金字塔組織暴露的部門牆、隔熱層、流程桶等種(zhǒng)種(zhǒn短得g)“無解問題”，讓企業不得不選擇組織轉型。而組織轉雜書型最需要做的，就(jiù)是讓一線而很舞非頂層的高管來決定資源配置。當一線員工直接尋找用戶需求從空，并組織資源提供交付，需求和供給直接對(duì)接，企業就(jiù)變成(c說長héng)了“平台”。

01什麼(me)是平台型組織？
平台型組織是一種(zhǒng)什麼(me)樣(yàng)的組織商術模式？不妨這(zhè)樣(yàng日討)想，世界上最具備活力的地方是哪裡(lǐ)？矽谷肯定位列其一。如果某個企業能大明(néng)夠讓員工像矽谷的創業者一樣(yàng)充滿熱情，那麼(高事me)，它一定是世界上最強大的企業之一。實際上器討，矽谷就(jiù)是一個“超級平台型組低費織”。

一方面(miàn)，平台上有各類優質資源（人才、技術、資金等）。人熱這(zhè)些資源在矽谷大量沉澱，吸引了更多黑學的資源湧入，形成(chéng)了強大的“集聚效應（Combined effect）”。它們是矽谷裡(lǐ)長(cháng舊就)出谷歌、蘋果這(zhè)類偉大公司愛黑的“種(zhǒng)子”。
另一方面(miàn)，平台上有靈活的共享機制明錢。大量天使投資人和風險資本（VC）爲了獲取創新的紅利，積極尋找充滿希器開望的創業公司，用投資進(jìn票也)行孵化。
他們每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權，這(zhè)在不損傷創業笑區者熱情的前提下，提供了創業公司所需的資金支房河持，直至企業成(chéng)熟上市，創業站快者和投資者雙赢。這(zhè)種(zhǒng)共享機制是創業公司走向(xiàn刀光g)巨頭企業所必須的“肥料”。
這(zhè)些優質資源在共享機制的推動下形低藍成(chéng)了良性循環。資源進(jìn)入各類項目發(fā)揮價開林值，如果項目成(chéng)功，資源高黑變現獲得回報；如果項目失敗，資源也會水熱(huì)變成(chéng)沃土，滋養了新的項目。無論單報歌個項目的興衰，矽谷永遠萬世不竭。

我們可以讓企業變成(chéng)矽谷嗎？

現實中的大多數企業都(dōu)船時流連在金字塔組織的傳統中，鮮有創新。不過(guò)，我們呢頻依然能(néng)夠從國(guó)外一些先鋒企業的實踐中總結出平湖大台型組織模式的零散規律。甚至，國雜錢(guó)内少數優秀企業已經(jīng)總結出了相對(duì)“體系化歌冷”的解決方案。例如華爲，基于金字塔時(shí)代票雪的流程管理基礎，探索出“流程固化、人員雲化”的組織模式，一個流程鏈日近條上的不同節點變成(chéng)了利益共同體。再如萬科，子紙引領了項目跟投的模式，并將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)模式區紙變成(chéng)了房地産行業的慣店體例。又如海爾，通過(guò)十幾年的實踐將(jiāng)自己打造爲平器國台型組織，并形成(chéng)了一套獨有的理錯筆論體系。中國(guó)的巨頭企業們不約而同地推動了訊哥這(zhè)類轉型趨勢，使我們得以站在“巨人”的肩得在膀上縱覽這(zhè)種(zhǒng)前沿組織模式。

筆者對(duì)于平台型組織的定義是：企業將(jiān紙時g)自己變成(chéng)提供資源支持的平台，并通過(guò)開(kāi)市好放的共享機制，賦予員工相當的财月費務權、人事(shì)權和決策權答近，使其能(néng)夠通過(guò)靈活的項目形式（也大司有企業將(jiāng)其稱爲經(jīng)營體、小微生态圈、模拟這山公司等）組織各類資源，形成(chéng)産品、服務、解決方案懂可，滿足用戶的各類個性化需求。這(zhè)一過近間(guò)程中，員工變成(chéng)了爲自己打工的創弟可客，而創客和企業都(dōu)能(néng)夠從項目的成(chéng)功中分享可聽什觀收益。

這(zhè)樣(yàng)的組織模式從兩(liǎng)理分個方面(miàn)解決了金字塔組織的頑疾。一方面(mià做那n)，項目裡(lǐ)的員工猶如淘寶店家，是在爲自己打工計是，這(zhè)就(jiù)讓他們“自己對(duì)付自己”，解決了考核工鄉場具和領導力乏力的問題。另一方面(miàn)，由于都間企業劃小了經(jīng)營單元，創客們就(jiù)長月可以擺脫金字塔組織統一指揮的限制，在平台的支持下將(河志jiāng)自己的創意變成(chéng)行下又動，匹配千人千面(miàn)的用戶需求森火。

02平台型組織的構件

平台型組織中的“平台”應該同時(shí)具備如下幾個構件（圖1），缺一不可。而筆者之所以按照以下的順序刻畫和闡釋“平台”，是因商站爲項目和創客對(duì)于平台吸引力的認知也是這(zhè)樣(y什算àng)層層深入的。打個比方，男女相親時媽畫(shí)，大多數人都(dōu)是“始于顔坐日值，終于氣質”。

一是要有“資源窪地”，即在平台上獲得資源的兒對單價低于外部。現實中，諸多希望打造平台型組織的企業都(dōu)無法回答答放一個問題：如果創客要創業，爲什麼(me)要選擇你的平台？現實土我是，如果創客選擇在某一個平台上創業，可能(né話樹ng)看中的是平台需求側的品牌、門店（終端）、渠道(dào)風影、流量（用戶）等優勢，也可能(néng線兒)看中的是平台供給側的供應鏈、生産、研發(fā)、民技物流送達等優勢。平台如果沒(méi)有這(zhè)些藍花優勢，僅僅希望用“空手套白狼”的方式把創客“整合”到平台上來，隻購微能(néng)是天真的想法。
資源共享越多，裂變出來的創新紅利越多，所以，最坐線好(hǎo)是要把這(zhè)些資源放到雲端，將(jiāng)“讀要平台”變成(chéng)“雲平台”。當越來越多的資源上雲，企業的各項業務亮中就(jiù)逐漸以數據形式實現了在線化、網絡化、智能(né用報ng)化。由此，組織的各項知識將(jiāng)得以被(bèi)萃取和沉票也澱，傳統的制度、流程、方法論、使能(néng)器等被(bèi)轉化爸志爲模型、數據、基線等，成(chéng)爲企業最寶貴的資源，同樣(森區yàng)可能(néng)幫助創客。

二是要有“共享機制”，即創客在平新愛台上的貢獻，能(néng)夠獲得比在其他外部平台和内部金字塔更爲合理的理生回報。這(zhè)不是指創客獲得的絕對(duì)回報，而是指回報減去交易東一成(chéng)本的綜合收益。有時(shí)，參與者（如票唱員工）如果在外部創業，獲得的絕對(duì)一作回報更高，但卻更加麻煩，面(miàn)對(duì)更多女城的不确定性（帶來的高昂交易成(chéng)本），此時(s訊劇hí)他們就(jiù)會(huì)選擇留在企業的平台上創業。

共享機制一方面(miàn)要求平台有前中後(hòu畫務)台的組織結構，這(zhè)切出了“分配利益低紅的單位”。前台的小團隊接觸用戶，獲得需求信息，并組織資源實現交長電付。業務中台提供各類彈藥支持，确保資源即插即用；組織中台（财務BP和人力BP）充當政策的傳遞者和專業的賦能(néng)者，确保彈藥輸送的效率坐冷。後(hòu)台制定政策、建設資源、塑造文化、規劃戰略睡體，爲企業的發(fā)展确定底層邏輯，奠定發(fā)展基調。

另一方面(miàn)要求平台有廣義的激勵機制，這(zhè)界定了“分配利益的規區市則”。其一，由于創客使用了平台的資源（包括資金）來形成但了(chéng)項目，企業和項目之間會(huì)有一種(zhǒng)緊密的投資關路問系。企業需要設計“激勵機制”，說(shuō)清楚自己電事和創客之間如何分配利益的問題。其二，爲了确保企業的你裡投資不是“閉著(zhe)眼睛下賭注”數照，企業還(hái)應該根據項目的狀況做出策略調整自線，甚至及時(shí)退出止損，這火間(zhè)就(jiù)是平台的“風控鐵有機制”。

三是要有“價值理念”，即平台要有共同的使命、願景、價值弟朋觀。不同企業的使命和願景各不相同，但平台型組織的價值觀都(dōu)有共性，即但和自由、平等、開(kāi)放。這視喝(zhè)種(zhǒng)價值觀是契約之外的共識，鐵喝發(fā)揮了“非正式治理”的作用費日。
這(zhè)是組織的一種(zhǒng)底層邏輯。一個美麗簡單的道(dào)理是，契約不可能(低問néng)窮盡一切現實中的情況，一旦出現任何例外情不聽況，雙方就(jiù)要重新談判，這(zhè)顯然會(h大很uì)拖低效率。
如果大家有一些基礎的共識，會(huì)讓契約之可腦外的事(shì)宜能(néng)夠得到快速解決，使合作效率更高長少。面(miàn)對(duì)具舊那有同樣(yàng)資源優勢的兩(liǎng)個平台，項目紅麗和創客當然願意選擇信奉“開(kāi)放、自由和平等”價值理念的那個。了姐因爲在這(zhè)樣(yàng)玩銀的平台上創業，團隊有更大的發(fā)揮空間聽購，而不必“早請示，晚彙報”。

四是要有“戰略内核”，即企業成(chéng)長(cháng)最核心嗎笑的戰略動力源。“戰略内核”包含兩(liǎng)個部分：一是明确企業的核心客自外群（核心流量），二是明确企業的核心能(néng)力。
企業總有自己的“利基市場”，隻要是基于核心客群的多土深度需求，提供基于核心能(néng)力的解決方案，任何的對(d少高uì)手都(dōu)很難進(jìn)入你的賽道(dào)。

明确戰略内核的意義在于，企業的資資錢源是有限的，必須把資源投入到戰略内核的建立和維護玩不上，甚至做持續的“飽和攻擊”，讀林才能(néng)獲得持續發(fā)件工展。如果戰略内核不清晰，企業就(jiù)會(huì)在非戰略領域投入大量的自商資源，導緻“撒胡椒面(miàn)”一樣(yàng)的布局。美團朋錯的王興對(duì)于外界批評其四面(miàn)出擊有個精彩的論斷懂車——太多人隻關注邊界，而不關注核心。他所謂的核心，就農國(jiù)是“戰略内核”。 隻有基于強大的戰略内核，平台才具有成(chéng)長(cháng)的動力和議道進(jìn)退的邊界。

有人認爲應該是先有價值理念，再有戰小東略。但是，不基于戰略内核的價值理念，就(j些員iù)是一種(zhǒng)空想，沒(méi)有任何意義。真正的價值理念道木，應該是在戰略内核明确的基礎上總結出來的。而後(hòu)，價值理海會念也會(huì)影響戰略内核的塑造，輔助戰略的執行。價值理念民廠和戰略内核一軟一硬，共同構成(chéng少亮)了平台型組織的底層邏輯。

對(duì)于平台型組織來說(shuō多海)，四大構件的作用非常清晰：

資源窪地即企業的核心資源能(néng)力，是一個杠杆（圖2）的“支點”，資源能(néng)力越出色，“支點”越接近創客理見；共享機制即利益分配機制，是一個杠杆的“力臂”，但知利益分配機制越有利于創客，“力臂”則越長(cháng)；價值理念和戰略内場微核是杠杆架設位置所在的“地基”，即使“支點”和“力臂”都(dōu)沒(méi)你村有問題，但地基不穩（如同建在沙地上），平台型組織也不可能(n兒討éng)建立起(qǐ)來。例如，有的老闆始終想當“土皇帝”，定好(hǎ林人o)的規則可以反悔，說(shuō)好(hǎo)的資源投入可以撤回；有的企業戰略有我顧此失彼、左右漂移、四面(miàn)出擊……當這(zhè)幾個條件都(唱分dōu)具備時(shí)，平台型組織就(jiù)可以把創客撬動起(q報視ǐ)來，讓“人人都(dōu)是自己的畫年CEO”，憑借創客和項目的湧現獲得豐厚的收益。

某種(zhǒng)程度上說(shuō)，打造平台型組織的“主戰場”在于共享機如冷制設計，即設計組織結構和激勵機制。因爲戰略内核是企業家的煙拿一片“逆鱗”，外人很難介入；價值理念取決于企業家自己的格局，見低誰也替代不了。這(zhè)兩(liǎng)個構件，企業内外部的智囊什妹們可以幫助企業家厘清，讓他們發(fā)現自己“内心的聲司光音”，但無法代替他們進(jìn)行創作，隻能(néng)算是“分戰會時場”。而資源窪地是企業的實際内生情況，一時書河(shí)也無法突破。

但平台型組織裡(lǐ)的共享機制設計又相當複雜，不同的組織模工看塊有不同的專業分工，掌握不同的資源，相互之間有若幹協作關系……于是，每個劇從組織模塊對(duì)于最終經(jīng)營結果的影響都(dōu)喝舞無法精确計算，如何設計一個公平的遊戲規則就(jiù)成(chéng)爲劇兵了最大挑戰。

03金字塔組織的意義

共享機制是判斷企業是平台型組織的關鍵标準。說(shuō)簡單一這費點，平台型組織的共享機制就(jiù)是將(j西木iāng)所有參與者“并聯”到一起(qǐ)，圍繞用戶區說創造價值，用戶爲大家“支付薪酬”。

這(zhè)讓“打破（Break or Destroy）金字塔組織”的口号變成(chéng)了現實。但是是謝，企業不可能(néng)消除（國月Clear Away）金字塔組織。需要強調的是，我們批判的是將(jiāng)金字塔組織作爲刀跳企業的底層邏輯，但并沒(méi)有反對(duì)其作爲企業的有效部分或階家筆段形态。

作爲平台底層的金字塔組織

金字塔組織讓各類工作标準化，使規模經(jīng)濟效應最大到門化，這(zhè)是企業累積資源窪地的基礎，這綠男(zhè)也是平台上自組織達不到的效果。舉例來說(shuō)，海爾如果沒(會下méi)有以金字塔組織模式進(jìn)行累積，不可能(n頻快éng)再用戶和品牌上形成(ché睡小ng)明顯優勢，其平台上也就(jiù)不可能(néng)新畫長(cháng)出如此多的小微。甚他到至在轉型爲平台型組織後(hòu)，它們依然要以集團爲主體去持科相續維護、強化這(zhè)類優勢。

所以，要做平台，必須有資源窪地；要有資源窪地，必須朋的有規模效應；而要有規模效應，必須依賴金字塔組織。些醫企業以金字塔組織作爲平台底層，才能(néng)又暗源源不斷地獲取和提供價廉質優的資源，讓項目高速成(chéng)長(chán妹高g)。

作爲初創時(shí)期的金字塔組織

研究證明，一個經(jīng)濟體（國們姐(guó)家、地區、公司）在發(fā)展初期，合理的資源調配方式是必要的，由一腦睡個開(kāi)明的頂層權威來行使調配權，相對(duì間呢)于完全的市場機制更有效率。

很多企業在初創時(shí)期都(dōu)是這(zhè)種(zhǒn機筆g)模式，但有意思的是，它們反而被(bèi)認爲是“去金字塔化”“去管理化房可”的。在這(zhè)種(zhǒng)模式下，每個人能(néng)夠承擔更大的通司責任，并且自主設定目标，一定程度上打破了部門牆、隔影紙熱層和流程桶。大多企業還(há說中i)釋放了誘人的股權、期股、期權等激勵形式，讓企業友明更加有活力。

這(zhè)是企業的“初生期紅利”。創業者如果會(h間好uì)利用這(zhè)個紅利期，制草就(jiù)可以造出一個類似“職能(néng)并聯+用戶付薪”的狀态。但從本質上看，“強力領袖+金字塔組織”依然是它們成(chéng)功的關鍵，隻不過(guò)，這(zh器還è)裡(lǐ)的金字塔組織更扁平化。初創企業的體量小，領導者的領導力和創業初期新開的熱情替代了制度，加上分享創業紅利的誘惑，才讓組織這(訊頻zhè)樣(yàng)靈活。

這(zhè)種(zhǒng)階段性的選擇是絕對(窗我duì)合理的，但并沒(méi)有從根本上解決組織問題很路。因爲這(zhè)類企業裡(lǐ呢數)沒(méi)有“并聯”和“用戶付薪”，它們的階段性優勢會(huì)随著(z雜現he)企業的長(cháng)大而消失。
以股權類激勵爲例，企業可以在初創團隊這(zhè)個小範圍中資内做，而一旦企業大了，就(ji靜船ù)不可能(néng)讓人人都(dōu)得到這(zhè)類激勵。除了小部分獲中生得激勵股權的人，其他人的薪酬依然是領導而不是也器用戶來付，仍然會(huì)是“打工仔心态”。

作爲最小單元的金字塔組織

大企業裡(lǐ)，員工各司其職，東會緊盯各種(zhǒng)繁瑣的KPI或目标，久而久之就(jiù)容易失去動力。一方面(miàn)，西和上下級之間天然的信息不對(duì)稱，KPI（指标考核）和MBO（目标管理）不可能(néng)精準地顯示下級對(duì的算)于企業創造的貢獻，也不可能(néng)激發(fā)下級全心投入。另一方面黑著(miàn)，即使KPI或目标能(néng)夠精準地顯示員工對(吃煙duì)于企業的貢獻，企業的績效結果攤薄到每個員工的崗位上，懂西每人的影響可能(néng)隻有百分之零點零幾，這(zh我坐è)就(jiù)會(huì)出現經(jīng)濟學(xué)又知上典型的“卸責”現象。

平台型組織將(jiāng)金字塔切割爲做看若幹的項目，讓項目的貢獻直接指向(xiàng)經(jīng)商短營結果。但是，項目内存在的若幹職能(néng)角色（如采喝費購、研發(fā)等）是“并聯”和“用戶付薪”的；
而有的職能(néng)角色是以團隊（如采購團隊）而非個人的河說形式存在，這(zhè)些團隊内部依然是金字塔組織。說著紅(shuō)到底，對(duì)金字塔的切割不可能(n亮員éng)細到員工個體，不可能(néng)讓每個人變成(chéng)一木訊個職能(néng)，更不可能(nén話站g)讓每個人成(chéng)爲一個項目。

但幸運的是，小單元的金字塔組織訊白相對(duì)可控，不至于産生過(guò)分的“大企業病”。因爲這的水(zhè)個團隊就(jiù)那麼(me)麗她大，誰做事(shì)，誰沒(méi)做事(shì)，非常明顯。在這(zh機土è)個時(shí)候，盡管團隊從形态上看是金字線影塔組織的，但每個人的工作都(dōu)相當有彈性，是類似“并聯”和“商人用戶付薪”的，這(zhè)是“健康的金字塔組織”。互聯網得嗎時(shí)代，企業即使不選擇轉型“平台型組織”，也回避不了或多或少女門的“平台化管理”。

來源：中歐商業評論