很多人抱怨說(shuō)績效考核不好(hǎo)用，沒(méi)效果。說(s鐵日huō)這(zhè)話的，估計都他這(dōu)給績效考核蹂躏的不輕。爲什麼來妹(me)沒(méi)效果呢？很多人總結了大把原因農哥，其實隻有一個：沒(méi)做透。 

什麼(me)叫(jiào)沒(méi窗土)做透? 以下就(jiù)績效的具體操作略日場作分析。每一條沒(méi)做透，都(dōu)能(néng)讓你的化短努力付諸東流。有些關鍵點，操作過(guò)的自然心領神會(huì輛林)。

01指标未做實指标未做實

指标設計，是績效考核體系設計，最費時(shí)費力的環節，也是最關們核心的“地基式”工作。不做好(hǎo)指标設計，就(jiù)是拎不清關鍵。飛事而其他環節做的再好(hǎo)都(dōu)沒(méi)用。在績效體系中，指問動标屬于“西瓜”，其他屬于“芝麻”。 

指标未做實，主要體現爲幾點：關鍵未體現、内容未覆蓋、定量不科學(xué)、定性和稀泥。會習 

這(zhè)幾點，足以毀掉人們對(duì)績效的殷切期劇得望。具備這(zhè)幾點的，隻是形式上叫(jiào)做績效，實則是空架子，連架黑通子都(dōu)搭歪了。 

反之，這(zhè)幾點做好(hǎo)了，那就(jiù)是“績效之王”，掌握了績效管理的核心精髓。 

所以，學(xué)績效的，請多在這(zh知雨è)幾點上下功夫，其他的都(dōu)容易得很。 

（1）指标設計是定規則 

爲什麼(me)說(shuō)指标設計是基石，因樹計爲它是一個定規則的過(guò)程，而匠雨不隻是提煉指标。通過(guò)指标設計，一系列流程、責權利，也就說空(jiù)得以确定。比如計分規則、責任方、數據來源、标準等等。這(zhè)些規玩月則，都(dōu)是在後(hòu)續實施能店中要使用的，必須仔細斟酌核定。有經(jīng)驗的設計裡會者，在設計指标時(shí)，即會(huì)通盤考慮，小廠“瞻前顧後(hòu)”，甚至要排除“雷區”，以确保考核方案可穩妥落地。 

（2）指标設計的“實”

指标設計的質量，與對(duì)業也錢務的深挖關系極大。挖的透了，指标能(néng)體現業務的核心，否則就(jiù)友答浮在表皮，甚至與業務脫節，考核著店就(jiù)是隔靴搔癢，沒(méi)用。 

比如，定量指标。大家以爲拟個公式就(jiù)是定量了，但窗聽是這(zhè)個公式的科學(xué)性、是否精準機術體現工作的核心和導向(xiàng)，要細細思量的。麗謝比如“費用預算達成(chéng)率”，這(zhè)個指标，一般用實際值/計劃值，就(jiù)這(zhè)麼(me)定了。有沒(méi)有想過兒讀(guò)，這(zhè)個指标在不同窗錯的部門，它設置的出發(fā)點，其實是不能請同的呢？在财務部門，他體現的是該部門預算編明遠制的準确性或費用預算的總體管控，海雨是允許有個正負幅度的；在業務部門，它考核的是費用預算的執行，當然是控制的越少越通海好(hǎo)（當然，不排除擴張階內習段的公司，業務費用也是不嚴控的，另當别論）。 

所以，即便是同樣(yàng)的指标，字面(miàn)名稱一模一樣(讀爸yàng)，但是在不同的公司，不同的部門，它考核的内校一容和導向(xiàng)，卻是不同的，得出的公式也是不同的，比如上面(miàn)“費用預算達成(chéng)率”，分子分母在不同部門，是可以颠倒的，也是子化可以從正反兩(liǎng)方面(mi件資àn)來設的。這(zhè)就(jiù)需要結合具體業東雨務，會(huì)同相關部門仔細的梳理。我什此時(shí)，調研訪談就(jiù)極其重要。 

同樣(yàng)，定性指标。這(zhè)本來就(jiù)是設計者普遍頭疼的地方。更需要仔細深挖有器。 

定性指标，大家最頭疼的是評分标準的設定。子友其實，有經(jīng)驗的都(dōu)知道(dào)，月窗定性指标有時(shí)比定量指标更好(hǎo)設計，無非就(jiù土跳)是評價要素和各級标準的推導，這(zhè)都(dōu)是有方法步作報驟的，掌握了，要素信息收集齊了，自然水到渠成秒低(chéng)。 

更甚者，定量和定性指标，是可以相互轉化的，是可以混合使用的。筆者設計中獨創了“混合計分法”。這(zhè)個方法能(néng)解決很多指标的“一職多能(néng)”問題，即同一個指标，可以考核幾個要求點少說，而不用每個任務都(dōu)單獨設立KPI。既可以減少KPI數量，也可以簡化考核，利于後(hòu)續操作。 

這(zhè)就(jiù)是指标的“實”，這(zhè)都(dōu)是需要深入研究、“挖地三尺”去剖析的，唯如此，才能(néng)找到Key Performance Ind外章icator，而不是花架子、夾生飯。 

（3）設計者的“火候”

 談到指标設計，不得不講講設計者的水平。

做指标，是真要講究功力的。 

讓一個初學(xué)者或半桶水設計績效體系，邊摸索邊做，做出來的方事廠案半生不熟，他自己心裡(lǐ)都(dōu)沒(méi)底，你拿來使用，當然現唱要交學(xué)費了（其實是浪費時(shí)間精秒木力金錢）。反之，一個行家裡(lǐ)手，胸有成(chéng)竹，知師有條不紊，一步一步，有章法有法的建起(qǐ)來、落地運行。靜雪簡潔順暢，省卻後(hòu)面(miàn)大量擦屁股麻煩。難音他者不會(huì)，會(huì)者不難。做績效，也又山是一個道(dào)理。 

所有創新都(dōu)是有基礎的，從零的代價就(ji舞暗ù)是要付出較大的摸索成(ch秒可éng)本。 

還(hái)有的設計者，喜歡一上來就(jiù)這區唱高大上的理論，什麼(me)使命、戰略解碼、新模式、企業文化、組織基礎、什麼(船西me)“自上而下、自下而上”等等，這(zhè)些理論是沒(méi)錯的，但是這(zh高綠è)些理念誰又不知道(dào)呢？得學(xué)會(huì)把理念用起(高道qǐ)來，如何把指标提煉出來，層層分解下去，變成(答樂chéng)可操作的工作流。

績效考核，是每個組織實實在在的工作，要志下務虛，更要務實。且每個務虛（理論）都(dōu)有落地的方法論工具，不僅要謝路知理論，更要會(huì)用工具。否則，一直浮在表皮，整出一大堆習吃的PPT和表格，沒(méi)有切實可用關會的方案，問題還(hái)是沒(méi)解決，雪街有什麼(me)用？隻能(néng)虎頭蛇時朋尾，不了了之。

02核算不科學(xué)核算不科學(xué)

績效考核的核算不科學(xué)甚至錯誤，也是很多企業使用失敗嗎票的重要病因。 

績效核算主要指：核算層級、考核表設置、數據統計彙總、得分計算子站等。流程中的東西。 

（1）核算層級

大企業中小企業，各采用什麼(me)樣(yàng)的核算層級，是要區家鐘分的，不能(néng)一個模式。采用集中核算，還(hái)是分級核算，必須考慮跳做企業的規模、管理基礎等。 

（2）考核表設置

考核表設置，是績效考核中核心的核心。包括指标設定、權重設定、目标值國技設定等。但是就(jiù)連這(zhè)個草低“核心的核心”工作，有的人也會(huì)不認真對(duì)待。須知，這(zhè)裡輛自(lǐ)的每一項，都(dōu)直接影響被銀術(bèi)考核人的考核結果。哪些是KPI？哪些要占大權重？目标值如何确定?這(zhè)每一項，看似簡單，但是都(dōu)蘊含著(跳不zhe)知識和方法的使用，必須慎之又慎，不能(néng)腦計馬虎。

如果連考核表都(dōu)做不好(hǎ電現o)，還(hái)談什麼(me)考核的她動客觀性、公平性呢。這(zhè)個是最大的“沒(méi)做透”。 

（3）數據統計/得分計算

數據統計與得分計算，是績效核算中最費時(sh些件í)費力的工作了。尤其是些上了規模的企業，HR每個月大量時(shí)間，都(dōu)花在收集數據和計算得分上。枯燥繁雜，苦黑工不堪言。出了錯，還(hái)經(jīng)常挨批。至于績效優化改善，也錯姐很多隻是說(shuō)說(shuō)而關現已。 

數據與得分計算的方法手段，得不到改善，是長(cháng)湖要期以來制約績效考核效果的一個技術壁壘。 

同時(shí)，一些得分計算的規則，看似正确，實則錯誤畫近。比如，一些比率類指标，有的HR用分子/分母，得出個比例，乘個權重，就(j多對iù)是該指标得分了。這(zhè)是錯的，而且雨也類似錯誤在大量企業廣泛存在。這(zhè)體子就(jiù)是技術問題了。 

連得分計算都(dōu)是錯的，怎麼(me)來保證考核結果的客觀公正呢？ 

（4）績效信息化不足

談到績效核算，不得不說(shuō)績效信息化。很多企業的績效核算還快，還(hái)停留在手工核算階段，效率低、易出錯不說(shu黑問ō)，常常因核算繁雜導緻績效體系流産的，也比比皆是。 

績效信息化，對(duì)提高績老可效核算的效率、精确度，效果顯著，是手工操作無法比拟的，尤其是上了規模的腦子企業。譬如一個步行者和開(kāi)汽車的比速度，不在一個量雨拍級的。 

一款好(hǎo)的績效軟件，能(néng)將(jiāng)傳統手工核算的痛點徹雜討底解決。比如數據收集、審核、考核得看吧分計算、績效等級确定等等。例如得分計算，有單位采用“e績效”軟件，以往手工計算要花費近一周的時(sh影風í)間，逐張考核表計算，彙總，購船還(hái)經(jīng)常出錯，采用“e績效”軟件後(hòu)，2秒完成(chéng)所有計算，且直接生成(chéng)所數明有表單（考核表、統分表等）。 

軟件的最直接效用，是將(jiāng)HR從繁雜的績效核算中解放出來，有時(shí你又)間精力從事(shì)績效的改善優化，并推動業務的發(fā)展，內懂也即實現真正的績效“管理”職能(néng)。而這(zhè)，才是績效管理的本質。 

工欲善其事(shì)，必先利其器，績效信息化是大勢所趨。如果績效體系本身還(hái)停留在原始階段，不跟随社會(huì)技術進(j歌內ìn)度，如果來推動企業發(fā)展？

03數據有水分數據有水分

績效考核的數據有水分（造假），幾乎是“無法避免”的，也是造成(chéng)考核結果失真的“罪魁禍首”之一。那就(jiù)要設法控制。 

造成(chéng)數據有水分的原因門車，一般有如下方面(miàn)： 

（1）責任劃錯人

指的是爲考核提供數據的責任方設定錯誤，考核數據一般原則上是由第三方部門（崗秒短位）來提供，這(zhè)意味著(zh務個e)以下信息：誰能(néng)直接舊就獲取數據？誰的數據最真實？由誰提供最節約成(chéng)鐘湖本（時(shí)間精力财力）？能(néng)否起(qǐ)到自又答稽核作用？等等。

如果這(zhè)個責任方劃錯了，意味著(z道水he)不僅數據真實性無法保證，還(hái)可能(néng)導緻獲取的成(很她chéng)本（時(shí)間金錢等）提高、獲取的複這道雜性加大。 

（2）缺乏稽核機制

一個好(hǎo)的績效考核體系農花，必定設置稽核機制，且能(néng)爲稽核哥離者提供一目了然的信息。無論手工還(hái)高術是采用信息化。否則，這(zhè)個體系基本就(jiù)處于“失控狀态”，意味著(zhe)許多風險，比如造假、無人改善、流理生于形式等。 

（3）造假無成(chéng)本

 同任何企業活動一樣(yàng)，績效是要有紀律的。比如對(duì我飛)造假成(chéng)本，予以懲戒，以免再犯。有些企業不設紀長工律，或有紀律不執行。這(zhè)就(jiù信志)導緻數據提供随意，甚至“飽含水分”，這(zhè)個考核也沒(méi)什麼(me)意義了。 

（4）數據無法追溯

績效考核的數據，必須是可追溯的，誰提供的數據，誰負責審核，在設計你路時(shí)就(jiù)該界定好(hǎo)。手員看工操作時(shí)，要有各類簽核，比較麻煩。使用資男軟件時(shí)，誰提供誰審核，依據是什麼(me)，人事員海(shì)部門，一目了然，相對(duì)簡單很多。

對(duì)于缺乏數據追溯機制的績效體系，稽核會(huì)有很關業大的難度，造假和水分，也就(jiù)“順理成(chéng)章”了。

（5）考核标準留了“活口”

考核标準“留活口”，主要是指定性指标的評分标準模糊，開(kāi)口太多，上不設限通數，下不封底。

标準模糊，客觀性不足，評分者隻能(néng)憑是厭感覺給分，尤其在評價者有自己意圖的時(物志shí)候，容易出現人爲調控。

04利益挂鈎錯利益挂鈎錯

績效考核必須和利益挂鈎，挂鈎的點可以是工資、體訊獎金、升遷、獎懲等等。但是如果你不挂鈎，或挂鈎錯風嗎，員工就(jiù)不當回事(shì)，考核也就(jiù)失去了意義。這(z一放hè)也屬于績效沒(méi)做透。

一個合格的績效方案裡(lǐ)，肯定會(huì)設森物計和利益挂鈎的機制。這(zhè)也是考核結果應用的必森議備方向(xiàng)之一。但是如果這(zhè)個挂鈎機煙呢制是錯的，或不科學(xué)的，說數也會(huì)影響效果。典型的是對(duì)飛區5大崗位序列，采用一刀切的挂鈎方式，這(z車能hè)個在國(guó)企很常見，效用大歌雜家心知肚明。這(zhè)就(jiù)是搞大鍋飯了。好(hǎo)亮懂不容易弄出來客觀的考核結果，但是在利益挂鈎這(zhè)，還(hái)是民笑保持了原來的“優良傳統”，這(zhè)個有點讓人哭笑不得了美城。

05執行不給力執行不給力

這(zhè)個容易理解，也是不得不說(shuō)的一點。執行不力，這了快(zhè)個體系還(hái)隻是紙面(m白兵iàn)文字，沒(méi)落實，沒(méi)做透。 

有的企業，從方案設計到實施。高層基本是甩手掌櫃，下技業務部門奉行“三不原則”，績效淪爲人事視志(shì)部門獨角戲，甚至連人事(s他喝hì)部門也不願操作，需要第三方打一鞭動一步。都(dōu)不願可理得罪人，嫌麻煩。這(zhè)個績效體系是基本處于僵屍狀态了。討水

也有的企業，從一開(kāi)始，就(jiù)風風火火的開東現(kāi)展，上面(miàn)給支持給壓力，部門肯配合，人事(shì低內)肯操作，幾個月下來，一個體系用的溜轉。這(zh民友è)就(jiù)是比較好(hǎo)的狀态了。 

方案不好(hǎo)，可以優化。執行不力內票，無藥可救。這(zhè)也是各企業績效差異的重要原因。

06不會(huì)講政治不會(huì)講政治

有人會(huì)嘀咕：績效有什麼(me)政治？當然有，而且必須是大有特空子有。隻是不同企業性質，有不同的政治。

績效講政治，最重要的有兩(liǎn站少g)點：（1）官方政治，也叫(jiào)使命文化差異；用微（2）職場政治，也即領導意圖體現。這(zhè)房見兩(liǎng)個政治必須要講。

（1）官方政治（企業使命文化差異）

不同性質的企業，使命職責文化傳統不同，設計時(shí)必須拿捏好(hǎ學月o)尺度。 

與績效考核有關系的官方政治，主要在國(guó)企。

國(guó)企使命也有區分：職能(néng)導向(xiàng)與市場導討遠向(xiàng)。 

A、職能(néng)導向(xiàng)型國(guó)企

其使命職責，有鮮明的政治色彩，這(zhè)與民企是很大的區别。一般光小來說(shuō)，這(zhè)類國(guó)企的使命職責不外乎國(也商guó)有資産保值增值、維穩、黨建等等，有玩業的還(hái)承擔事(shì)業單位的公益職能(都為néng)。 

這(zhè)類國(guó)企的特點，是先完成(chéng)職能公農(néng)任務，然後(hòu)才是地我“經(jīng)濟發(fā)展”。 

那麼(me)，他的考核，當然必須能(néng)體現錢服這(zhè)些使命職責，具體點說(shuō)，就(jiù)是上級的政治任務訊商必須要落實、單位的職責也要履行。 

B、市場導向(xiàng)型國(guó)企

這(zhè)類國(guó)企，尤你生其央企，承擔著(zhe)國(guó)民經(jīng)濟“壓艙石”的角色。除了職能(néng)使命之外，經(jīng)濟發(fā)購務展是他的重頭戲，必須做強做大。這(zhè)類國(guó)工作企的考核，除了承擔職能(néng)任務門就，經(jīng)濟指标，就(jiù)占了大比重。 

C、國(guó)企的文化。

國(guó)企的文化特征，大緻可用關鍵字标簽爲“政治、層級、人情、穩定、社會(huì)責任”。 

基于這(zhè)些文化特征，國(guó)企的考核，大市報多數要解決的是“有無”爲主。這(zhè)個“有無”不是有和沒(méi)有，而是“形式上規範、尺度上彈性、操作上簡便”。 

如果設計者，不懂國(guó)企工劇的文化氛圍，把民企和外企的那套嚴格的、一字一闆的績可上效體系搬進(jìn)來，結果基本上會(huì)不了了之。風城爲什麼(me)，領導不滿意、下屬不願意頻藍。

國(guó)企是什麼(me)地方？必須講政治的地方。做績效必須體現這(zhè弟和)些官方政治或文化背景。 

國(guó)企績效不講政治？你試試，看能(néng)活過(guò光紙)幾集。 

（2）職場政治(領導意圖體現)

這(zhè)點在國(guó)企民企都(dōu)有。 

績效本身也是管理，對(duì)領導來說(shuō)，必須要體現他的意圖，多從要給領導一個趁手的管理下屬的工具。 

具體在設計中，在指标設計、評分權限和利益挂鈎上，要給領導兒北留出操作空間。否則，領導肯定不滿意，領導都(dōu)相問不支持，還(hái)搞什麼(me)績效？

有人說(shuō)了，這(zhè)樣(yàng)不又走入主觀的路子了麼器個(me)？不會(huì)的，領導這(街票zhè)個權限，一定是有限度的，占的比重不會(huì)太大，但是必須做身有。

結語 

以上，都(dōu)是關于績效未“做透”的，當然也有人會(huì)說(sh學白uō)，影響的績效效果的因素，大的方面(miàn)還(hái)有企森亮業文化、戰略等，操作上還(hái)有喝說績效面(miàn)談輔導等等，也都(dōu)沒(méi)錯。土關筆者這(zhè)裡(lǐ)偏重的績效的最信討直接的操作環節，把這(zhè)些做透了，績輛哥效體系基本可以符合預期，“事(shì)可濟矣”。