文/穆勝 穆勝事(shì)務所創始人，北京大學(xué)光華管理學(也機xué)院工商管理博士後(hòu)

核心觀點：

• 企業的組織轉型需求與其所在行業的成(chéng)冷文熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營收規模都(dōu)沒(méi)有強關件醫聯。

• 大多企業産生組織轉型需求不是因爲感受到員見了大企業病。

• 大多企業對(duì)于組織轉型産生需求，是把組織轉型看做發(fā)展過(guò她房)程中突破瓶頸的“解藥”之一，但顯然這(zhè子下)個“解藥”并沒(méi)那麼(me)快見效。

• 隻有那種(zhǒng)老闆具有戰略和管理方面(miàn)高水平認知喝在的企業，才會(huì)産生真正的組織轉型需求。

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近年來，組織轉型和組織創新似乎越來越熱，不僅是鋪天蓋地的新概念、新實踐、化短新案例，大大小小的企業似乎也都(dōu)草物對(duì)于自己的組織模式不滿，希望變得更輕、更快、更強。

但另一個有意思的現象是，口号之外真正紮根系統做組匠關織轉型的企業并不多，肯引入外部智囊來指導自己做組織轉型的企業更少。如果草又以投入成(chéng)本來衡量決心的話，大多企業的決心似乎又沒(méi)那麼(去為me)大。

這(zhè)是怎麼(me)回事(s姐會hì)呢？組織轉型究竟是企業的“真需求”還(hái)是“假不關口号”？哪些企業才真的需要組織轉拿好型呢？針對(duì)這(zhè)些問題，我們這(zhè)生不次的調研可能(néng)給出了答案。

01 六個角度分析組織轉型動因

在調研之前，我們的假設是——大企業病的嚴重程度決定組織轉型的需求程度。門紙大企業病是随著(zhe)企業的發(fā)展而滋生的，所以，我們進(jìn)一跳慢步假設——企業所在行業的成(chéng)東光熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、司慢營收規模、利潤規模、人數規模六大要素會(huì)對(duì)組織轉型的需求産生時從影響。

通過(guò)642個企業樣(yàng)本的調你長研，我們發(fā)現企業所在行業的成(chéng)熟度、所處的生命周期階段、資小紙本屬性、營收規模這(zhè)四個要素對答唱(duì)于企業的組織轉型需求幾乎沒(méi)有帶來變化。

舉例來說(shuō)，我們原以爲處于成(chéng)熟行業的企業鄉機更加标準化，更加“油膩”，自然更需要組織轉型。但數據卻不器化是這(zhè)樣(yàng)反饋的，成(chéng)熟行業有她音83.2%的企業需要轉型；但非成(chéng)熟行業有92場能.3%的企業需要轉型，更高，假設還(hái)被(bèi)弄反過(guò)來了。也低

再比如，我們原以爲處于生命周期後(hòu)期的企業會(huì)陷入“吃頻内卷”，在外部增長(cháng)乏力的情況下，自然需要組織轉型物章。但數據又打臉了，生命周期不同階段都兒說(dōu)有轉型需求，基本在2拿得9.7%-40%之間，沒(méi)有明水哥顯波動。

最有意思的是，我還(hái)在朋友圈坐民做過(guò)一個調研，央企、國(guó)企、民企、外企中，哪類企業最作行有組織轉型需求？90%以上的朋友都(dō火來u)回複是民企最有轉型需求。結果呢？數據顯示，82.1%的民企有轉型訴求；但計舞同時(shí)有92.3%的央企和87.1%的通地國(guó)企有轉型訴求。驚不驚喜？意不意外？

02  兩(liǎng)個維度看轉型迫切意如用願

總之，以上面(miàn)這(zhè)四個要化化素爲口徑，企業的組織轉型需求都(dōu)很平滑，我們總結不少生出特别的規律。相比之下，人數和利潤規模對(duì)于轉城兒型需求的影響更大。

但有意思的是，這(zhè)種(zhǒng)影響又沒(méi)有形成(chéng樹下)一緻性的規律。什麼(me)叫(jiào)一緻性規律呢？比如，如果轉型年農需求随著(zhe)人數或利潤規模的增加而增加，電看形成(chéng)一條從左下角到右上角的曲線，那我們就(jiù)喝知可以說(shuō)，人數或利潤越大，企業越需少道要轉型。

實際的數據反饋，随著(zhe)一愛人數或利潤的增加，轉型需求隻是呈現出波動狀态，階段性上升，很快又會(huì)掉這從下去。坦白講，這(zhè)和我們觀察到的老闆們的需求狀态如出一就弟轍。經(jīng)常有人很急切地找到我們公司服物，說(shuō)想要做組織轉型，但商務人員和TA接觸上後(h風化òu)，雙方都(dōu)聊得熱火朝天、恨不得桃園結義、滴血認親了，購內對(duì)方卻很快又沒(méi)了蹤影（觀衆笑）。

有的人還(hái)通過(guò)我的一些企業家或高管朋友直接找到我，按理說音你(shuō)基本的商務禮儀應該懂，但也是這(zhè志老)種(zhǒng)神出鬼沒(méi)的模式個日。這(zhè)又是怎麼(me)回事(shì)呢？怎麼(me)一會(huì)要做線森組織轉型，一會(huì)又不做了呢？是在調戲自會但己，還(hái)是在調戲自己的員工？或者是在調身城戲我們咨詢機構？（觀衆笑）

接觸這(zhè)類企業久了，我很快搞明白了這(z著街hè)個道(dào)理。這(zhè)部分老闆更把組織轉型當車學做發(fā)展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經(jīng員我)營的瓶頸。但管理顯然是個慢變量，見效沒(méi)那麼(me)快，過(爸爸guò)程中還(hái)投入巨大，很容易被短間(bèi)抛棄。所以，老闆們對(duì)于組織轉型方面(miàn)的訴求來得快事裡，去得也快。

通常是，老闆們遇到問題就(jiù)往組織的問題上強行結論，因爲這(zhè)樣什飛(yàng)的結論很有力——所有的事外金(shì)不行，都(dōu)是人不行嘛！是我的組織不行，是我的到能人才不行，不是我的戰略不行，不是我不行。這(zhè)種(湖能zhǒng)結論很cheap（廉價），所以，他飛答們要做組織轉型的話音還(hái)未姐問落，馬上又跑去打大客去了。

這(zhè)種(zhǒng)行爲模式下，還(hái)産生問少了管理的反智主義——“業績好(hǎo)了，狗屁都(dō愛不u)是管理，業績不好(hǎo)，管理就(jiù)是爸城狗屁！”這(zhè)種(zhǒng)不連續的需求，正是問題姐化所在。你看看華爲、海爾這(zhè)樣(yàng)的常青樹還件，哪個不是一步一個腳印打造出強悍組織？就(jiù)你的企業牛，你比任正非、張瑞南理敏還(hái)牛，兩(liǎng)三個月就(jiù)能(néng)把組織轉少城型做好(hǎo)了？

03 大企業病和組織轉型有關系嗎？

說(shuō)到這(zhè)裡(lǐ)，我們要回憶一下之門是前的一個結論。我說(shuō)大企業病是企業做組織轉型的根本原信時因，因爲沒(méi)有大企業病就(jiù)沒(méi)有管理雙殺效子很應，也沒(méi)有面(miàn)對(duì)不确定性時(shí)的脆知年弱。

這(zhè)個結論是從邏輯上推出來的，但現實中的企業已經(jīng)把組放新織轉型“賤化”，他們選擇組織轉型，真的就(jiù)是因爲大企業病的壓力嗎匠湖？

還(hái)是回到數據上，還(hái)是從人數和利潤兩(liǎng)個兒行維度看，企業對(duì)大企業病的感知呈現抛物線趨勢（雖然事(s間對hì)實并非如此），顯然與他們轉型需求的波浪形狀沒秒和(méi)有太大關聯。換句話說(shuō)，轉型需求與大企業病之間沒(m來舞éi)有太多直接聯系。

這(zhè)裡(lǐ)需要先解釋一個問題車呢，爲什麼(me)企業對(duì)大企業病的感知會(huì)随還飛著(zhe)人數與利潤的規模增加而變弱？

我們推測有幾個原因：一是因爲大型企業管理基礎較好(hǎo)，能(nén就白g)夠抵消一部分大企業病；二是因爲身處大企業的人已經(jīng)將畫小(jiāng)大企業病視爲一種(zhǒng)必然，可海見怪不怪，感知降低；三是因爲業績高速增長(cháng)，掩蓋了問題門土。說(shuō)到底，人家有大企業的“病”，但更有大企業的車師“命”。

進(jìn)一步分析數據可以發(fā)現，随著就白(zhe)大企業病感知的增加，企業轉型的訴求并城務未更加迫切，反而是大企業病程度較低的企業更有東現轉型訴求。

這(zhè)再次擊穿了“企業因爲感覺到大企業病的壓力而什吃轉型”的推斷，至少，大多數企業并沒(méi)有麗又遵照這(zhè)種(zhǒng)決策邏輯。

結合前面(miàn)的推斷，提出組織門謝轉型需求的企業更多可能(néng)是看重這(zhè)種(zhǒng)組織票坐模式帶來的立竿見影的效果。顯然，這(zhè)些訴求含請費金量并不高，正因爲他們并不理解組織轉型的意義（産出）和難度（投入），做視才會(huì)淺嘗辄止。

大家想想，老闆可能(néng)就(jiù)沒(méi)想清楚爲中對什麼(me)要做組織轉型，但他們會(hu議報ì)天天喊，這(zhè)個時(shí)候，你不呼應幾句行嗎？要不要和內靜老闆步調一緻了（觀衆笑）？很多時(shí)候，那些找到我們視音說(shuō)企業要做組織轉型的人，還(hái)根本沒刀化(méi)有理解老闆的想法。

這(zhè)相當于，老闆找了塊沙地，你修了個沙屋，最後(hòu熱學)風一吹，留下一堆沙，什麼(me)也不是……在組織錢區轉型領域，真的是“外行看熱鬧，内行看門道(dào)新得”。

04 什麼(me)企業真正會(huì)做組織轉型？

說(shuō)了這(zhè)麼(me)多，我們不妨回到這(zhè)個問題—音內—什麼(me)企業真正會(huì)做組織轉明道型？我想，回答了這(zhè)個問題，女嗎老闆可以自我審視，看看自己是不是有真需求；高管和HR們對(duì線了)于老闆的口号會(huì)有自己的判斷，更方便生拿布局自己的工作；咨詢界的同仁們也可以不浪費商務力量了。

爲了解決這(zhè)個問題，我們做了幾個調整：一方面(miàn)是收窄花窗了統計轉型需求的口徑，我們僅僅把“光山訴求很高”作爲真訴求，剔除了“訴求較是對高”；另一方面(miàn)是在更多的要素裡(lǐ)尋找尋找規律，看是不是有要到問素會(huì)對(duì)轉型需求産生決定性影響。

幾經(jīng)折騰，我們發(fā)現了兩(liǎng)個變量水下——戰略認知和人效水平。

我們發(fā)現，樣(yàng)本企業在這亮秒(zhè)兩(liǎng)個口徑的章看計量裡(lǐ)，都(dōu)出現了需求的突然躍升。具體來說(關文shuō)，相對(duì)戰略清晰企業，戰略很清晰的企不小業中“訴求很高”的占比明顯突出，多出28.8%。相對(du遠這ì)較高人效企業，高人效企業中“訴求很高”的占比明顯突出，多出27.4%。巧內是合嗎？兩(liǎng)個增量數據居然差報們不多！

這(zhè)說(shuō)明，對(duì)于組織轉型的暗議理解可能(néng)有一層關隘，一旦實現了戰略認知和離愛管理水平上（表現是獲得了高人效）的突破，企業就(jiù)會(huì)突然讀得想清楚自己在組織轉型上要什麼(me)。

這(zhè)些企業屬于高端玩家，他們的思考自然不同。

一方面(miàn)，他們對(duì)于戰長費略再明确不過(guò)，而不像有的企業，戰略想不清楚，企業自然艱難前行，卻把問動關題甩鍋給組織、人才或執行力。有了明她書确的戰略意圖，組織如何建設自然是一目了然。

另一方面(miàn)，他們經(jīng)曆過(guò)正規的組織管理，嘗試行要過(guò)流程再造、KPI等正規管理工具短短，已經(jīng)通過(guò)傳統方式將(j醫他iāng)效率提升到極緻了，自然會(舞對huì)發(fā)現組織轉型才是正途。有了這(zhè)紙門種(zhǒng)認知，他們才不會(huì)随便被(bèi)一個管理流派拖偏了，開志今天搞全員股權，明天搞文化重塑，後(hòu)天做全員帶教……道人

說(shuō)到這(zhè)裡(lǐ)，我們的觀點再明白不過理鄉(guò)，組織轉型的決策是老闆下的，要判斷企資我業是否有真正的組織轉型需求，隻有一個标準——老闆是否有戰略和管理方面(mià開冷n)的高水平認知。其他的标準，都家行(dōu)是瞎掰。

正因爲如此，在和一些老闆簡單聊幾句後(hòu)，我通常也會(房白huì)自己飄走。原因很簡單，一個小孩河煙渴望成(chéng)長(cháng)，自己毛都(dōu)畫冷沒(méi)長(cháng)齊就(jiù海山)想弄把剃須刀，你要真給TA，還(hái)不剮下一塊肉來光你？我不如送TA一個自由（觀衆笑）。

套用鄧紫棋女士的話來說(shuō)，著技這(zhè)些需求全都(dōu)是泡沫（觀衆笑）。