要還(hái)回來了。

孫子兵法中說(shuō)：“先爲不可勝，待敵之可勝們少”。

很多組織在過(guò)去高歌猛進(jìn)時(shí)，都(dō做坐u)是重于進(jìn)攻疏于防守的，組織的欠賬、人才你路的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬開國綠(kāi)始發(fā)作了！

這(zhè)些欠賬主要表現在什麼(me)地方呢？

① 很多人工作都(dōu)是在摸魚

2022年，蓋洛普公司在全球做的關于敬業度的調查數據顯示，中國(guó外城)敬業員工僅有18%。那這(z服相hè)些看似每天努力幹活的996或007的服電員工到底在幹什麼(me)？

很多人都(dōu)在摸魚吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和實際上的中子第二份工。

② 中高管躺平的情況非常嚴重

當然有些公司的中高管還(hái吧雪)是很敬業，公司也做得有聲有色。但有更多的公司處于很尴尬、掙紮的境地。女中他們的中高管也存在以下幾種(zhǒn快南g)情況：

其一，習得性無助非常嚴重。什麼(me)是習得性民紙無助？在工作中碰壁了多少次，覺得沒(méi)希望了綠海、沒(méi)出路了、沒(méi)辦法了。

雖然知道(dào)有一件事(shì)情應該幹，知業應該突破，但習得性無助讓他們覺得沒(méi)法幹如現。在這(zhè)樣(yàng)的組織環境下，在這(z西我hè)樣(yàng)的老闆領導下，我們沒(méi)什麼(m錯吧e)好(hǎo)幹的，幹也幹不出筆朋來。

其二，安全感缺失前所未有。中國(guó)企業、中國(員公guó)經(jīng)濟高速成(chéng)長(近有cháng)40多年來，中高管的安全感可說(shuō金見)是降到了最低點。很多人擔心自己的飯碗，很多人選擇明技農哲保身。

安全感缺失的中高管，跟老闆不同的意見不敢時說說(shuō)、正确但有風險的事(shì)情不敢做、想方設法掩蓋自己的弱點和學畫失誤；對(duì)上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都(dōu)被(bèi)蒙在鼓低很裡(lǐ)……

其三，大家都(dōu)在打自己的算盤。一個中高層管理者，在公司裡(l話空ǐ)面(miàn)發(fā)起(qǐ)一拍舞項工作、發(fā)起(qǐ)一個舉措的時(shí)候，你的出請時發(fā)點應該是公司的大局，而不應該是個人的利益、個人的得失和安危。

但組織中普遍出現的現象是，中高管來書發(fā)起(qǐ)一件事(shì)情時(shí)，其出發(fā)點生議都(dōu)不是以大局爲重，都(dōu)離那不是爲公司好(hǎo)，想的更多是自己的得失、自己的風險。

所以，“習得性無助”、“安全感缺失”、“打自己的算盤”這(zhè)三大問題，慢做是很多組織中高層管理者最爲緻命的問題。

3.管理者的共同挑戰

有些公司表面(miàn)看起(qǐ)來風老制光，但盛名之下其實難副。當然大家也不必幸災樂禍，因爲現在人難搞了、團隊難帶微內了、組織難管了，這(zhè)是我們面(miàn)臨的共同挑花年戰。

我這(zhè)裡(lǐ)有一個案例：這(zhè)家公司整體業績中刀還(hái)算不錯，但它的組織日知氛圍存在嚴重的問題，限制了未來說亮的發(fā)展和增長(cháng)。從中高層反饋來看，主要問科子題集中在以下幾方面(miàn)：

首先，精簡高效。他們的中高管覺得有太多不必要的條條框框束縛制南了手腳。

如果一家公司的中高管都(dōu)有這(zhè)樣子間(yàng)的感覺，你可以知道(dào)話站他們的能(néng)量是多麼(me)的物金低，因爲他們感到無法發(fā)力。低到什麼(me)程度？低美又到一百分中的二三十分，簡直到了難以想象的程度。

其次，及時(shí)認可。中高管覺得老闆永遠不會(hu得地ì)表揚和認可。這(zhè)是中國(guó)各級管理者領導者的通病了黃員！爲什麼(me)各級管理者這(zhè)麼(me輛月)吝啬表揚和認可？很多管理者心想，不批評已經(jīng)是表揚船現了，你還(hái)要怎麼(me)樣(yàng)？！你但人做得好(hǎo)不是應該的嗎？還(hái紙你)有你真的做得那麼(me)好(hǎo)嗎？

所以當前大量中高管能(néng)量非常低。很多機構也發(fā)現，三在笑年疫情下來，全世界都(dōu)表現出來了能(néng)量顯著降低歌公的情況。

在普遍能(néng)量偏低的情況下，我們更加需要多一點鼓勵，多一點肯定、多一點紅哥認可。但中國(guó)的各級領導人卻最不擅長(cháng)這(zh能男è)件事(shì)情，他們覺得誰來表揚我一也呢？沒(méi)人來表揚我，我爲什麼(me)要表揚你？

此外，組織還(hái)在相互信任、接個弟納創意、賞罰分明等領域存在問題。

二、内卷，隻是因爲缺乏洞見

1.内卷是病，得治

内卷是很多組織都(dōu)存在的問題，也是我時喝們的現狀，我把它稱爲企業的阿爾微行茨海默症或者“組織内卷症”。

内卷的特點就(jiù)是越來越來用辛苦，但是越來越迷茫、越來越焦慮。

什麼(me)是内卷？内卷就(jiù)是辛苦至死是跳；什麼(me)是躺平？躺平就(jiù)員爸是無聊至死。

橫豎都(dōu)是死，都(dōu)是藍關一條路。但内卷進(jìn)行的是存量争奪戰，隻些頻盯著(zhe)眼前的一些事(shì)情，跟自己卷，跟别人卷。

爲什麼(me)内卷會(huì)這(zhè)麼還家(me)嚴重？根本上是缺乏洞見。為老

内卷的定義是沒(méi)有進(jìn)化的勞作和努力，是低水平的重複和努力空舞，内卷很難創造新的價值。當我們沒(méi)有産生洞見、壓力又大的時(shí數紙)候，我們好(hǎo)像隻能(néng)内卷。

我們生意不好(hǎo)，KPI完不成(chéng)，股價不斷下跌歌草，在焦慮中又找不到出路。因此，隻有自己卷、互相卷。這(zhè)種(z煙事hǒng)忙碌至死、無效勞動的能(néng)量耗散是巨大的。

我們的能(néng)量都(dōu)消耗在内卷上，哪裡(lǐ)還(hái)有哥懂時(shí)間和能(néng)量進(jìn)行創造，哪裡紙高(lǐ)還(hái)能(néng)創費麗新破局呢？

各級組織缺乏洞見并不是我在信口開(kāi)河。我在很多企業做過(guò)這(z行她hè)樣(yàng)的調查，從草去CEO一直問到基礎的幹部甚至員工，兵術“過(guò)去半年或一年關于你的客戶、市場、行業、對光化(duì)手，有什麼(me)新的洞山店察洞見？

一路問下來，常常發(fā)現大家一年下來資書都(dōu)沒(méi)有産生真正像樣(yàng)的洞見。

當組織從自上而下、自下而上都(學對dōu)沒(méi)有産生新的真正意義上的洞察的時(shí)有秒候，大家就(jiù)無法真正創新，隻能(néng)内卷！内卷又占用了大量的業子時(shí)間、能(néng)量和注意力，使得組織無女雨法真正實施進(jìn)化、創新和學船破局的活動！

2.雙環學(xué)習理論

我曾經(jīng)在一家公司中看到中高管在吵架，聽他們說(shuō好生)這(zhè)樣(yàng)的架已經(jīng)吵了很多年了！

比如，有一家互聯網企業，經(jīng)過(guò)20多年發(fā)飛短展，變成(chéng)了非常強大新計，非常厲害的公司。

業務部門的幹部爲了增量，不斷産生新的想法，需要推動産品部門去做愛麗新産品；而産品部門也要完成(ché能窗ng)自己的KPI，也需要新産品高術，就(jiù)要逼著(zhe)技術部門把産品做出來，這(zhè)錯朋就(jiù)形成(chéng)了真正意義上的業務、産品唱唱和技術的鐵三角。

但他們這(zhè)個鐵三角一點也件見不鐵，一直都(dōu)沒(méi)搞定這(zhè)個鐵三角，幾乎每天都(dō年畫u)在争吵之中。産品認爲業務提出了想法和方案那土，但真能(néng)夠促進(jìn)業務增長(cháng)嗎？

業務認爲ROI很高，要增長(cháng)就(jiù)必須做；技術部門線視投入大量資源，開(kāi)發(fā)出的産品最後(hòu)效果不好(hǎo)，理從甚至以失敗告終。這(zhè)種(zhǒng)嘗試錯誤、叠代更新本來就(票你jiù)是需要發(fā)生的，刀術建設性沖突也是創新的需要。

但大家的沖突和争吵，都(dōu)是又一低水平的沖突、内卷的沒(méi)有産生新思想、新洞察的沖突，這(zhè照房)種(zhǒng)沖突就(jiù)變成(ch懂窗éng)破壞性沖突了！

而之所以我們不斷陷入到這(zhè)種(zhǒng)内卷式、破壞性沖突，是因爲公上我們對(duì)自己、對(duì)做事(shì)的過(好愛guò)程缺乏洞察，簡單來說(shuō)，我們缺乏雙輪學(xué)習。

在争吵過(guò)程中，從來沒(méi)有第三種(zhǒng)聲站短音讓自己跳出這(zhè)個局，問一問我們爲什麼(me)訊懂要這(zhè)樣(yàng)吵？我們在吵什麼(me)書用呀？

我們有沒(méi)有一些流程上的問題、認知上的偏差，情商與關站腦系上的缺陷，讓我們反複進(jìn)入到這(zhè)種(zhǒng)消耗時(s北紅hí)間和能(néng)量的内林對卷式沖突呢？

這(zhè)就(jiù)需要一種(zhǒng)新的、脫離當前這(zhè)個舞見框框這(zhè)個局的、鳥瞰式的自我審視。這(zhè)就(jiù)是雙輪學(x銀短ué)習，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們人下的互動過(guò)程，也審視了我們的關人在系模式。

組織的學(xué)習和進(jìn)化需要建立在建設性沖睡兒突、建設性吵架的基礎上。但我們中國(guó)人不會(h一廠uì)吵架！我們常常走極端。要麼(me)自火內己生悶氣傷自己，要麼(me)局面(miàn)鬧僵傷感情。

當雙輪學(xué)習幫助我們看到了這(zhè)一點之後(hòu)，我們計工就(jiù)有機會(huì)脫離内卷式沖突，以擁抱建村不設性沖突：用相對(duì)理智的視草方式，進(jìn)行成(chéng)年人與成(chéng)年人之間的對(d間在uì)話，在兩(liǎng)個極端中找到更好(hǎo如店)姿勢進(jìn)行對(duì)話，才有助于問題說南的解決和組織的進(jìn)化。音船

3.組織進(jìn)化，關鍵在一号位的進(jìn)化

内卷、躺平，難道(dào)都(dōu)是一号位的錯嗎？如就吧果一号位都(dōu)不承擔這(zhè)個責任，誰來承擔這(z要習hè)個責任？但如果說(shuō)都(dōu)是一号位的錯，這(zhè)件來樂事(shì)情基本無解了，因爲一号位也很難改變。

這(zhè)種(zhǒng)情況怎麼(me)辦，真鐵對的無解了嗎？

希望還(hái)是有的，事(shì)實上還(h森拍ái)是有一号位的進(jìn)化速度超過(guò)了學兒變化的速度。具體有什麼(me)辦法呢？

首先，形勢比人強，在經(jīng)濟下關去行，增長(cháng)失速的情況下，原來一号位的那些驕傲會(huì)多少區舊被(bèi)打掉一些。一号位不再那麼(me)驕傲了，開(kāi)始反就國思了，做出改變了！這(zhè)就(jiù)是希望！

其次，未來可能(néng)會(huì)産生一個子我24小時(shí)跟著(zhe)一号要農位的AI教練。它随時(shí)會(huì)給飛兒你反饋，剛才這(zhè)個會(huì)你講得太多了，事睡應該讓大家集思廣益；剛才你太以匠行勢壓人了，這(zhè)樣(yàng)無助于問題的讨論和解決裡中；剛才你好(hǎo)像沒(méi)有看到事(shì)物的本質……

最後(hòu)，根本上是要進(了廠jìn)行組織的重構，即“5+1”醫生的重構。

第一，使命重構。問一問第一團隊上一次重溫使命是什麼(me)喝紅時(shí)候？我們很多組織都(dōu)需要重新思考，重構一筆使命。

第二，戰略重構。很多組織都(dōu)在找增長(cháng)的第二曲線、第三曲線章微。很多時(shí)候，我們的一号位、第一團隊都(dōu)不要笑知道(dào)靠什麼(me)赢，憑什麼(me)赢，這(zhè)是戰略重構需要一就解決的問題。

第三，能(néng)力重構。我們要不斷地塑造新的雨讀能(néng)力，特别是戰略性關鍵能(néng)力。

第四，運營重構。我們如何排兵布陣？我們的核心流程、組織設計、管理機火懂制，都(dōu)存在太多路徑依賴很畫，很多問題積重難返，需要實施重構。

第五，文化重構。每個組織當中都(山村dōu)存在文化積習、文化斑鏽、文購聽化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得性無助、互相拆台、個人利益至上等等表現和理員行爲也是比比皆是、司空見慣。

打造一個使命驅動、能(néng)打勝仗、持續少男進(jìn)化的組織和第一團隊成老大(chéng)爲戰略制勝的關鍵。

第六，領導力重構。領導力重構很難，一把手也很難改變短吧，但還(hái)是有一個切入點的，就(jiù)是從領導團隊、第一團隊的升級場空切入。

通過(guò)領導團隊成(ch妹醫éng)員之間的互相擠壓、互相磨砺、互相反饋來刺激一把手包括所有領導團知電隊成(chéng)員的升級，增加他們的安全感、使命驅動的人微感受、優勢互補的狀态，以及兄弟情誼但間，以推動持續精進(jìn)。

當然，做到這(zhè)一點非常不易，需要團隊和組織非什大常多的努力與耕耘。

我和CGL咨詢團隊同事(shì)們一起(qǐ)想做的事(s嗎有hì)情就(jiù)是大家一起(化事qǐ)努力，成(chéng)就(jiù)蓬勃生長(cháng)雪個的組織，點燃充分綻放的人生。

所謂“點燃充分綻放的人生”，就(jiù)是在一個組織當中，我得湖們應該幫助更多活生生的人，讓他們産生安全感、歸屬感、成(chéng)就音歌(jiù)感、存在感跟使命感。

當組織中有更多的人擁有這(zhè)我要樣(yàng)的五感，就(jiù們西)有可能(néng)成(chéng)功地創造出效率加創新的增長(但銀cháng)模式。

否則，我們不可能(néng)在現在經(村亮jīng)濟下行的情況下，在烏卡時(shí)代破局，不知吃可能(néng)在一個新的起(qǐ)點起(qǐ)飛。

混迹職場多年的職業經(jīng)理人，持續分享熱木深度思考、企業管理、項目管理，喜歡可以點個關注，讓我們一起(q睡行ǐ)成(chéng)長(cháng)！！！