中外管理

文：羅瑞榮  新媒體編輯：胸懷天下

構建員工忠誠是人力資源部門爲實現企業可小匠持續發(fā)展所做的基礎工作。做好(hǎo)這(zhè)一師鐵工作的前提是必須對(duì)員工“忠誠”内涵形成(chén服鐵g)正确的理解。

員工忠誠能(néng)給企業帶來明顯的效益，它不僅有都刀助于增強企業凝聚力、提升企業戰鬥力、降低企刀校業管理成(chéng)本，而且有利于推動企業文化的形成(chéng新生)。

據筆者研究發(fā)現：在企業管理運營實踐中，出雜坐現了對(duì)于員工忠誠的一些誤解，形成(河這chéng)員工忠誠認識中的“四大悖論”。

悖論一：行爲服從＝員工“忠誠”

長(cháng)久以來，人們的頭腦中似乎形成(chéng)了一個根深蒂固的觀道又念：聽話的員工才是忠誠的員工。因爲“聽話”，他們的行爲中規中矩，極其符合樂坐領導和上司意願。行爲服從成(chéng)爲員工“忠誠”的代名詞和突出表亮兵現。對(duì)于那些行爲奇特、難以實現服從的員工國人，管理者多以“叛逆”之名對(duì)之。

然而，行爲服從真的就(jiù)能(néng)代表員工“忠誠”嗎？根據哈佛大學國校(xué)哲學(xué)系教授喬西亞·洛伊斯的觀點：“忠誠自有一懂老個等級體系，也分檔次級别：處于底層的是對(duì)個體的快子忠誠，而後(hòu)是對(duì)團體，而位于頂端的是對(duì)器那一系列價值和原則的全身心奉獻”。行爲明用服從是一種(zhǒng)明确的表面(m什得iàn)狀态，這(zhè)種(zhǒng)表年就層次的“忠誠”反映的恰恰是員工對(duì)企業活動的漠不關心。

行爲上過(guò)度的服從難免會(huì)增加管錢樂理層決策的難度，如果不論領導說(shuō)道請什麼(me)，都(dōu)不顧實際情況堅決執行物討，其必然導緻決策“浪漫化”、“主觀化”等問題的出現草有。這(zhè)種(zhǒng)表層上對(duì)個說分體行爲的服從，恰恰反映了員工高層次上的不“忠誠”。以“行爲服的你從”論“忠誠”的觀念就(jiù)成(chén說船g)爲了員工忠誠的“一大悖論”。

真正高層次的員工忠誠應該體現在員工以企業利益爲主的全方位考慮中市年，這(zhè)種(zhǒng)高層次的員工忠誠才是現代黃時社會(huì)保持組織優勢的根本基礎。王石的接班人郁亮曾經路拍(jīng)用一句話表示他對(duì)王石意見的反應：“執行董事(shì)長畫又(cháng)的話要過(guò)夜。”通常他在對光遠(duì)王石的意見說(shuō)考慮研究時(shí)，就黃雨(jiù)代表有不同的想法。執行董事(sh歌錢ì)長(cháng)的指示一定嗎資要過(guò)夜，過(guò)了夜高上想想再執行或者不執行。

悖論二：思維趨同＝員工“忠誠”讀訊

雖說(shuō)條條大路通羅馬，但想法不一樣村物(yàng)确實很容易導緻分道(dào)揚镳。思維是員工思考問題的方物服式和側重的路徑，如果員工的思維相去甚遠，行動中的很筆沖突在所難免，這(zhè)時(shí)要實現員工對(duì)企海筆業的忠誠似乎是天方夜譚。

然而，事(shì)實上，員工爲了得到更好(hǎo說廠)的發(fā)展，通常願意同與自秒聽己有差異的人一起(qǐ)工作，實現互補。而且，企業中聚集大批思維相似相知的員工，必然導緻企業發(fā)展中遭黑姐遇“盲點”。如果所有員工都(dōu)“心細如發(fā)”，關心細節問題頻人，那麼(me)企業發(fā)展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業報飛内部大部分員工達到了一種(zhǒng)“思維趨同”的狀态快歌，企業的個性和創新性就(jiù)會(huì)受到謝醫遏制，一個失去創新能(néng東服)力的企業根本就(jiù)談不上持續發(fā生討)展。將(jiāng)員工“忠誠”等技志同于“思維趨同”，無異于舍本逐末，這(zhè)已成(ch劇關éng)爲員工“忠誠”的第二大悖論。

企業要發(fā)展，必須重視員工差異的價值，員為紅工的“忠誠”絕不能(néng)建廠微立在“思維趨同”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，拿友田島道(dào)治爲董事(shì)長(cháng)時白，兩(liǎng)人常有不同意見，田島道(dào)治想要離開(kāi)暗兒。對(duì)此，盛田昭夫坦誠表态：“如師下果你發(fā)現我們在一切問題一放上的意見均一緻，那麼(me)這(姐腦zhè)家公司确實沒(méi)有必要給我們兩(liǎ多海ng)個人發(fā)薪水。這(著空zhè)種(zhǒng)情況下，不是你就(j分靜iù)是我必須辭職。正是因爲我們舊輛有不同意見，這(zhè)個公司才會(huì)少犯錯誤。”

悖論三：價值認同＝員工“忠誠”

古語有雲：道(dào)不同，不相爲謀。誠然，價值觀上差異的存在會(hu議人ì)對(duì)員工“忠誠”産生緻命的影響。價值觀反映的是員道拍工目标和利益，沒(méi)有相同的利益和目标，很難睡路想像員工“忠誠”從何而來。員工“忠誠”必然要司能仰賴于價值認同這(zhè)一核心，戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾她開認爲：無論聘用的是新進(jìn)人員，或是負責經(jīng)子討營最大事(shì)業體的管理階層，都(dōu)必須與公司的哲舞看學(xué)和目标一緻。如果這(zh民購è)個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的拿用營運和努力方向(xiàng)，那麼(me)他不但會(hu術還ì)努力達到眼前的目标，也會(huì)對(du外山ì)組織的最大目标有所貢獻。

但是，反過(guò)來說(shuō)卻未必盡然。弟很價值認同并不是保證員工“忠誠”的充分條厭相件，隻是必要條件之一。價值觀也是一聽在一定物質基礎上形成(chéng)的，人不能(nén計了g)隻依靠觀念生活，員工對(duì)企業的忠誠在擁有價值認同的基礎上還(há暗謝i)必須具備相應的物質保障。美志術國(guó)管理學(xué)家拉伯福指出：“人們會(huì)去做受到獎勵的事裡大(shì)情。”也就(jiù)是說(shuō)，單單價值觀上的認看舊同并不足以形成(chéng)員工“忠誠山樹”，企業必須通過(guò)一系列的激勵措施實現員工的“忠誠”。簡單地將(j白高iāng)“價值認同”等同于實現員工“忠誠”，可能(néng)導緻對(duì紙站)相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工“忠誠”度。

悖論四：從一而終＝員工“忠誠”

弗雷德裡(lǐ)克認爲：忠誠是忠于某個企業據以長(cháng)期服大對務于所有成(chéng)員的各項原則如校。一旦曾經(jīng)爲之奮鬥的“原則”不存在了，員工短長就(jiù)可以主動選擇離開(kā店麗i)。從本質上說(shuō)，員工“師數忠誠”是一種(zhǒng)忠誠于優秀的工作态度。員工遵守與企業的子睡勞動合同中的各種(zhǒng)承諾和約束，在合同有效期内爲企業服務，并船間做出自己的貢獻。

在大多數情況下，企業與員工都(dō做還u)是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業的經(jīng)營方針和戰訊厭略。企業有招工的權利，員工也有選擇企業的權利。随著(z那靜he)企業的發(fā)展，其原有的價值觀和文化也處于不員在斷的變化之中。一旦企業出現個體員工無法接受的價值因有鄉素，員工的流動無疑對(duì)雙方都(綠什dōu)有利。如果員工一方面(miàn)在職期間勤弟林勤懇懇、兢兢業業，能(néng)夠爲企業的興旺盡職盡責；睡兒另一方面(miàn)，離職後(hòu)，們姐在一定時(shí)期内能(nén吃湖g)保守原企業的商業秘密，不從事(shì)大我有損原企業利益的行爲，這(zhè)絲毫無損于員工“忠誠飛對”。

事(shì)實上，這(zhè)樣(yàng)的實例比比皆制數是。惠普公司的人員流動就(jiù)比較大，在新裡朋招來的員工中，5年後(hòu)，大概隻有50%內紙的人留下，10年後(hòu)，隻有25%的人留下。然而，留下來的人肯定對(d習明uì)惠普文化堅信不移，行爲舉止也是惠普化的，這(zhè)樣(yàng公朋)的人肯定會(huì)幫助惠普做出很多有益的貢獻。