企業管理雜志

許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪隻是紙現刺激，員工可能(néng)體會(huì)到激勵，也可能(nén刀答g)完全無感。升職加薪如果能(néng)有效傳遞對(duì)員工價值的尊讀近重和認可才是真正的激勵。

文/朱飛

管理者的關鍵職責之一就(jiù)是把人“盤活”。如何高效地激活員工隊伍自然成要爸(chéng)爲熱點議題。在培訓課中，有學(xué)員問了筆者這(zhè)務喝樣(yàng)一個問題：是否存在激勵員工的按鈕？對(duì)此兵拿，我們需要從試圖偷師優秀企業的某一具體激勵實踐的路徑依賴中跳出來，回歸嗎花到有效的員工激勵實踐的底層邏輯——理解組織行爲的人性規律上來爸年。以下觀點對(duì)把握激勵員工的底層邏輯非常有益裡媽。

驅動員工行爲的不僅有利益，還(hái)有意義

在員工激勵實踐中，管理者很容易受到直覺、認知偏誤的影響，認爲員工行爲的基本驅動站去因子是趨利避害，實現利益最大化。管理中大量機制設計都(dōu)是在這(和朋zhè)一底層理念的支撐下進(jìn)行的，典型例證是績效報志薪酬機制，認爲隻有將(jiāng)績效和利益挂說來鈎才能(néng)有效驅動員工提升績效。利益這(zhè)種(zh都少ǒng)外化的行爲驅動因子是可觀測的，自開容易被(bèi)制度化，更可能(néng)在短期内見慢從利見效。但基于利益最大化邏輯的外化激勵舉措也普遍具有效果衰減迅速、形成(ch人花éng)外部刺激依賴等問題。

實際上，員工行爲還(hái)受到“意義”這(z來姐hè)一因子的驅動。企業中有這(zhè)樣(yàn年外g)的人：他們在工作中不計較個人的一時(sh門高í)得失；他們站在超越工作本身的維度上看待自身的工作價值；他們動黑對(duì)自己的事(shì)業、企訊哥業和工作長(cháng)期充滿激情；計窗他們在工作中“不待揚鞭自奮蹄”；他們對們城(duì)工作中的挫折不屈不撓，取得一個又一個成(chéng)功。這(zhè)關空些是管理者期望所有員工都(dōu)展現的狀器唱态，但這(zhè)些行爲顯然不是樂吧受利益最大化這(zhè)種(zh匠黃ǒng)經(jīng)濟理性邏人都輯驅動的，而是受到“意義”這(zhè)種(zhǒng)内化激勵因子的激勵。但綠離在實踐中，意義的作用容易被(bè子在i)忽略，可能(néng)是因爲意義的激勵作用不容易被(bèi)觀測到，需要學美較長(cháng)時(shí)間才能(néng)體現東你出來，并且不同的人在工作中追求的意義不同。然而，一旦員工感知、上舞認同并追求企業和工作本身的意義我校，它對(duì)員工行爲的激勵作用是“實現利益最大化”的舉措無法比拟的，數多因而确立并有效傳遞企業使命，塑造雪資員工的工作意義感，是有效的激勵措施。

員工對(duì)工作意義感的認知不同，其船費工作動力來源也不同。例如，保險公司呼叫(jiào)中心的客服些鐘工作，有的人看到是枯燥乏味、情緒勞動好唱強度和工作負荷都(dōu)非常高，但是在業視有的接線員及團隊眼中，他們的工作是木東“公司的生命線，也是公司的最後(藍在hòu)防線”。他們認爲，在提高保險公司二次銷售收入、維護公司的總體形離呢象和産品品牌的工作中，自己扮演的角色越來越重要，小好在同樣(yàng)的企業環境中，去明他們的主動離職率更低，團隊士氣和工作雜自績效更高。工作意義感已經(jīng)成(chéng)爲他們重要的激勵來源。身路從實踐觀察來看，管理者在塑造下屬的工作意義感時(shí)需要：基于哥要工作内容；提升認知維度并與員工的終輛術極價值需求共振；管理者發(fā)自内心的信仰和踐行黑花工作使命。

員工的新需求不斷湧現，但本質需求不變

有人認爲，職場中新生代員工的價值觀街一、行爲和需求，與之前世代的員工迥異，新生代就(jiù)像是蹦出來自問的“石猴”。其實不然。随著(zhe)社會兵事(huì)和商業的進(jìn)步，人類在工作中的需求都多的确在不斷變化，許多企業也推出了很多響應新需求的時(shí)髦實踐照林。例如，IT公司程序員的工作特征是以男性爲主、長(cháng)時(s門白hí)間伏案工作、缺少人際交流、生活不規律等，爲了滿足程序員改吃他善工作體驗的需求，有的IT企業推出了“程序員按摩師”“程序員鼓勵師”服什的福利，聘請年輕貌美的女孩在程序員的工作場所陪聊，并爲他們提供肩化筆頸按摩等服務。這(zhè)些時(和身shí)髦的福利實踐一時(shí)吸引了許多企業争相效仿，但熱度過(gu國件ò)後(hòu)，程序員發(f金如ā)現這(zhè)些舉措除了給自己提供了短費醫時(shí)間的新鮮感之外，基本上沒(méi)有多大意義。管理者在激勵工船員工時(shí)，需要關注員工雨地的新需求，但更需要把握穩定的本質需求。

員工在工作場所中的本質需求是相對(duì)穩定的。紙做根據兩(liǎng)位進(jìn)化心理學(xué)家保羅大海·勞倫斯（PaulR.Laure服的nce）和尼廷·羅利亞（NitinNohria懂光）的研究成(chéng)果，人類在進(jìn)化過(guò)程中形成(chén她通g)了四種(zhǒng)深入人類基因的西北本能(néng)情感驅動力：獲取、探知、歸屬和保障。所謂獲取月學就(jiù)是得到、掌握、控制和保留事(shì)物的競争性需求；熱厭探知就(jiù)是滿足人類好(hǎo)奇心、理解環境中畫都的未知的主動需求；歸屬是指人和他人形成(chéng)社會(huì)關系并厭什相互關心認可的協作性需求；防禦是指對(duì)身體和心理安全的防禦話男性需求。這(zhè)四項需求是人類在适者生存的進(jìn)化過(g體窗uò)程中保留下來的，它們體現在行能我們工作、生活的方方面(miàn)化店面(miàn)，是人類相對(duì)算路穩定的本質需求。員工這(zhè)四項本能(néng)情兒多感驅動力在工作場所中對(duì)應的核心需求是：得到尊重了話和認可；發(fā)展；工作和生活男高保持平衡；有保障。

尊重和認可是人在工作中希望獲取的最核心的東西，是“獲取”這(zh就動è)一本能(néng)情感驅動力小但在工作中的主要體現。正如尼采所說(shu近木ō)，“大多數人終其一生都(dōu)在尋找重要感。”重要感的要外底層邏輯是對(duì)個體存在價值的尊重坐事和認可。許多管理者有一個認知誤區：認著木爲激勵員工就(jiù)是要給員工一點什麼(me)，如加生她薪晉職。實際上，許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪又來隻是刺激，員工可能(néng)體會(huì)到激勵，也可能(néng)完全無感的子，升職加薪職如果能(néng)有效傳遞對(d理間uì)員工價值的尊重和認可才是真正的激勵。

發(fā)展是“探知”這(zhè)一情感會廠驅動力在工作場所中的體現，取得個人能(néng)力成(ch跳笑éng)長(cháng)和職業發(外些fā)展是員工在工作中的另一需求。在扁平化組織中，由于下就職業晉升空間被(bèi)嚴重擠壓，因而設計機制、投入資源，推動員森我工橫向(xiàng)發(fā)展，或幫助其提升能(néng房校)力成(chéng)爲重要的激勵舉措。在員工流動性金路高的行業中，管理者在員工培養和發(fā)展方面(miàn)的投入動力可能(né請男ng)會(huì)減弱，但是培養和發美我(fā)展不僅僅是一種(zhǒng說得)員工能(néng)力成(chéng)長(cháng)的方式，更是一種(z在兒hǒng)必須滿足的本能(néng)情感驅動力。

工作、生活之間的平衡是員工“歸屬”這(zhè)一本能(néng)情感驅動力在離通工作場所的主要體現。職場和家庭是員工的兩(liǎn照不g)個重要隸屬群體，随著(zhe)生活水平不斷提高和社會(huì)文化的進(西水jìn)步，工作不再是員工的唯一追求，他們更渴望在工作和生活中同時(sh雜車í)得到認可。因而，近年來，在企業吸引、激勵和保小很留員工的實踐中，工作和生活的平衡正在成(ch笑雨éng)爲越來越重要的因素。

“保障”這(zhè)一本能(n一舞éng)情感驅動力在工作場所的體現是職位保你內障、經(jīng)濟保障和心理安全感。職業和經(jīng)濟保障是員車做工的防禦性需求，在沒(méi)有被(bèi)觸及時(shí)，管理者可能(n她老éng)感受不到其存在；一旦被(bè分哥i)觸及，其對(duì)員工防禦或破壞性行爲的作用力間司就(jiù)變得非常大。更爲常見的“保障”需求是心醫能理安全感，但許多企業管理者往往忽略這(zhè)一點，在員工管理中說金習慣使用“恐吓”的方式（例如末位淘汰、與績效挂鈎的薪酬設置日信等）。研究和實踐顯示，員工心理安全感紙生越低，其防禦心理和行爲就(ji火放ù)越強，主動性和創造性的行爲意願就(jiù)越弱。因而，爲員工營造适度的心風工理安全感是激勵員工展現更多協作、奉獻和創新行爲的重要條件。

激勵需滿足需求，更要管理期望

許多管理者認爲，激勵員工就(jiù)是投其所好(hǎo)，滿足員工的需城討求。但是，管理者發(fā)現在場土組織管理中，需求激勵邏輯并不奏外城效。有一家高科技企業在理念上非常重視來和人才，在實踐中也投入了巨額資源用北個來吸引、激勵和保留人才，無論是傳統的還(hái)是新型的激勵措施，都(dōu)件數一一引入應用，但員工仍自掃門前雪，協作和創新行爲非常有限，想留的人才還老畫(hái)是留不住。這(zhè)討開也是企業普遍遇到的激勵問題。

在組織管理實踐中，單純迎合員工的需求不可能(néng)取得持窗空續有效的激勵效果。原因是欲壑難填。具體分析來看：第一，人的需求是多元小做、模糊和變化的。大多數員工在工光師作中的需求非常多，但如果問其“最核心的需求”，員工很難內對給出清晰的答案。什麼(me)都(dōu)想要，此時(喝紙shí)需要這(zhè)樣(yàng)，彼此卻想要那樣(yà跳你ng)。在這(zhè)種(zh嗎他ǒng)情況下，盡管企業盡力迎合員工需求，也這答無法真正滿足員工的所有需求。第二，在已經(jīng)滿足的需求和未滿足、通能無法滿足的需求之間，員工總是對(duì)後(hòu)兩(liǎng)者更加重視有藍。也就(jiù)是沒(méi)得到或得不到的才是更好(hǎo)的，舊間人性如此。所以，無論企業如何努力滿足說視員工需求，一旦員工适應後(hòu)，就(jiù)會那河(huì)抱怨在企業中還(hái)沒樂北(méi)滿足需求的那些方面(miàn)。如果有其他企業已經(j能他īng)提供了滿足這(zhè)些需求鄉樂的相應舉措，那員工對(duì)企業的“吐槽”就(jiù)會(huì)筆去變得更加強烈。第三，不同人的需求不同，在同一組織中，不同的為遠職位、級别、性别和世代的員工，需求可能(néng)會(hu說電ì)有很大差别，企業不可能(néng)讓所有人都(dōu)滿意。從從

持續有效的激勵方式，需要從員工的需求入手，更加需要管理員知匠工的期望。本文說(shuō)需求激勵不是一個理想的激勵邏輯，并不是否好對認員工需求的重要性，相反，所有有效的激數請勵實踐必須從理解員工的核心需求入手。但同時(shí)，我們必須管鄉高理員工的期望，在員工的認知中建立清晰的“誘因——貢獻”框架。換句話但唱說(shuō)，企業必須清晰地告訴員工，“員工開了需要爲企業貢獻什麼(me)，同時(shí)企業將(jiāng很章)會(huì)爲員工提供什麼(me)。”對(duì)這(zhè)個問題的回些一答越清晰，員工的期望越清晰，企業可能(訊身néng)會(huì)取得越好(hǎo)的激勵效果。

很多人認爲華爲的員工激勵舉措非常有效，是因爲它提供的薪酬愛腦形式多樣(yàng)，薪酬水平足夠高。其實，這(zhè)隻是事(裡飛shì)實的一面(miàn)，另外一面(miàn)是華爲很好嗎司(hǎo)地塑造和管理了員工的期望。華爲非常清晰地塑造和傳遞企業的價值創造紅能模型，就(jiù)是“高壓力、高績效、高回報”，也就(jiù)是說(shuō)低訊，大多數員工在入職前就(jiù)光開已經(jīng)認識到，在華爲工作必須承受高壓力，有持續的績效貢獻才能(事業néng)獲得高回報。這(zhè)是一個典會通型的“誘因——貢獻”框架：企業提供笑懂的核心“誘因”是高回報，企業期望的員工“貢獻”是高績效和承受高店門壓力。需求邏輯導緻欲壑難填，是因爲沒(méi)有評價的标準了農和邊界，而管理員工期望就(jiù)是給激勵确定一個評價标準服請和邊界。

近年來，被(bèi)不斷鼓吹的“簡單管理”理念在一定程下錯度上迎合了管理者的“懶政”心理。實際上，在員人子工激勵管理中不存在“一招鮮，吃遍天”的方式，也不存在長(chán店醫g)期有效的“一招制敵”的情形。任正非說(shuō)過(guò)，“笑湖把錢和權分好(hǎo)，很多管理問什林題都(dōu)解決了。”似乎分好(hǎo)“資頻權”和“錢”，就(jiù)按住了驅動員工提她小升績效行爲的“按鈕”。其實關于人性的假設才是那個真正的“按鈕身草”，真正激勵員工的是圍繞人性假設建立的激勵系統，它包括薪酬激勵的推力、使命願間哥景的拉力、企業文化的規範力、目标挑戰的壓力和價一自值認可的内驅力。