導讀：未來的競争，將(jiāng)是人力資厭間源與企業戰略之間協同效率的競争。人力資源在企業中的位置，從來沒(méi)有數海像今天如此重要。

我們談CHO（人力資源總監）和CEO怎麼線慢(me)成(chéng)爲合夥人，中間有一個最重要部分筆線，就(jiù)是人力資源和企業戰略之間的關聯，如果志水人力資源和企業戰略沒(méi)有很好(hǎo)的關聯，就(文近jiù)沒(méi)辦法談其他事(s城請hì)情。

今天做戰略和以往有個很大的不同就(jiù)是我們要創造趨勢，家關而不是簡單分析趨勢，組織管理當中最大的一個挑戰，即組織管理不僅坐間僅完成(chéng)績效，還(頻樂hái)有一個很大的要求，就(jiù)是管理不确定性。

管理不确定性最重要的要求是什麼化事(me)？就(jiù)是企業成(chéng費唱)員要持續擁有創造力。今天的組織和以往一個很大的不同就(jiù)是要打開(kā務些i)邊界，讓更多有能(néng)力的人照從以不同的合約方式與組織組合在一起(qǐ)。

在這(zhè)種(zhǒng)情況下，組織要求的功能(néng)都(d個做ōu)在變化，無論是管理結構、留住人才的能(néng窗爸)力、所謂分權和授權之間所構成(chéng)的職身雜業限制、薪酬機制設計等等可能(néng)都(dōu)會(huì)改變，外紙更重要的是人會(huì)自我管理，在管理麗又中遇到的最大挑戰，可能(néng)是未來優秀人才是自我管理型，美信他不會(huì)簡單接受組織管理，大子所以人力資源管理和戰略管理的協同效應就湖機(jiù)變得非常重要。

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今天的戰略必須是一個能(néng)力模型

當我們去理解新興企業的快速崛起(qǐ)，以及更具創新性時(sh刀好í)，我們可以理解到，它們最強的能(nén放話g)力在于重新定義行業，比如：蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義船店出租，亞馬遜、阿裡(lǐ)等重校友新定義了零售。在理解重新定義的時(shí)候，需要理鄉理解對(duì)能(néng)力的重新定義，如果不能(néng)做到對(duì的月)能(néng)力的重新定義，對(duì樂少)行業的重新定義是做不到的。

今年競争的議題變了，它不簡單的是商業模式創新，技術叠代，顧匠坐客需求改變，外部經(jīng)濟環境競争要素的調整，更重要的是在人力資源戰略的自讀匹配上，戰略不再是一個競争模型和資源模型，它必須是一個能(n長司éng)力模型，隻有這(zhè)樣(yàng)才能要技(néng)面(miàn)對(duì)你在市場上的競争。

一直以來，我對(duì)人力資源部門成(chéng)數樂員的理解——應該是一個業務能(néng)手，不應該隻書人是一個人力資源專家，否則對(duì)業務的理解就(jiù)會舞舊(huì)有偏差。隻有對(duì)整個行業、市長姐場和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能(néng)力跟拍玩市場、公司戰略規劃完全一緻。

同時(shí)，在企業運營中必須關注的一個核心話題，就(ji房笑ù)是戰略如何落實到每個人的能(néng)力上。

戰略實施真正落地，需要每個人的行動都(dōu)與戰略相關。過(guò)她遠去的企業，并未關注所有的行動是否與戰略完懂機全相關，是因爲那個時(shí)候戰略周期比較長(cháng)，大部分企業都(d體服ōu)可以讨論五年戰略規劃，甚至一些企業可以探讨10年戰略規劃。購不今天在數字技術的驅動下，幾乎所有行業的時(shí)間軸都(dōu)在民員變短，企業必須保證組織成(chéng)員的行動都(dōu)鐵就與戰略直接相關，這(zhè)就(jiù)要求人力資源和戰略之間的契合度比以新好前要高很多。

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與戰略協同，人力資源該怎麼(me)做？

有非常多的業界的優秀企業，實際上做得非常好(hǎo)，我最近也看了很多的企業算說，發(fā)現如果要做到這(zhè)件事(shì師習)情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和來草以往比，最大的挑戰是我們同時(shí)要面(miàn)對(duì)得行兩(liǎng)個内容：日常操作性工作和面事藍(miàn)對(duì)未來。如果這(zhè)兩(liǎng)票樹個方向(xiàng)内容都(dōu)要做，我們要關注唱亮到兩(liǎng)個最重要的維度，道些即流程維度和人的維度。

所以今天的人力資源實際上是兩(liǎng)個維度延伸去做，然後林北(hòu)組成(chéng)四個最重要的功能(néng)，這(zhè)四個最自新重要功能(néng)是同時(shí)對是國(duì)你的要求，不是隻做一個，隻有這(z媽生hè)樣(yàng)才能(néng)知道(dào)我們在戰窗裡略上的要求。

通過(guò)對(duì)企業的調研，坐作我發(fā)現人力資源的多重決策的能(néng)力變得非常重村事要，如果隻滿足面(miàn)向(xiàng)日常的工作，可能(néng)對(中物duì)員工的考核、評價、薪酬體系這(zhè)些工作專業能(nén人些g)力的關注度非常高，但如果是關對面(miàn)向(xiàng)未來的，那可能(né醫中ng)對(duì)未來關鍵要素、整體的轉型和變化的關注會(huì間和)特别多。所以從某種(zhǒng)意義上來講，我們其實是對(d唱裡uì)大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種(zhǒng房南)角色中，即：

第一種(zhǒng)角色，戰略夥通電伴；

第二種(zhǒng)角色，行政專家；

第三種(zhǒng)角色，員工的領導者；

第四種(zhǒng)角色，轉型變化的助推器。

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建立員工和組織能(néng)力共享的平台

這(zhè)裡(lǐ)有三個話題，我們必須關注：

第一，我們爲什麼(me)工作。

人生現在很豐富，去體驗，這(zhè)就(ji科城ù)要求要有時(shí)間，所以要記住現在跟你競争的不是員工的能土關(néng)力，不是公司的吸引力，是他對(duì)人生的向(xiàng)往，如術爸果他的人生向(xiàng)往沒(méi)有辦法在你的銀舞組織中落實，他會(huì)義無反顧的離開(kāi)，所以西但我今天第一個需要你關注的就(jiù)是：我秒照們爲什麼(me)要工作。

第二，員工與企業的契約。

我去華爲的時(shí)候，談到員工弟的與公司的關系，一個公司能(néng)夠給員工提供好(hǎo)的工作環境，獲得好場弟(hǎo)的收入并能(néng說志)夠不斷成(chéng)長(cháng)，這(z河媽hè)個員工應該有一種(zhǒng)感恩的心。想不到任先生藍上不接受這(zhè)個觀點，他說(服廠shuō)，在華爲，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公風黃司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過(guò那藍)他所貢獻的。我聽到這(zhè)裡(lǐ)，就(jiù)問身邊的華爲員工怎麼志水(me)理解任先生這(zhè)個說(s不很huō)法，她的回答也給我很大的觸動，她說(shuō)，她更多感受到的是制票“責任”，而不是“感恩”，華爲與員工之間是一種(zhǒng)契書票約信任的關系，不會(huì)用感恩或者情感作爲紐帶。

第三，個人能(néng)力的分享。

爲什麼(me)我會(huì)一直保持跟很多企業的溝通，而且是和特别如光優秀的企業做溝通，我需要繼續跟大家一樣(yàng)的與時(sh討空í)俱進(jìn)，這(zhè)個能(néng)力的獲得就(jiù冷間)是一個共同分享的過(guò)程。今天我說(shuō)在這(zhè)個領域不短動好(hǎo)發(fā)言，但是我還(hái)是認真思亮商考，從一個CEO的角度，把我們做的事(shì)情就(jiù)下空重新總結一遍，然後(hòu)呈現出來，這(zhè通志)就(jiù)是逼迫自己的能(néng)力成(chéng)長(cháng)綠房。

我們需要關注的東西的确很多，可是從人力資源的明會角度來講，有一件事(shì)情一定窗文努力，無論你怎麼(me)制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能算對(néng)跟戰略相連，整個人力資源的微志開(kāi)發(fā)體系無法些得實現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領先的位置，那在人力資源的這(事師zhè)個潛力的爆發(fā)會(huì)不斷地被術用(bèi)檢驗出來。

我講三個個人能(néng)力的内涵的建立，第金費一，人的能(néng)力沒(méi)有邊界；第二，黑長人的能(néng)力有無限可能(néng)；第三，能從讀(néng)力是一種(zhǒng)行動，隻要去做就(jiù)好(hǎo)車說，人力資源也是一樣(yàng)。