一家公司，到底應該采用什麼(me)方法物少來考核員工？KPI還(hái)是OKR？

關于這(zhè)個問題，我曾經(jīng)和一位高校業内資深hr聊過(guò)，她說(shuō)：“績效和激勵本質上街笑是員工和公司之間的一場博弈。”然黃快後(hòu)，她給我講了一個獵狗和獵人的故事(shì)：

一條獵狗將(jiāng)兔子趕出了筆草窩，一直追趕它，追了很久也沒(méi)有追到。牧羊狗看到此情景，通關譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩(liǎng)個之間，小的反而跑市你得快多了。”獵狗回答說(shuō)：“身藍你不知道(dào)，我們兩(liǎng)個完全不同！我數東僅僅是爲了一頓飯而跑，它卻是爲了性命而跑呀！”

這(zhè)話被(bèi)獵人聽到了，獵人想：體媽獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好(hǎ化白o)法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能(néng)夠在打獵中捉到兔子的，就議什(jiù)可以得到幾根骨頭，捉不到的就(jiù)沒(m工子éi)有骨頭吃。這(zhè)一招兒果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因爲誰關玩都(dōu)不願意看著(zhe)别人有骨頭吃，而自己沒(méi)得做那吃。

就(jiù)這(zhè)樣(yàng)過(還訊guò)了一段時(shí)間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，而小房在兔子卻好(hǎo)捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不光笑多，獵狗們善于觀察并發(fā)現了這(zhè)個竅門，專門去捉小兔子。慢慢歌她地，大家都(dōu)發(fā)現了這(zhè)個竅門。獵人對(duì)獵東問狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來越小了，爲什麼(me)？”獵狗們關煙說(shuō)：“反正得到的獎賞沒(méi)有什麼(me)大的區舞音别，爲什麼(me)費那麼(me)大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人經(jīng)過(guò)思考後(hòu)，決定不將(jiāng)睡高分得骨頭的數量與是否捉到兔子挂鈎，而是采用每過(guò)一段時(shí)間就(間你jiù)統計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評從劇價獵狗的表現，以決定這(zhè)些獵狗在一段時(shí)間愛放内的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數量和重量都(dōu)增加了金雪。獵人很開(kāi)心。

但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現，獵狗們捉房但兔子的數量又少了，而且越有經(jīng)風現驗的獵狗，捉的兔子的數量下降得越厲害。于是，獵人又去問獵狗新答。獵狗說(shuō)：“我們把最好(h近刀ǎo)的時(shí)間都(dōu)奉獻給了您，主人。但老討是，我們随著(zhe)時(shí)間的推移上聽會(huì)老，當我們捉不到兔子的時(shí)候，您還(hái)會(huì)對場給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與彙總了每隻獵狗捉到的書照所有兔子的數量與重量，并規定如果捉到的兔子聽校超過(guò)了一定的數量後(hòu)，即使知文捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都(dōu話下)很高興，大家都(dōu)努力去達到獵人規定的數量。地術

一段時(shí)間過(guò)後(hòu)，終于有一些獵狗達到了獵人規定的學可數量。這(zhè)時(shí)，有一隻獵狗說(shuō)：“我們這可在(zhè)麼(me)努力，隻得到幾根骨頭，而我們捉的獵放風物遠遠超過(guò)了這(zhè)幾根骨頭。我們爲中跳什麼(me)不能(néng)給自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(器睡kāi)了獵人，自己捉兔子去了……

故事(shì)裡(lǐ)的獵人其實就(jiù)藍地是在不斷完善激勵體系，但是，獵狗總是有新的激勵需求亮訊，導緻獵人不斷地改革方案。

獵人與獵狗的故事(shì)在實踐中大家并不陌生，很多企業都(dōu)采用類似商的的激勵制度，比如絕大部分公司使用KPI來考核員工，但是，你考核什麼(me答志)，員工就(jiù)給你什麼(me)。聽厭這(zhè)種(zhǒng)過(guò)于量化的激錯腦勵方案，往往過(guò)于短視而讓算又行爲變形，最終，使企業走到死胡同。

那麼(me)，到底該如何解決獵狗與獵人的博弈問題呢？

員工激勵隻是一個簡單的分蛋糕的問題嗎？

爲什麼(me)優秀的大企業都(dōu)采用KBI的考核辦為動法，而不是KPI？

爲什麼(me)80%的公司發(fā)展到中等規模後(hòu)就(jiù)會輛可(huì)停滞不前？如何跳出中等規模陷阱？

本周六，肖南老師做客混沌，從人力資源管理的角度講述了企業持續增長(chán什看g)背後(hòu)的激勵邏輯。課程打破了自福特公司采用流你工水線以來提出的KPI評價體系，從一個組織的價值觀出發(fā)，提出舊技了新的、基于員工能(néng)力發(fā)展的河現激勵理念——企業與員工不再是分利的關系，而是互相成(ché工空ng)就(jiù)的關系。

肖南，資深金融人力資源專家，曾任中金公司人力資源部總經(jīng)理、高盛低對（中國(guó)）首任人力資源部執行總經(jīng)理、後(hòu)陸續擔任線人摩根士丹利（香港）人力資源部執行總經(j為音īng)理、摩根大通（中國(guó)）人力資源部負責人中刀。

肖南老師早年親身參與并見證了中國(guó)内地第一家中外合資投資南睡銀行——中金公司，符合國(guó)際标準的報訊薪酬激勵體系從0到1的搭建。這(zhè)套體系至今仍在使用。

授課老師｜肖南 中金公司原人力資源部總經(jīng)理

編輯｜混沌商業研究團隊

支持｜混沌前沿課

企業發(fā)展的三個階段

0到1的階段，是創業者檢驗企業商業模式的階段。如果商業模式成(ch快媽éng)功了，産生了現金流，或者擁有了部分忠喝金實客戶，就(jiù)意味著(zhe)他們實現了從0到1，并進(j師鐘ìn)入了1到N的階段。

1到N的階段也可以再具體細分爲幾個不同的階段。

1.持續演進(jìn)階段（Evolution）

在這(zhè)個階段，企業的發(fā)展思維叫(ji要時ào)做增量思維，具體表現爲注重客戶價值，注重收入唱喝，注重員工感受，持續更新企業文化。

2.内卷階段（Involution）

進(jìn)入這(zhè)一階段往往是由于企業在發(fā)展中遇到了一些阻礙，店熱比如随著(zhe)市場競争的加劇，勞動力出現了邊際遞減效應等。這(zhè)個階科看段企業的特征和毛毛蟲的習性很像。你不去幹擾它，它就(jiù)可以一直呢跳走，并且走得很好(hǎo)。但是你拿個樹枝一動它，它哧一下就(jiù)卷起(黃下qǐ)來了。遇到挑戰采取自我保護的防守策略，專注利潤，力求活下來，工呢這(zhè)種(zhǒng)思維就(jiù)是存量思維。

企業步入内卷階段，我稱之爲掉入了中等規模的陷阱。根據資料顯下跳示，80%的非上市企業完成(chéng)從兵司0到1的轉變後(hòu)，業績規模都(dōu)會(h來樂uì)長(cháng)期徘徊不前。82%的機見上市公司市值低于500億元。這(zhè)就(煙坐jiù)說(shuō)明多數企業都(dōu)停留道門在中等規模。

這(zhè)是什麼(me)原因導緻的呢？從人力資源角度來看這(zhè)個問些裡題，我認爲利潤乏力的主要原因在于這(zhè)些企業的人才激勵方法音懂仍停留在采用上世紀50年代基于量化KPI在有的考核工具。這(zhè)是導緻票吧企業長(cháng)期徘徊不前的一個激勵陷阱。

3.變革階段（Revolution）

變革是走出内卷最快的方法。很多企業在變革階段找到了第二曲線，于是動很又進(jìn)入了演進(jìn)階段，這(zhè)是老吧一個不斷向(xiàng)前的過(guò)程。

激勵很簡單，也很複雜。爲了讓大家在相對(duì)淩飛身亂且複雜的激勵讨論中，厘清可持續激勵體系設計，可吃音以使用PMT思維模型來進(jìn)行思醫村考。P是Philosophy，意爲哲學(xu數現é)或理念。M是Methodolog了你y，意爲方法論。T是Tools嗎雪，意爲工具。

那麼(me)P、M、T之間的關系是什麼(me)呢？

理念解決的是爲什麼(me)的問題，把爲什麼視離(me)這(zhè)樣(yàng)做外暗想清楚了，就(jiù)要開(kāi)始設定一個目标。當目标确定好(hǎo)了以了他後(hòu)，就(jiù)進(jìn)入了車體思考采取何種(zhǒng)方法論、使用何種(zhǒng)唱南工具實現目标的階段。理念、方法、工具是一個由虛向笑說(xiàng)實過(guò)渡的過(g很著uò)程。

那麼(me)我們今天講的理念，到底是結湖用果主張，還(hái)是過(guò)程主張呢？80%的企業甚至90%的媽月企業基本是以結果論英雄，但真正優秀的企業都對笑(dōu)堅持過(guò)程主張。方法論作爲校為理念的一個因變量，會(huì)随著(zhe)它的變化著舞而進(jìn)行調整，工具也是如此。

激勵常見的三大誤區

1.第一個誤區：最需要錢的員工才最玩命。

很多創始人寫文章都(dōu)會(hu藍房ì)提到說(shuō)，喜歡招苦出身或者最需要錢的人加入。但爲時中什麼(me)我會(huì)將(jiāng)它定義爲誤區呢？

美國(guó)心理學(xué)家Deci又遠和Ryan曾提出了一個認知評價理論，“外部強化對(duì)于本身具有固現北有興奮性的活動不僅是多餘的，而且是有害的。”理解這(zhè)句家體話首先要明白，激勵一個人做某件事(sh東制ì)的因素有内因和外因之分。其中，内因分爲四部分。

第一，成(chéng)就(jiù)動機。這(zhè)是一種(zhǒng)以高标準要求自己力求取得活動成(chéng術能)功爲目标的動機，可利用及時(sh姐又í)的工作反饋和适度挑戰性的目标作爲激勵方明錢法。

第二，能(néng)力。隻有具備了一定的能(néng)力，才能(文藍néng)不讓自己的想法落空。

第三，自主性。這(zhè)是指一定的做事(shì)情的自由度和空間。

第四，關聯性。這(zhè)是指與他人合作的傾向月術(xiàng)性，有成(chéng)爲團隊的一員，而非獨往獨來的意願。

隻要有這(zhè)四個内因存在，那麼子北(me)這(zhè)個人就(jiù)有自我激妹冷勵的傾向(xiàng)。而外因可能(得身néng)是錢，也可能(néng)是其了腦他的東西。

激勵是經(jīng)濟的基礎，也是人力資源視林管理的基礎，其本質是要激發(fā)出每一個人的最大潛能(néng吃人)，一種(zhǒng)能(néng)夠服務于公司戰略、目标和價值見場觀的潛能(néng)。如果能(néng)夠達到這(zhè)種(zhǒng吧湖)契合，這(zhè)個激勵方案就現新(jiù)是有效且可持續的。但如果隻是激勵了一個人外延的東西木草，比如對(duì)金錢的渴望，那麼(me)這(zh用從è)并不能(néng)說(shuō)是女用完成(chéng)了激勵的使命。

2.第二個誤區：過(guò)分注重結果指标，不重視過(gu火市ò)程指标。

很多人誤把指标當目标，把手段當目的，往往會(huì)帶來很糟糕的結光近果。

有一個非常經(jīng)典的案例，紐約的一家醫院小光在考核中要求其死亡率不能(néng)高于5%。但是事(shì)與願違，雖然醫院靜也的死亡率降低了，但社區的死亡率增加了。這(zhè)是因爲醫生們近說擔心自己的履曆上有過(guò)多死亡案例煙爸的記錄，于是選擇性地放棄給一些病情非常嚴重的病人做手術。這女師(zhè)就(jiù)說(shuō)明死亡率本來是一個指标，降低死亡率也并不是玩低目标，但很遺憾地，考核者將(jiāng)學生其當成(chéng)了目标。

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企業管理也是如此，所以企業不考核利潤反而會(h湖術uì)更好(hǎo)。如果企業把利潤笑員當成(chéng)目标來考核，管理層就(jiù唱會)可能(néng)通過(guò熱就)一味降低成(chéng)本讓企業産生更大的利潤。但是降低成(chéng飛和)本是很容易的。第一，可以不去招值得高薪的人才。第二，不出差，不投入，省下該報體花的錢。但這(zhè)樣(yàng)喝銀做帶來的結果可能(néng)是企業無法實現規模山土化發(fā)展。這(zhè)就(jiù)是把手段當成(chéng)了目的。妹內

還(hái)有一個很好(hǎo)的例子。蘋果的總在音裁庫克跟一個投資人說(shuō)，蘋果現在所做的事(shì)情，都(dō綠外u)是因爲我們覺得這(zhè)些事(shì)情很有價值。試想一下，如果盲人也能(néng)自如地使用蘋果的手機，那我是不會(huì)考慮我們所他笑做的事(shì)情的投資回報率照近是多少的。如果你想讓蘋果隻根據投資回報率來做事(shì)，那你就(jiù)撤是路股吧。對(duì)于手段和目的，庫克想得非常清楚。

回到中等規模陷阱的問題上，爲什區請麼(me)90%的企業是以結果論英雄，但是真正優秀的企業是過(guò)程主火雨張呢？

因爲一個企業的發(fā)展不應局限于眼前的利益開務，而要從長(cháng)遠打算。結果導向(xià車動ng)很難調動整個公司的資源去支持一個5年以理電後(hòu)才能(néng)看到收益的項目。

1996年，華爲在莫斯科設立了辦事(shì)處。那時(shí到路)候俄羅斯有1000多家電信公司，樂鐘并且很多都(dōu)是頂級的公司，如愛立信、西門子、NEC等等，華爲訊人這(zhè)個小小的辦事(shì)處和他們比起(qǐ)來不值一提。

1997年，俄羅斯出現了金融危機，全國(呢雨guó)經(jīng)濟陷入低谷，西門子、阿爾卡報讀特這(zhè)些公司都(dōu)撤走了，華爲卻留下來在那裡(電又lǐ)耕耘。1996年初設辦事(那上shì)處的那一年，華爲的銷售微習額是零。1997年是零。1998年還(hái)是零。1999年路麗終于有了收入，38美元，感覺比銷售額是零還(há書黃i)要心酸。

如果華爲以結果爲導向(xiàng)，單純追求收入，他們是無法在俄羅斯雨業市場堅持下去的。正是由于華爲的堅持，他們的業績在20做路00年開(kāi)始有起(qǐ)色。2003年，華山近爲在俄羅斯的業務收益達到3億多美元，占華爲當年總收入的1/3。

結果主張還(hái)是過(guò)程主張，對一師(duì)企業的規模化發(fā)展也會(huì)起(qǐ)到不同的作用。妹低

在員工方面(miàn)，結果主張本質上就(jiù)是企業和鄉朋員工之間進(jìn)行分利。分利的指導思想就(jiù)是平等。如果員工覺得自己在這(zhè)家企業著物拿到的分利百分比不如另一家企業，就(jiù)會(huì)跳槽。因而，結果聽東主張會(huì)導緻特别高的員工流失率。

過(guò)程主張本質上是激勵，是跟能(néng)力挂下服鈎的，強調的不是平等，而是均衡。微和平等是大家的利益盡可能(néng)均等，而均衡則是最優化。爲什麼做習(me)優秀企業基本上都(dōu)相同？因爲它們追求的都短遠(dōu)是均衡。

具象化一點說(shuō)，使用KPI激勵的企業都(dōu)喜歡一如海個公式，即CEO管理4個高管，每一道刀個高管管理6個中層，每個中層再管理8個人，目标就銀家(jiù)等于人員數乘以每個員工的目為醫标。公司按照這(zhè)種(zhǒng)科鐘草學(xué)的公式來設計每年要完大冷成(chéng)的指标，是一種(zhǒng)線性思維。

這(zhè)種(zhǒng)激勵方式所帶來的第一個後(hòu)果腦錯就(jiù)是，由于KPI層層下放，形成(chén唱現g)了157個虛拟CEO，每個虛拟CEO都(dōu)是一個利潤中心。整個開也公司的資源被(bèi)這(zhè)157個人不斷地拆分，金得變得異常分散，公司不再是一個拳頭，而是一個銀坐巴掌。

第二個後(hòu)果是，在公司資源不充足的時(sh她議í)候，員工就(jiù)會(huì)從外部尋找資源，把客戶和項目交給外部的企業少呢，形成(chéng)了飛單。如果這(zhè)種(zhǒng)現象普遍存風章在，企業就(jiù)不會(huì)有規模化的發(fā)展吃作。

因此，跟個人業績直接挂鈎的KPI考核方式是導緻企業進(jìn)入中草司等規模陷阱的一個主要原因。

3.第三個誤區：沒(méi)有清晰森草業務目标，就(jiù)去搞激勵。

很多企業在目标設立方面(miàn)有很多困惑和誤區，不知道(dào)如何設立正分得确的目标，于是人雲亦雲，常學(外舞xué)常變，比較喜歡趕時(shí)髦。比如說(shuō)資微許多企業在MBO流行的時(shí)候學(xué)習MBO，過(guò)了一段時自我(shí)間，OKR流行起(qǐ)來，又轉嗎和而學(xué)習OKR。

關于目标設立，大家肯定聽過(guò)SMART原則。

第一，Specific，很具體。

第二，Measurable，可衡量。

第三，Attainable，可達成(chéng)。

第四，Result，要有結果。

第五，Time-bound，要有時(shí)間日通。

根據SMART原則，企業可以設立出一個好(hǎo)的目标，但無法保證這(z森麗hè)是不是一個正确的目标。

Edwin Locke有一個說(shuō)法，目标是工作動機的一個主要來源，業湖明确具體的目标能(néng)夠提不頻高工作業績。因此，設立一個有質量的目标，是達到管理者水舞兵平的關鍵。

經(jīng)常被(bèi)忽視的激勵因西工素有哪些？

1.自由的空間，充分授權和賦權

2010年我受騰訊的邀請，去給他們的人力資源部做戰略人力資源管理的分享。

現場有30多個人，每個人的狀态都(dōu)很年輕、很開(kāi)放。票相我就(jiù)很好(hǎo)奇馬總平時(嗎是shí)和他們在一起(qǐ)的工作方式是怎樣(yàng)的。

這(zhè)些員工告訴我說(shuō)她計，Pony啊，平時(shí)開(kāi)會(huì)的時(s森快hí)候總是坐在會(huì)議室最後事短(hòu)排的角落不說(shu機水ō)話，等會(huì)議結束了就(jiù)離開(kāi)了。他不參與任何跳小發(fā)言，也不進(jìn)行任何總結，這(zhè)種(zhǒng)暢所欲我嗎言的自由的會(huì)議空間，對(duì)産品的開(kāi)習北發(fā)很重要，這(zhè)種(zhǒng)環境水路極大地激勵著(zhe)員工們。

還(hái)有一個案例是關于PayPal的創始人又內，也是Facebook的早期投資人Pe是服ter Thiel的。在PayPal創業時(shí)期，P市慢eter Thiel邀請美國(guó)普華永道(dào)的一個合夥通費人Eric Jackson來做CO舊飛O。有一天Peter跟Eric說(shuō)，我們融到了100萬美森小金，請你在一個月之内花費掉，目标是呢計産生10萬個用戶。

Eric感到有些疑惑，以前報銷5美元，都(dōu)要填兩(醫有liǎng)張表，怎麼(me)突然讓我在一個月内花掉100萬美金得到10萬個客愛花戶？Peter跟他說(shuō)，100年前電話如果沒(m線的éi)有人使用，就(jiù)不會(huì)有後站慢(hòu)來的巨大價值。PayPal如果不知地在短時(shí)間内形成(chéng)10萬+用戶，它的價值就技道(jiù)等于零。

這(zhè)兩(liǎng)個案例就(jiù)說(sh國農uō)明了一定的自由度、授權和鐵也賦權可以讓一個專業人士發(fā)揮出他的最大作用。

很多管理者也想給員工一定的自由度，但又擔心自由散漫的現象發(fā)生。你離那麼(me)優秀企業是如何保持平衡，做到務站自由但不散漫呢？

優秀的企業可以通過(guò)在線協同工具做好(hǎo)過(guò)媽術程管理，價值發(fā)現，用一條無生服形的線來進(jìn)行管理。這(zhè)條無形的線，就(jiù)是郵件、高說釘釘、飛書、企業微信等等。

想讓這(zhè)條無形的線發(fā)揮作用，就(jiù)要要求員工回複的及時和亮(shí)性、完整性，并將(jiāng)之作爲年光低底行爲考核的一部分。簡單來說(shuō)就(jiù)是要求員工回複門小得又快，内容又豐富，通過(guò)無形的線創造出一種(zhǒng)些弟效率和效能(néng)的壓力。

什麼(me)是豐富性呢？打個比方，放多如果管理者發(fā)郵件向(xià到雨ng)員工甲了解現在市場上的某一種(zhǒng)産品，甲介紹姐銀說(shuō)目前這(zhè)事民個産品在市場的滲透率一般，我們還(hái)不需要去考慮媽輛這(zhè)個産品。

而員工乙收到同樣(yàng)的郵件店黃回答說(shuō)，我快速查找相關資料發(fā)現老友，這(zhè)個産品市場滲透力已經(jīng)達到20%了民。根據我的了解，當市場滲透率達到老房20%以後(hòu)，就(jiù)會(huì)引起(qǐ)大規模制樹的采購和市場占有率。所以我們應該抓緊上線這(zhè)個産品，把産品推出去。

那麼(me)管理者收到這(zhè)兩(liǎng)封郵件時(shí)，甲頻務、乙兩(liǎng)名員工的能(néng)媽黃力在他心中就(jiù)立見高下了。如果員工乙能(néng)夠持續在短時(shí黃計)間内進(jìn)行内容豐富的郵件回複，服河那麼(me)年底考核的時(shí)候，他的為在溝通能(néng)力、團隊合作和信息分享方面校線(miàn)，一定會(huì)被(低南bèi)評爲A等級。

以前在華爾街，30分鍾内回郵件屬于效率比較高的。一個小愛外時(shí)内回複也說(shuō)得過(g樂短uò)去。24小時(shí)内不回，就(jiù)必須要費廠在郵件後(hòu)面(miàn)備見時注原因，說(shuō)明是在出差或者怎樣(yàng)。如果沒(章他méi)有這(zhè)樣(yàng)的解釋，關山長(cháng)期在24小時(shí)後(hòu)回郵件，你的年底考核結果做還肯定不好(hǎo)。

所以，當你爲這(zhè)條無形的線設定一個完費身成(chéng)時(shí)間和内容完整性作爲考核指标，它就高為(jiù)能(néng)和員工串聯在一起(qǐ)，從而産生出南船巨大的價值。

2.及時(shí)的評價與反饋

反饋的出發(fā)點是幫助夥伴更好(hǎo)地成(窗舞chéng)長(cháng)，而不是簡單對(duì)工作結果的總結。管理者可以討用對(duì)員工做的任何事(shì)校弟情進(jìn)行反饋，比如你今天回複郵件慢花章了，或者回複的郵件内容不夠豐富。員工很希望能(néng)聽到真實且具體的務笑反饋。

反饋一定是基于組織的戰略目标和人才畫像體系來進(jìn)行。比如說(shu朋化ō)你的專業能(néng)力、管理能(néng)力、商業能(néng)力是怎麼南家(me)樣(yàng)的，我就(ji機年ù)基于你的能(néng)力水平來給你反饋。

正确的反饋可以傳達價值，弘揚正确的行爲，糾正錯誤的行爲。

那麼(me)成(chéng)功的我謝反饋和失敗的反饋各有什麼(me)特點呢？

成(chéng)功的反饋是實時(sh鄉東í)的、坦率的、有建設性意見的，往往圍繞業章專業、商業和管理等能(néng)力維度展開(你聽kāi)，以及解決問題的能(néng)力、應變能(néng)力、規分地劃能(néng)力、決策能(néng樂和)力等。

失敗的反饋就(jiù)是把反饋當成(chéng)快務了年底的一個批評會(huì)，隻有籠統的陳述，而不指明具體的行爲，志下隻提及可量化的指标，而不對(duì)能(néng)力子還進(jìn)行評價。

如果你誇獎一個員工的溝通能(néng)力很強，但卻列舉不慢器出例子，描述不了行爲，那麼(me)這員場(zhè)個反饋對(duì)他而言就(jiù)沒(méi)有任何哥麗價值。

3.優秀的工作夥伴

華爾街流傳著(zhe)這(zh知廠è)樣(yàng)一句話，如果你想成(chéng)爲最優秀的報錢人，就(jiù)和最優秀的人一起(qǐ)共家高事(shì)。

試想一個企業裡(lǐ)既有高水平的湖水員工，也有低水平的員工，那麼(me)員工之間的溝通成(ch票坐éng)本是非常高的。因爲可能(néng)優秀的人分請船享了一個觀點，而不太優秀的人要麼(me)聽不懂，要麼(me)聽懂也短農不能(néng)貢獻一個有價值的想法。于是優秀們還加普通就(jiù)隻能(nén議金g)是優秀和普通的平均值。

而在一個員工優秀率非常高的企業中，每一數子個人都(dōu)會(huì)像打了雞血一樣(yàng)，因爲他們覺得自己輛什思想的火花總能(néng)被(bèi)别人抓住，并且得到通友對(duì)方提供的一個新的火花歌線。所以企業的員工優秀率越高，産生的想法就(ji草個ù)越會(huì)成(chéng)倍增長(cháng費友)。優秀加優秀等于優秀的N次方。

以優秀吸引優秀，是産生企業激勵非常有效、非常好(hǎo)的方法車西。

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實際上，無論是金融資本還(hái)業亮是人力資本都(dōu)具備三性，即流動性、趨優性和回報性。哪裡(器東lǐ)人才多，就(jiù)往哪裡(lǐ)紮堆。

1996年到2000年間，華爾街和矽谷發(f來放ā)生過(guò)一次人才搶奪戰。我也經(jīng)曆過(技在guò)那段時(shí)間，那時(shí)候摩根士丹利去招人，有400多關笑人報名，但是真正到達現場的隻有4個人。所謂的現場不是校園，而是五星級酒店。很視在五星級酒店裡(lǐ)，讓報名者一邊吃著(zhe也慢)自助餐，一邊聽我們宣傳公司。然而這(zhè)樣(yà拿亮ng)優越的宣講條件也隻吸引來了車窗4個人，可以想見人才搶奪戰的激烈程度。

投資銀行家們分析發(fā)現，這(zhè)些人才去矽谷是因爲看中了股權回報，于錯筆是投行就(jiù)開(kāi)發(fā)了一個叫(jiào)股權升值計劃的激勵上國産品。根據股權升值計劃，除了拿傳統的底薪獎金和公司費懂的股票，公司還(hái)會(huì)給你一個PE（Private Equ我影ity私募股權）裡(lǐ)投資收益的回報獎勵。

這(zhè)個股權計劃是個人出錢，而不是公司。你出多少錢，公門時司就(jiù)匹配多少，最後(hò什筆u)形成(chéng)一個共擔風險的PE，也很森光公平。然後(hòu)這(zhè)個PE就低坐(jiù)被(bèi)投到矽谷的公司，按照公司上市所産了近生的投資收益來分。

這(zhè)是一個非常聰明的計劃，我師錯打不過(guò)你，就(jiù國快)加入你。

如果大家關注科技公司的動态可以發(fā)現，現在矽谷高稅負、湖機高房價等客觀因素已經(jīng)導視身緻它失去了對(duì)一些科技地有企業的吸引力，越來越多的科技公司開(kāi街從)始往奧斯汀遷移了。

小結：

企業應該通過(guò)不同的激勵維度來改變員工的心理會北狀态，進(jìn)而對(duì)工作結果産生正向(xiàn也務g)的影響。

第一，技能(néng)的多樣(yà草到ng)性、任務的完整性和重要性可以讓員購好工體驗到工作的意義，進(jìn)而獲得較高水平的内部動機。

第二，目标的明确性和工作的自主性，可以讓員工的責任感樹雨和适當的壓力共存，從而形成(chéng)高質量的工作績效。

第三，較高的團隊人才密度可以讓科黑員工體驗到互相激發(fā)的樂趣，提高對(duì計得)工作的滿意度。

第四，坦率地反饋可以讓員工了解很數其工作的實際結果及應該如何叠代，進(jìn)而從工作中收獲成(ché還對ng)長(cháng)。

如何設計可持續的激勵體系

激勵計劃設計的思考維度有六個方面(miàn)，分别是獎勵來源，考核指标，考核技間方法，成(chéng)果分配，激勵特點和價值觀。

1.獎勵來源

獎勵來自利潤還(hái)是來自收入，很有講究。優秀企業的薪酬生相池或獎金包，一般跟企業的收入挂鈎。那麼(me)兩(liǎ國高ng)種(zhǒng)方案各有什麼(me)利弊呢？

跟收入挂鈎是一種(zhǒng)增量思維，因爲你無形中告訴了就說員工，獎勵是不封頂的，你的業務線分母越大，你的獎金關厭包就(jiù)越大，因此這(zhè)種(zhǒng)獎勵激勵性很強。

但是有的企業很擔心生存問題，就(jiù)選擇跟利潤挂鈎，這(zhè)種(z事如hǒng)利潤導向(xiàng)作遠下的激勵其實是存量思維。利潤是财務報表的底線，在收入的基礎議明上把成(chéng)本、稅收減去才是最後(hòu睡小)的利潤。因爲利潤已經(jīng秒又)封頂了，所以你的獎金池也是封頂的。

2.考核指标

用什麼(me)指标來考核，也是企業在設立激勵方案時(shí)要想清楚的商匠。曾經(jīng)有很多企業都(d就熱ōu)使用KPI考核制，但從個人層面(m開得iàn)說(shuō)，讓獎勵來源于個人能(néng)力，而不是個人業績，也是日少優秀企業的典型做法。

海底撈第一次KPI考核時(shí)，爲服務員制定了一系列細則，如爲客人的水加做快滿，讓客人把手機放到塑料袋裡(lǐ)，如果沒(méi)做到就(jiù)要扣和司工資。結果出現什麼(me)情況呢？客人不想把手機放在塑料可匠袋裡(lǐ)，但服務員卻一直想強迫客人把手機放塑料袋裡(lǐ)。于是海底短南撈收到了很多客戶投訴。

海底撈改弦更張，KPI考核時(shí)，選擇翻台率爲指标。結果發(fā鄉亮)現，在這(zhè)種(zhǒng)情況下，哪怕客戶隻晚了1分鍾，商呢他們訂的餐桌也被(bèi)取消了，需要重新排隊。因此，顧客的投訴率也非聽來常高。

由于走了兩(liǎng)次彎路，海底撈最終放棄了KPI飛鐵考核機制。

2012年，《海底撈你學(xué)不會(票銀huì)》出版了。我在書裡(lǐ)些好看到了這(zhè)樣(yàng)一頻睡句話：每一個KPI背後(hòu)都(dōu)有一個複仇女神厭公。

之前提到，市值始終在500億以下的企業，最關去也鍵的原因在于利潤乏力，而利潤乏力就(jiù)是由于這(z放開hè)些企業還(hái)在使用上世紀50年代比較時(shí)髦的KP裡爸I量化考核工具導緻的。

爲什麼(me)這(zhè)種(zhǒ了船ng)中等規模收入的企業都(dōu)用KPI呢？他們的邏輯議睡是，提供很低的固薪，讓員工玩命地去掙獎金。不過(guò)這(用遠zhè)其實是一個最昂貴的邏輯。

因爲基薪在招聘時(shí)無法吸引到企業真正想要睡行的人才，即使招到了員工，這(zhè)部分人爲了每日的現金喝金流拼命奔波，也不會(huì)把手上的工作做得很好(hǎo)。這(z購森hè)是第一個短闆。

第二個短闆是，這(zhè)種(zhǒng)激勵理念是基于員工在基薪很低，很缺錢冷科的情況下，會(huì)很賣命地工作掙獎金。這(zhè)其實是不一門店定的。因爲獎金不是激勵出來的，而是被(bèi)較高底短間薪吸引來的優秀人才創造出來的。

我們把這(zhè)種(zhǒng)低固薪，高獎金或者高師線提成(chéng)的激勵體系，稱爲激勵體系1.0筆門。它帶來的結果就(jiù)是企業一直在重啓新兵，因爲人員流動太快，老員工離職的時會腦(shí)候也已經(jīng)把說人客戶帶走了，所以每個新員工接手老員工的工作時(shí)都(dōu)要重新開(k我快āi)始找客戶。不斷地重啓導緻這(zhè)些企業一直在初等或中等規模學得徘徊。

激勵體系3.0非常強調固薪的吸引力，要又雨求固薪至少能(néng)夠解決員工在馬斯洛需求中五個需求層筆務次的前三個。滿足這(zhè)三個微電層次以後(hòu)，企業才能(néng)吸引到自己所期待的優秀人員。票刀這(zhè)就(jiù)是最低的人力使用成(chéng)本，因爲員工和客戶都坐用(dōu)會(huì)相對(duì)穩定。

但我們要明确一點，KPI考核制并不是不适用于所有企業。什麼下商(me)樣(yàng)的企業适合KPI呢？如果公司業務是代風聽理制，比如賣房産、汽車、理财産品等，使腦門用KPI考核制就(jiù)沒(méi)有問題通林。但如果企業是B2B或B2B2C業務，最好(hǎo)馬上使用動制KBI（Key Behavior Indicators她門，即關鍵行爲指标）考核，也就(jiù)友通是以能(néng)力爲考核指标，強調團隊的力量去林子做大做強。yise;

3.考核方法

那麼(me)，到底什麼(me)樣(yàng答志)的考核維度能(néng)夠讓企業實現少日可持續激勵、跳出中等規模陷阱呢？就(jiù)目前而言，頭部企業基本上采用女中的是KBI考核制。

構建普适KBI有三個維度，專業能(néng)力、商業能(néng)力睡笑、管理能(néng)力。

1）專業能(néng)力。包括分析能(néng)力、産品能(néng)力、科知創造能(néng)力、溝通能(néng)力、決策能(néng)草男力、協作能(néng)力。這(zhè)些能(néng)力有硬技自好能(néng)、軟技能(néng)之分。硬技能(néng)指先天或早期受教育藍熱而獲得的能(néng)力。軟技能(néng)指後(hòu)天習得的能(做秒néng)力，比如說(shuō)團隊能件生(néng)力、溝通能(néng)力。

2）商業能(néng)力。因爲企業制通需要盈利，所以其對(duì)員工的考核還(hái)事錯會(huì)考慮到他們的商業能(néng)力。商業能(néng)力包括維會雪護客戶的能(néng)力，影響客戶的能(néng)力，銷售能(néng年紅)力，商業直覺。

3）管理能(néng)力。管理能(néng)力他小可以讓生産要素最優化，産能(néng)最大化，包括領導自己及他是的人的能(néng)力，績效管理能金著(néng)力，資源管理能(néng)力雪有，時(shí)間管理能(néng)力。

大家可能(néng)會(huì)問，難道(dào)全公司幾百人都(dōu)要按藍東照這(zhè)個3+14的KBI進(jìn)行考察嗎？比如一線員工也要考察領店錯導力嗎？答案是肯定的。

早期參加寶潔校園招聘時(shí)，我聽到他們的HR說(shuō)，我們招的遠動人是要具備領導力的。我當初很納悶，學(xué)生們剛畢業，能信火(néng)領導誰呢？那個HR解釋說(shuō)，他現在不一定要領月哥導别人，但具備領導力意味著(zhe)他在以後(hòu)小鐵可以發(fā)展成(chéng)一位很好科遠(hǎo)的領導者。

他給我舉了一個例子，假設公司有甲乙兩(liǎng)個司機，在不同的兩(動房liǎng)天裡(lǐ)給這(zhè)兩(liǎng)位司機安排了一他公件相同的任務，就(jiù)是早上分影9點接總裁去拜訪客戶。

司機甲8點半到達公司門口，總裁來了，開(kāi)門，上車，準時(sh唱土í)到達地點，開(kāi)會(huì)。

司機乙8點半到達公司門口，在此之前聽了交場綠通廣播，了解了路況，還(hái)擦車了，保持在舞車内外的幹淨。總裁到了，開(kāi)門，上車，準時(理男shí)到達地點，開(kāi)會(huì)。

盡管這(zhè)兩(liǎng)個司報懂機都(dōu)沒(méi)有失誤地完成(chéng)了任務中低，但在這(zhè)個過(guò)程中甲、乙兩(liǎng)人體現出來的管理場的能(néng)力卻有所不同。甲就(jiù)是确保做好(hǎo月志)了工作，而乙聽廣播、擦車，反映出他雨音是一個有計劃、有服務精神、有主紙秒人翁精神的人。

如果未來司機隊伍發(fā)展壯大了，那麼(me)甲和乙誰能(néng)夠勝飛分任司機班長(cháng)？答案就(jiù)是乙。因爲他被(bèi)認爲是個有為我管理能(néng)力的人。

4.成(chéng)果分配

股東提供資本，公司提供資源，員工提供技能(néng)是一都知個好(hǎo)的分配理念。好(hǎo)的時雪理念會(huì)讓資本、資源、技能(néng)這(zhè)三個數從生産要素的結合達到1+1+1>3的效果。

那麼(me)到底如何進(jìn)行成(chéng)果分配？根據我過(舞朋guò)往在企業工作中的經(jīng)驗，通過(guò)“三費率”來分長謝配成(chéng)果可以達到均衡。均衡不是平等，所以在分配中可能(n一大éng)有大小份之分，因而能(néng)夠實現各方下場在受益基礎上的激勵可持續。

“三費率”有三個計算公式。

1）薪酬效能(néng)比率，即金海用薪酬費用除以淨收入得出的一個比率區間。

2）企業效能(néng)比率，即拿非薪刀她酬費用除以淨收益。非薪酬費用就(jiù)是用總費用減去薪酬費用。

3）管理效率比率，即薪酬費用除以薪酬爸熱費用乘以稅前利潤。

三費率回答了三個問題。

1）經(jīng)濟效果問題。這(zhè)個公司是否已經(jīng)産紅低生了能(néng)夠滿足股東訴求的收益。

2）效能(néng)問題。公司的業績是否能(néng)産生了滿足員工相路訴求的收益。

3）效率問題。公司的收入是否足夠支撐企業的商長高效運作和資源的有效使用。

企業管理永遠圍繞著(zhe)效能(néng)和效率進(jìn行銀)行。效率高，效能(néng)不一定高。但是效說技能(néng)高，效率一定是高的。

打個比方，在一個高速公路上，車輛很少，行車效率肯定是高的。但因靜信爲車輛少，效能(néng)不一定好(hǎo)。但如果高速公路上擠熱事得水洩不通，那行車效率一定很低，效能(子新néng)也不會(huì)好(hǎo)。如何讓高速公路達到最佳飽和度，就(ji又農ù)是衡量高速公路管理水平的一個标準。

舉兩(liǎng)個例子，像麥業廠當勞這(zhè)樣(yàng)的勞動密集型企業，公鐘廠司運作成(chéng)本非常高，所以60%的收益都(好街dōu)給公司用于維持公司正常運作，工文員工和股東各拿收益的20%。而像投行這(zhè)種(zhǒng)輛媽不需要太多的運作成(chéng)本和硬件投入，公司、員工、股東基本新朋上各拿收益的1/3。這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)分配方他兒式正是基于“均衡”的理念做出的選擇，目的都(dō森金u)是在于取得公司效能(nén年友g)和效率的最優解。

5.激勵特點

不同企業類型會(huì)呈現出不同的激勵特點。

最平滑的算術曲線适合勞動密集型企業、壟斷型企行吃業和資源型企業，薪酬内部公平性優先外部競争性，員工幸福感強。花腦

幾何曲線一定是知識密集型的企業，但是激勵畫他手段是基于個人的KPI爲主，20%的人開(kāi西短)心，80%的人沒(méi)有被(bèi)充分激勵，考核方式決定不能(néng木山)招貴的人，容易陷入中等規模陷阱。

乘數曲線也是知識密集型企業，激勵是基于公司KPI和個人KBI，薪酬服看強調内部公平和外部有競争力。

6.價值觀

價值觀是用來規範實現願景和達成(chéng)使命的行爲标鐵要準、理念和信仰的。獎勵和行爲挂鈎，就(jiù)必然涉及價值靜喝觀。價值觀是跟公司所倡導的行爲緊密相關的，所日理以在思考設計可持續激勵的時(shí)候，一定要把價值觀囊括在内。它會(h動理uì)把激勵方案提升到一個相當的高度，産生可東空持續的激勵。

那麼(me)所謂的優秀企業有哪些短照不可或缺的價值觀呢？對(duì) Netflix、Go內一ogle、Facebook、IBM、Oracle、M雜爸icrosoft等七家公司加以分析，有三條價值觀是刀文他們所共有的，即：一緻性、團隊精神和溝通。

大家具有一緻性，并且有團隊精神，彼此保持溝通、分享信息，才能(né他白ng)實現1+1>2的效果，這(zhè)也是公司存在的意義。

企業的活力與規模由什麼(me)決定？

以色列是一個創業之國(guó)，每1400人中就(jiù)有一個創地個業者，這(zhè)個比例是非常高在和的，甚至高于美國(guó)。我接觸過(guò)大量以色列創業者，并且感受到討和了以色列創業公司所擁有的高創新力。

那麼(me)，爲什麼(me)以色列創業公司擁有如外機此高的創新力？

1.大企業的激勵邏輯

他們的激勵理念是過(guò)程主張，技不采取KBI作爲指标去談激勵。所招的每一個人的行爲和能(n哥妹éng)力都(dōu)是符合公司價值觀的，并且和大短長企業在員工收益方面(miàn)的方案也是一樣(yàng)的，物都即底薪加獎金再加期權或股權。

大家可能(néng)會(huì)說(shuō)，我是創業者沒(méi)有對嗎太多的資金，支付不起(qǐ)很高的底薪。這(zhè)是可以理解的，但這(計窗zhè)也是一個先有雞還(hái)是很嗎先有蛋的問題。CEO的任務就(光說jiù)是要不斷地去融資，通過(guò)融資現金流來支撐企行森業的運營現金流。支付有吸引力的工資是運營現金流要解決的事(shì)情。

2.充滿活力的團隊

因爲他們不是招便宜的人，而是招有能(néng)力的人。

3.全球化視野

以色列這(zhè)個國(guó)家太小，以能去滿足800萬人的生活爲目标，企業是區是維持不下去的，所以在創業之初以色短數列創業公司的定位就(jiù)不局花錢限于國(guó)内市場，而是具備全球化視野。

這(zhè)就(jiù)需要談到企業家意義上的創新，即經(jīng)濟學(東朋xué)家熊彼特所說(shuō)的變革，創新的本質是“建立一種(zhǒng)新的生産函數”，變革現有生産要素和生産條件民了的組合，使資源配置的效率不斷得到提升和優化。以下是三個典型案例。

第一個案例是亞當·斯密在《國(g藍間uó)富論》裡(lǐ)舉的一個例子。工舞校業革命時(shí)期有一個蘇格蘭10人扣針小廠坐錯，在沒(méi)有分工的時(shí)候，人均一天道秒生産1枚扣針。後(hòu)來引入分工制，分成(chéng)冷器18道(dào)工序後(hòu)人均一天生産4800枚扣針。生産力一些朋下就(jiù)提升了4800倍。

第二個案例是關于高盛的。2000年哥計，高盛在紐約的銷售交易部有600個交易員。到了2017年，這(zhè)離村個交易部隻剩下2個交易員。這(zhè)樣(yàng河很)的變化得益于30個工程師開(kāi)發(fā)的AI城笑，用計算機技術取代非常機械化的交易行草紅爲。32個人頂替了600個人，在公司成(chéng放少)本下降的情況下生産力反而大大提升了謝到。

第三個案例是關于瑞幸的。瑞幸咖啡起(qǐ)步很議事晚，但不同于星巴克爲顧客提供了一個第三空間，瑞幸開(kā數討i)創了一個新的商業模式：一、它隻提供一個作議可以取貨的櫃台，以确保較低的租金；二、用高檔的裝修支撐品牌的調性，不長爸讓人覺得廉價；三、采取無人收銀模式，所有訂單都(dōu)在手機河什上完成(chéng)，信息從錄入系統到出報告的過(guò)程中，沒(員通méi)有人爲因素幹擾。

通過(guò)對(duì)生産要素的重新組合，瑞幸重開秒建了生産函數，因而才可以被(bèi)定義爲是一種(zhǒng)商業模式的創新。學國

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總結

現在的企業都(dōu)非常強調員工的創科山新精神，但是創新精神從何而來呢？微黃爲什麼(me)有的員工具備很強的企業創新精神，有的卻完全相你林反呢？

我認爲關鍵點在于是否存在一個激了議勵和壓力并存的激勵考核體系。激勵是源泉，創新是結果。花師

這(zhè)種(zhǒng)激勵考核議業體系不是年底行爲，而是一個始終存在的過(gu爸志ò)程管理的行爲。每天提供及時(鐵電shí)反饋，确保每一個人都(dōu)清楚地明白錢店企業到底期待的行爲，對(duì)他們的行爲要求是什麼(me)。動作到位要謝了，才能(néng)拿到想要的結果。

如果把這(zhè)件事(shì)情做好(hǎo)了，企業就(jiù)錢友不用年複一年地讨論如何激勵、如何考核，企業與員工黑還將(jiāng)形成(chéng)一種(zhǒng)互相成(chéng跳站)就(jiù)的關系，進(jìn)而就(j放算iù)會(huì)實現我們所說(會計shuō)的“可持續”的激勵。答要