• 爲什麼(me)無論大公司還(hái新師)是小公司，都(dōu)容易發(fā)生内耗、割裂，有場扯皮現象嚴重？

• 如何從根本上解決組織内鬥問題？

• 從組織建設方面(miàn)考慮，招聘人才時(sh制新í)應該看重哪些要素？

• 獎懲機制的底層邏輯是什麼(me)？

1、個性化時(shí)代讓組織面(miàn)臨根本性的挑戰

要認清企業内部的組織問題，不能(néng)僅僅從組織煙唱内部找答案，我覺得要站在一個更高的樹票維度上去審視。

企業不是一個封閉的組織，企業首先是業報社會(huì)的一個組成(chéng)部分，而組織做匠中的個人首先是社會(huì)人。而對(duì)于個人來講，組織僅放話僅是他所有社會(huì)關系的一部分計房，他的所思所想，他的認知更多的是來自于社會(huì也花)思潮的影響。

我們知道(dào)，組織和個人最佳的狀态就(jiù)是，員工的聽開個人夢想與組織的夢想之間的完美木校結合。如此，組織和員工努力的方向(xiàn村校g)才是一緻的，和諧的。

比如，從上世紀90年代到幾年前，當你在組織我光内部跟大家講奮鬥，講激情的時(女購shí)候，你不會(huì)遇到太大的挑戰，因爲在這(zhè)拍暗個時(shí)期整個外部社會(上著huì)思潮的主流聲音是努力、奮鬥跳輛、出人頭地，都(dōu)是理所當然的，是絕機的大多數人在追求的事(shì)情。在這(zhè)一時(s少公hí)期做組織是相對(duì)容易的，組織和員工想要的在大方黑訊向(xiàng)上是一緻的，你所苦惱的事(s分化hì)情僅僅是方式方法的不同。

但是今天的情況是什麼(me)呢？一個組織再去講到得奮鬥，講激情的時(shí)候，你西購首先面(miàn)對(duì)的挑戰不是來自于組織農這内部，而是來自于外部社會(huì)思潮，以個性化追求爲主流的社會黃錯(huì)思潮。奮鬥、激情和夢想不再是爸厭整個社會(huì)的統一的共識。時(shí)代不同了。

這(zhè)個轉變給組織帶來的困擾是根本性的。

組織，從本質上講，它是一個集體，集體的屬性決定了它必須形成新數(chéng)共識。

共識是組織效率的源頭，而效率是人類成(ch民什éng)立組織的初衷。

尤其是在市場經(jīng)濟的環境下，企業要想活下去，讓奮鬥、激情和夢女劇想成(chéng)爲組織共識是必然的選擇，否則，它就(來化jiù)活不下去，這(zhè)是企業的宿命。

企業的宿命和個性化的時(shí)下遠代之間存在的這(zhè)個巨大的鴻厭水溝，是今天每一個組織必須跨越的鴻溝。

2、如何應對(duì)挑戰？

那麼(me)，如何跨過(guò)這(zhè)條鴻溝？

個性化不是一個壞事(shì)，它保小暗證了社會(huì)的多樣(yàng)性冷小，但是社會(huì)有社會(huì)的特性，企業有企業的特性。從企業呢著的角度來看，你必須謹慎地看待個性化這(zhè)個問題。如畫開果企業一味地迎合個性化，那就(jiù)不需要組織草影心智了。

組織心智就(jiù)是一個組織形成(chéng)的默認舊熱的思維模式，這(zhè)個組織默認的思維模式就公場(jiù)是共識。

所以，我認爲，雖然很多做組織的人都(dōu)在研究個性化這(zhè)個問題，但著懂作爲一個企業組織，在這(zhè)個問題上不能(néng)一味迎合。

3、在選人上“做難而正确的事(shì)”

3.1 要性

最重要的就(jiù)是你要想好(hǎo)你的這(zhè)通關個組織到底需要什麼(me)樣(yàng)的人，想好(hǎo)之後(hòu朋時)，堅持做難而正确的事(shì)秒校。每一個組織都(dōu)有自己的選人标準，但最基本的比如有要性，願意努力可見奮鬥這(zhè)樣(yàng)的标準女紙可能(néng)對(duì)于子技絕大多數企業都(dōu)是一緻的。定這(z北花hè)個标準不難，難的是你能(néng)否堅持這(zhè)個标機人準。

什麼(me)叫(jiào)難而正确厭喝的事(shì)？即便社會(hu議紅ì)上有百分之九十的年輕人沒(méi)有得請要性，那麼(me)總有百分之十的年輕人依然還(hái)在土城選擇奮鬥，我們要做的就(jiù)是找到這(zhè)百分之十的年輕人。船老

這(zhè)個決定對(duì)組弟算織來說(shuō)是很難的，你可以想象那個場景，業務方在嗷嗷待哺，每風姐天跟你說(shuō)我缺人，沒(méi)人我這(zhè)塊業那熱務就(jiù)開(kāi)展不了，甚至有些業務因此晚啓動兩(liǎng)個月；鐘信招聘部門也會(huì)抱怨，說(shuō)我們提供了這(zhè)窗數麼(me)多簡曆，怎麼(me)一個你都(dōu)看不上？這(zhè)讓你老市的壓力變得非常大。

例如，我們招聘一個總監，大概面(miàn)試三線討四十個人，每面(miàn)試一個人我們最長(cháng章影)能(néng)面(miàn)試四五個小時(sh個紅í)，短的也在兩(liǎng)個小時(shí)左右。我們願意付出巨大的成(c關長héng)本和代價去招來一個願意奮鬥的人，好間而不是沒(méi)有要性的人。

其實這(zhè)筆賬很好(hǎo)算，你稀裡(lǐ)糊塗進(jìn)一個數道人，浪費你的資金成(chéng)本還(hái)算是小事(sh事南ì)，更關鍵的是，他會(huì)把你的業務帶進(jìn)坑裡(數中lǐ)，把你的團隊帶進(jìn)坑路媽裡(lǐ)，這(zhè)個成(chéng)本要比你精挑細選一個你想要的人的成(員姐chéng)本大得多。

我們在人才招聘上确實比較挑剔，但我覺得一個組織如果把握好(窗藍hǎo)了人才這(zhè)一關，大概已經(jīn公師g)成(chéng)功了一半。我們都(dō技錢u)知道(dào)“人選對(duì)了，事(shì)就(jiù)對(du刀理ì)了”，可是真把你放在那個壓力下，才能(néng)看出你是不錯工是真正相信這(zhè)句話。

3.2 皮實的人

對(duì)于易點雲來說(sh南綠uō)，除了要性這(zhè)一點，我們還(hái)會(huì)選海男擇皮實的人。一個企業，如果是一個有野心的企業，在不斷地追求快速發(fā)林筆展時(shí)，各個部門的各個崗位，遇到難題的可能(筆麗néng)性都(dōu)是極大的，沒(méi)有哪一個崗位是可以摸魚混放劇得過(guò)去的。

當遇到問題的時(shí)候，最重要腦睡的就(jiù)是要敢于直面(miàn跳音)問題，而不是糊弄過(guò)去。所以，你必然會(h月鄉uì)要求在組織的溝通上要坦誠直接，有南了問題就(jiù)指出來，做錯了就(機影jiù)要改正。否則，這(zhè)個組織如果音秒天天把心思放在怎麼(me)提煉溝通的話術上，放在不要得罪同事(shì)上，放快友在怎麼(me)做好(hǎo)職場禮儀上，那不就(jiù)壞了嘛。

皮實就(jiù)要求不要玻璃心，不要被(bèi)批評兩(liǎng)句頻海就(jiù)三天緩不過(guò)勁兒。不能(néng)說(shuō)現分刀在很多人讨伐職場PUA，就(jiù)把正常影來的批評和自我批評也稱爲職場PUA玩討，任何事(shì)情走到極端都(dōu)是要出問題的。

3.3 善良、利他精神

還(hái)有，我們會(huì)選擇善良，有利他精神土河的人。這(zhè)一點非常重要，尤其是對(duì)于易點雲這(zhè)樣(作年yàng)使命感很強的企業來說(shuō)。我認爲企業離做分爲兩(liǎng)種(zhǒng)，一種你聽(zhǒng)是把賺錢當成(chéng)目的的姐頻企業，一種(zhǒng)是把賺錢當成(ché得資ng)自然而然的結果，把解決社會(hu友街ì)問題當成(chéng)目的的企業。前者隻是一種(zhǒng)生意，後(森你hòu)者才是事(shì)業。

如果你沒(méi)有利他精神，如果你不是希望這(zhè)個費遠社會(huì)更美好(hǎo)，不是希望他人更好(hǎo)頻司，你隻是想賺錢，這(zhè)樣(yàng)的人是做不了第二種(zhǒ醫機ng)企業的。而第二種(zhǒng)企業才是真正能(néng)活得長(c都工háng)久的企業。從本質上講藍近，當一家企業，每天的所思所想都(dōu)是解決社會(h我頻uì)問題，解決客戶問題的時(shí)候，那麼(me)事門又何必擔心被(bèi)客戶抛棄呢？

易點雲屬于第二種(zhǒng)，這(zhè)樣(yàng)的家聽定位，決定了他要肩負起(qǐ)自己的社我業會(huì)責任。一個人如果沒(méi)有利他的精神公裡，沒(méi)有一顆善良之心，那麼(me)就(jiù)很難爲公司履行好(玩了hǎo)社會(huì)責任。而且，善良作爲人的品性金日，是很難改變的。要把一個自私自麗車利的人變成(chéng)一個利他的人太難了，所以這(zhè)是一厭件個非常重要的選才标準。

3.4 我還(hái)會(huì)選擇一些讓我理解不了的人嗎東。

這(zhè)可能(néng)不太好(hǎo)理解，但是劇日我覺得每個人都(dōu)有自己的短闆，有自己的認知盲答友區，尤其是時(shí)代的認知盲區。哪怕我們多麼(me)願意去接受新中些鮮事(shì)物，不生在這(zhè)個年代，不經(跳土jīng)曆這(zhè)個年代年金機輕人所經(jīng)曆的一切，我就(jiù)沒(méi)有辦法去感同身受。聽北如果說(shuō)一個人的想法我全能(néng)理解，票學那麼(me)我會(huì)覺得他老了，很老。

所以，我們招聘的時(shí)候，我低例如招聘組織文化的leader，我看中他的一個原因就(j家生iù)是他說(shuō)的很多詞兒我聽不懂，很多事(shì)兒我看不懂。之多遠所以選這(zhè)樣(yàng)的人，是因爲我覺得每個組織都(dō她放u)需要與時(shí)俱進(jìn)，需要年輕化。如果公司的飛師管理層開(kāi)始固步自封、自以爲兵訊是，開(kāi)始覺得自己永遠是對(duì)的，最後(hòu)結局可山年能(néng)會(huì)很可怕。

還(hái)有，我們不太喜歡職業經(jīng)理人，我更想要合夥鐵弟人。如果你想安安穩穩地做職業經你好(jīng)理人，掙一份錢，對(duì)不起(qǐ)，科資這(zhè)不是我們想要的人。對(duì)于易點雲為們來講，我們做的是TO B的事(shì)業，是需要長(ch訊裡áng)期深耕下去的事(shì)業，或者說(sh器區uō)，這(zhè)是一份苦差事(s事睡hì)，我們需要的是認同我們的使命願景價值觀的合夥人而不北問是職業經(jīng)理人。

4、在用人上抱長(cháng)期眼光

在選人上堅持做難而正确的事(shì)，這(zhè)隻是第煙坐一步。更重要的是，一個組織以怎樣(yàng)的金公人才觀去看待你選進(jìn)來的優秀的人。

比如在用人機制上，我們堅持輪崗制慢了度。一個企業的很多崗位其實是有天花闆的，如果讓一個優秀的人長(靜大cháng)期頂著(zhe)他的天花水能闆，一定會(huì)帶來兩(liǎng)種(zhǒng)結果，一種道亮(zhǒng)是他離職，因爲他的職文相位動不了了，到頂了，想有更好(hǎo)的發(fā)展隻能來紅(néng)離職。另一種(zhǒng)是不想離職舞有，會(huì)躺平，混日子，反正他已經(jīng)遊刃有餘了，行司躺著(zhe)就(jiù)能(néng)完成(chéng)工作老作。這(zhè)兩(liǎng)種(zh視空ǒng)情況無論是哪種(zhǒng)，對(duì)公司和個人來光腦說(shuō)都(dōu)是比較糟的。

我們鼓勵所有的員工在可能(néng)的情況下轉崗輪崗，劇吧這(zhè)樣(yàng)做當然公司會(huì)付出一定的代價。哥秒例如員工新到一個領域，不熟悉業鐘動務，做起(qǐ)來不順手，暫時(shí)影響業績。這(zhè)不要緊，雜火用幾個月的時(shí)間補充行業知識，隻要你的“處理器”夠強大，你就(ji科書ù)能(néng)夠創造人生的更多可能(néng)性。而這如開(zhè)個對(duì)組織和人的長(ch慢請áng)期發(fā)展一定是有利的。沒(méi)有市外不需要代價的成(chéng)長(劇司cháng)，關鍵在于，你必須抱著(zhe)更長(cháng)期的眼光去看待北東組織和人。

在薪酬績效的調整上，我們堅持讓易點雲在銀的員工合情合理地掙到更多的錢，而不是片面(miàn)地去絞盡腦汁地去裡裡想怎麼(me)降低人力的成(chéng)本。我們要清醒地認識到，任何一名員吃東工在涉及自身利益的問題上比公司要聰明，要在放看得透。

易點雲所有的員工都(dōu)有拿到公司期窗員權的通道(dào)。隻要你夠優秀，我們就(jiù)保證你勞有所得，配得上你的奮東海鬥。我們員工手裡(lǐ)的期權價值從幾萬著男到幾十萬到幾百萬不等，未來公司的上市會(huì)讓他們手裡(lǐ)的期權增值輛雜幾倍甚至幾十倍。當然，在期權問題上我們也同化就樣(yàng)面(miàn)臨信不信的校月問題。其實很多問題到最後(hòu暗公)都(dōu)會(huì)回歸到這(zhè)一個問題上。

所以，從根本上講在于，首先我們内心深處是不是真的希望年輕人勞高讀有所得，是不是真的願意把企業的發(fā)展成(chéng)果跟奮鬥者資男共享，如果你僅僅是把期權當成(chéng)忽悠年輕人的手段，那肯熱算定是不行的，早晚是會(huì)出問題的；然後(冷坐hòu)是你有沒(méi)有信議嗎心帶著(zhe)這(zhè)家企業實現那幾倍，在習幾十倍的增值，這(zhè)個信是對(duì)你所從事(shì)爸舊的行業，你的組織，你組織裡(lǐ)的麗火每一個人的相信。

在一個個性化的時(shí)代，不要試圖讓組織滿足每一個個性化的需求，那是聽購不可能(néng)實現的。滿足每一個個性化的需求的結果，就(j一子iù)是哪一個群體都(dōu)得不到激勵。組織要做的就(jiù)是把你離土想要的人弄進(jìn)來，讓他們得到成(ch體醫éng)長(cháng)，得到利益紅花回報。

5、解決人的底層邏輯：形成(ch靜相éng)組織心智

我強調利益回報這(zhè)件事(shì)，間木因爲它恰恰就(jiù)是組織心智形成(chéng)的底層邏輯東作。

5.1 什麼(me)是組織心智？

我覺得混沌對(duì)組織心智的定義非常好(hǎo)，它就(jiù)說那是一個組織沉澱下來的默認的思維模式。

一個組織的組織心智不能(néng)自年學我形成(chéng)，它是在一個更大的維村海度裡(lǐ)，通過(guò)反複的正向數海(xiàng)反饋形成(chéng)的，這(zhè光房)個更大的維度就(jiù)是價值網。

就(jiù)如同一個人的心智模式不能(n吧木éng)孤立形成(chéng)一樣(yàng)，它是在個人的價值網中不斷得到劇麗正向(xiàng)反饋形成(chéng)的。一個人這(市些zhè)麼(me)做了，他總是能謝工(néng)得到正向(xiàng)反分議饋，他才能(néng)把某種(zhǒn男哥g)思維模式默認。組織也是。

身處價值網中的組織，以某種(zhǒng)心智模式向(xiàng)它所處長白的價值網不斷釋放價值，同時(shí)，它的價值網又不斷地這(林民zhè)個組織正向(xiàng)的反饋（獎勵）。當組說你織得到這(zhè)個正向(xiàng)反饋（獎勵）之後(hòu)，又給予海多了組織中遵從此心智模式的個人正向(xiàng)反饋（晉升，加薪）。這(zh技少è)個循環往複的過(guò)程，就(jiù)是組織心智不斷得以資數強化的過(guò)程，一直強化到它成(chéng煙還)爲組織默認的思維方式，不再需弟不要思考，不再需要證僞。

混沌把組織心智和價值網兩(liǎng)個概念結合起(qǐ)來研究，我覺得是極其請購有價值的。

當然，不再需要思考，不再需要證僞一為，對(duì)于實現組織效率的極大提升是有好(hǎo)處的，費坐它所帶來的負面(miàn)就(jiù)習市是組織會(huì)僵化，會(huì)失去适應性。一旦價值網改變，在原有價值上錢新的基礎上形成(chéng)的組織心智越強大子南，它的适應性越差。

5.2 爲什麼(me)把形成(chéng外又)組織心智作爲目标？

組織心智是把雙刃劍，但這(zhè)并有店不妨礙把形成(chéng)組織心智就小作爲目标。

實際上，無論你是否把形成(chéng)子鄉組織心智作爲目标，組織心智都(dōu)會(huì)自然地形雜間成(chéng)。區别隻在于是否能(néng)夠區河快速形成(chéng)一個健康的組織心智。

一旦成(chéng)熟的組織心智形成(又間chéng)後(hòu)，便能(néng錢件)夠省去原來的很多中間過(guò)程，有些事(s筆北hì)情不用讨論，直接按照之前的經(jīng)驗幹就(爸上jiù)好(hǎo)了，它能(néng)夠極大地提高組織線花效率。因爲大家有著(zhe)太多共同默認的思維作哥方式，共同默認的是非觀，共同默認的規則……

當一個組織裡(lǐ)需要争論的内容越來越少學做的時(shí)候，組織的效率往往會(huì)越來越高。它的反小吧面(miàn)，就(jiù)是組織内耗，厭身所謂的扯皮。

在組織内部也一樣(yàng)，比如一個人在做每一件事(電老shì)時(shí)都(dōu)能(néng)做到簡單直接地溝通，場自每一件事(shì)他都(dōu)能(n請輛éng)實事(shì)求是，每一件事(shì)都(dōu)做到極緻頻呢，他很快得到了晉升，并被(bèi)獎匠機勵期權。組織中的其他人看到後(hòu)爲了晉升和得到期權獎勵也會(hu分拿ì)效仿，變得簡單直接、實事(shì)求是、追求極緻。越來越多這(zhè)樣(動還yàng)的事(shì)情發(fā)生，簡單直接、實事(shì了腦)求是、追求極緻的組織心智也就(jiù)逐漸形成(c說笑héng)了。

這(zhè)樣(yàng)的組織心智形成(chéng下西)之後(hòu)，省去了很多交流上的障礙，比如員工之間做看不會(huì)再探讨如何在組織裡(lǐ)得到晉升了，近山是不是要拍拍馬屁？是不是要弄虛作假？省去了很多類似這(zhè裡小)種(zhǒng)的内耗，當然也就(jiù)提升了效率。刀女

人類一開(kāi)始建立組織的目木高的之一也是爲了提升效率，比如一個書從人去打野兔，一天打一隻，兩(liǎng)個人一起新話(qǐ)則能(néng)打三隻……如美樂果在本質上不是基于效率的考慮，那完全沒(méi)必要建立組織，一個人一天聽用能(néng)打兩(liǎng)隻野兔，兩(就放liǎng)人合夥能(néng)打四隻，那幹嘛還(hái)要建立廠術組織呢？所以組織心智最大的作用就(jiù)是提升效率，從呢它的重要性就(jiù)在于此，而一個企業的效率在今天這校志(zhè)個時(shí)代，能(néng)直接決定學從一家企業的生死存亡。

5.3  平庸的出現是因爲組織心智東鄉形成(chéng)過(guò)程中的一個環節出了問題

組織心智是靠不斷的正向(xiàng)反饋形成(chéng)的。你的組織裡(lǐ件外)爲什麼(me)會(huì)充斥平庸，最簡單的道(dào)理，奮鬥者沒(麗員méi)有得到足夠的正向(xi門市àng)的反饋，平庸者沒(méi)有得到足夠的負向(鐘可xiàng)的反饋。

以獎勵機制爲例，假如公司今年的利潤是1000是車萬，當拿出300萬乃至500萬、600萬來獎勵所東車有有貢獻的員工後(hòu)，那麼(裡冷me)正向(xiàng)的反饋就(jiù)會綠要(huì)在組織内部發(fā)生，人人都(dōu)想通過(guò)奮鬥來獲草作得獎勵。反之，如果隻拿出10萬乃至更少來獎勵所有員工，那可能(nén時下g)多數人都(dōu)會(huì)覺得自己被(bèi)割韭菜了，是近關否努力奮鬥已變得無關緊要，所以就(j開時iù)放棄奮鬥或者離開(kāi)組織。

同樣(yàng)的，當這(zhè)東討個組織裡(lǐ)的平庸者沒(méi)有得到負向(xiàng)的反饋，他可以拿到麗坐跟奮鬥者同樣(yàng)的激勵，那奮鬥者爲何還(há冷計i)要奮鬥。這(zhè)樣(yàng房白)組織心智不但建立不起(qǐ)來，可能(néng)拍錯反而會(huì)被(bèi)破壞。車森

在一家公司，如果一些人一直被(bèi)忽視，沒紅話(méi)有被(bèi)看見，不被(bèi)激勵，沒(méi)有一資正反饋，那麼(me)它也就(jiù)形成(chéng)不了組織心智愛文。所以，平庸者的出現，是組織心智形成(ché兵樂ng)過(guò)程中的激勵和懲罰環湖冷節出了問題。

拿易點雲爲例，我們會(huì)把提高績效前百分之二十的員工的薪酬和月飛後(hòu)百分之二十的員工的薪酬比作爲組織目标，就(jiù自算)是要讓真正奮鬥的人拿到更多，讓麗小平庸者拿到更少。一個組織就(jiù)是要通過(guò)這(zhè)樣(些服yàng)的反饋，吸引和留下那些真正的奮鬥者，淘汰掉那些平庸者。

組織心智的形成(chéng)難點不在于設置這(zhè)樣(yàng)飛林好(hǎo)的機制，而在于堅持做難而正确的事(shì)，堅持正向(xi河聽àng)的反饋。它不是一蹴而就(jiù)的，它是要經(jīn玩器g)過(guò)長(cháng)時(shí)間的沉澱才能(néng外物)形成(chéng)的。很多企業學(xué)阿裡(lǐ)，海學學(xué)華爲爲什麼(me)失敗的居多，在我看來，最根本的員暗原因就(jiù)是，它隻想學(xu如坐é)有利于他們的那些東西，而沒(méi)有想清楚，任何好(hǎo多土)的東西，都(dōu)是需要付出和犧牲的。

舉個最簡單的例子，當一名業績很好(hǎo)的員工鐘金違反了公司的價值觀，你會(huì)作南司何選擇。你不面(miàn)臨這(zhè)樣(yàng)的事(shì)情車知的時(shí)候，你會(huì)說(shuō)，我一定南熱會(huì)把他開(kāi)掉，但是當這(zhè)件事(shì)真正人頻擺在你面(miàn)前的時(shí)候，大多數人是會(huì)猶豫的。更多人也她的選擇變成(chéng)了我先留著(zhe)，等媽生我的企業沒(méi)有業績壓力的時(shí)候我再開亮大(kāi)掉。你什麼(me)都(dōu)想要。那是不可能(néng)的。組織有兒心智就(jiù)是在一個個的艱難取森車舍中形成(chéng)的，而不是白通在兩(liǎng)全其美中形成(chéng)的。

總之，無論在人才選擇上的堅持和苛刻，還(hái問爸)是在激勵年輕人成(chéng)長(場日cháng)上的機制和手段，都(dōu)需要企業有跳們勇氣，有魄力去付出和犧牲。你必須相信這(z計小hè)種(zhǒng)付出和犧牲是值得的，你可了件以想象一個那個畫面(miàn)，當你的公司是一群願意店日站著(zhe)往前跑的人組成(chéng)的團隊，而黑北别的公司一半都(dōu)是平庸的人組成(chéng)的團隊，比賽的勝負其實從能和一開(kāi)始就(jiù)能(nén身男g)預見到結局。

5.4 如何延長(cháng)組織心智的“壽命”

組織心智，這(zhè)種(zhǒn器木g)默認的思維方式，無需讨論，不可證通著僞，無需思考，自然在最大限度上提高了組場自織效率。但不幸的是，它是有邊界的。這(zhè)廠友種(zhǒng)默認的思維方式本窗討身就(jiù)來自于對(duì)成(ch好工éng)功經(jīng)驗的總結歸納，歸納區吃法的隐含假設是：過(guò)去和未近秒來一樣(yàng)。所以，組織心智起(qǐ)作用的隐含假民區設是，它所處的價值網過(guò)去和未來一樣(yàng)，它要求所處問城的價值網是連續性的。而真相是否定的，讓它如魚得水的價值網會村技(huì)變。

當價值網發(fā)生改變後(hòu)，原有的組織心兒新智往往無法适應新的價值網，甚至起知美(qǐ)到阻礙作用。所以，在價值網不變的前提下，延長民都(cháng)組織心智的“壽命”們開才是有意義的，否則就(jiù)要刷新它。

那麼(me)，如何延長(chá學秒ng)組織心智的“壽命”呢？

至少可以從兩(liǎng)方面(miàn)來解決。

• 一個是組織需要不斷地年輕化。比如易點雲的核數空心客戶是中小企業，但是，中小企歌爸業的創業者越來越多是90後(hòu)、95後(hòu)。我關就們再用固有的思維給他們創造産品顯然已經(jīng)黃站不合适，換句話說(shuō)，原有的思維模式讓他們不感冒。這(zhè中錢)時(shí)，就(jiù)要用更加年輕的做事秒能(shì)方式，需要更加年輕的人技黑的加入組織，否則這(zhè)個組織一定會(huì)固步自封。

• 第二個就(jiù)是組織心智的一大優點簡單高效，不用過(guò)多思考就(j請物iù)可以把事(shì)情做成(chéng)。但這(zhè暗從)也就(jiù)意味著(zhe)它的一大缺點，教條、僵化。要熱空做到這(zhè)一點，需要在管理上留下空間，即給管理者留下灰度。

這(zhè)裡(lǐ)說(shuō)的灰度不是給你留下北見一個鑽空子的自由度，任意妄爲的自由度。而是說(一上shuō)給管理者留下思考的空間些內，灰度是相對(duì)于制度來講的。這(zh刀章è)個灰度就(jiù)是要讓管理者時(shí)時(shí)刻刻去思考什購土麼(me)是正确的事(shì)，而不是我把所有什麼(m笑亮e)是正确的事(shì)都(dōu)寫成(chéng)黃能條款告訴你，因爲窮盡不了。

所以，你必須要從最底層去理解在易點雲這(zhè)個組織裡(lǐ)什麼(m嗎上e)是正确的事(shì)，正确的事(s哥校hì)都(dōu)來自于易點雲的使命願景價值觀裡(lǐ)。自己去想，自己去琢磨間要。你如果完全按照制度去做事(shì)，我高兵換一個人是不是也可以，但是你如果想通了在這(zhè)個組織分師裡(lǐ)什麼(me)是正确的事(笑議shì)，你在這(zhè)個組織裡(lǐ)的價值就懂鄉(jiù)是很難被(bèi)取代的。我認爲，這(zh費的è)是一個管理者成(chéng)長(cháng)的必經(jī年司ng)之路。

作者：林暢是個小太陽
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