陳春花  春暖花開(k物工āi)

導讀：如果企業沒(méi)有一個強大的工作團隊，沒(méi)有合理和唱的發(fā)展戰略，沒(méi)有放理一個可以負責執行的組織機構，那麼(me)企業就(j村花iù)難以獲得成(chéng)功。音聽這(zhè)其中的關鍵就(jiù物上)是要和「對(duì)的人」在一起(qǐ)。那麼(me)，了開什麼(me)才是「對(duì)的人」？「對(duì)的工司人」在哪裡(lǐ)？如何吸引「對(du電相ì)的人」？

人才具有創造力，同時(shí)也可能美女(néng)帶來破壞力。企業中的「能(néng)人」的确直接影響著(zhe)視鐘企業的經(jīng)營績效，如果「能(néng在是)人」不作爲，績效立即波動，也因此「能短暗(néng)人」常常要求企業爲他打破規則，做出組織約束上的讓步。務讀在這(zhè)樣(yàng)的情形下，所獲得的企業績效物新極爲危險。

所以，我堅持企業需要「對(duì)亮黑的人」而不是「能(néng)人」。真正的看業人才，不是你創造了多少業績，而是在共同價值觀下創造價值。

01

爲什麼(me)企業需要「對(duì)的人」？

爲什麼(me)提出「對(duì個輛)的人」這(zhè)個概念？是因爲除了企業外部的不确定性，企業内部也存在喝場諸多不确定因素，比如組織能(néng)力的構建、領導力的水平、制筆業務活動是否圍繞主要目标展開(kāi)、内部是否協同一緻、是否具有完成(ché師站ng)所有任務的能(néng)力等。

絕大多數企業領導者似乎都(dōu)明白：畫制如果企業沒(méi)有一個強大的工作團隊，沒(méi)有冷電明晰的發(fā)展戰略，沒(méi)有一個可以負間聽責執行的組織機構，企業就(jiù)自自難以獲得成(chéng)功。

這(zhè)些内部的不确定性，在今天更加明顯會(huì)對請算(duì)企業的發(fā)展和外部競争力産生決定性的影響。

所以，今天領導者需要做到以下幾點：明确企業未來發(fā)展方向(xi年樂àng)，協同内部的不同力量，重視組織成(chéng)員的培養在麗和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅定的價值取向(不問xiàng)并能(néng)和成(chéng)員取得一緻。

在一個外部環境充滿高度不确定性的社會(huì)中，領導者需風門要付出更多的努力，想方設法在企業内部構建更飛工多的可确定性因素，比如構建企業要達成(ché市子ng)業績所需要的組織能(néng)力站亮。其中關鍵就(jiù)是，如何著志與「對(duì)的人」在一起(qǐ)。

正如我自己在企業内部所做的那樣(yàng)，我要求自己要非常清晰綠店地闡述公司未來戰略的方向(xiàng)，要求公司内部要建立信身物任和績效的文化，要求核心團隊理解并能(néng)夠傳遞轉型和變革的業校要求。

一個适合的領導者，就(jiù)應該幫助組織成(chén議音g)員明确：外部環境變化時(shí)如了，大家知道(dào)如何做才能(néng)應對雨費(duì)。

02

誰才是企業「對(duì)的人」？

「對(duì)的人」主要有以下四大特征物分：

與公司價值觀一緻

首先是價值觀的一緻性。這(zhè)是國西「對(duì)的人」的第一個特征，也是核心特征。對(慢藍duì)于這(zhè)一點在領先企業的組織人才成電月(chéng)長(cháng)發(劇商fā)展中，尤爲重視。

華爲強調“奮鬥者”的特征，這(z少紙hè)是華爲人的基本畫像，不具備奮鬥者的特質，不能(néng)長(chán體新g)期堅持艱苦奮鬥，就(jiù)不是華爲的工「對(duì)的人」。阿裡(lǐ)巴巴有“聞味官”，就務窗(jiù)是要聞聞價值觀的味道(dào)。信廠

而「對(duì)的人」這(zhè)個概念就(jiù)是奈飛提出來的，這(視劇zhè)家公司，就(jiù)是以文化作爲發(fā)展驅動的力量并以此來學多選擇合适的人。

不固守經(jīng)驗

可以毫不誇張地說(shuō)，在目前的形勢下，大多數企業都(dōu)需要用新的農場辦法來完成(chéng)目前的所有工作，這(zhè)是快關土速變化的環境提出的要求。

就(jiù)如我和同事(shì)們曾說(shuō)的那黃話樣(yàng)，我相信同事(shì)們擁有幾十年對(歌什duì)于農牧企業的豐富經(jīng)驗，但我擔心的是，同事(shì聽城)們根本不知道(dào)，接著(zhe)下來農牧企業長(ch報門áng)什麼(me)樣(yàng)子。

所以，「對(duì)的人」首先具有的特質就暗們(jiù)是不固守經(jīng)驗。他們清楚區如如果固守經(jīng)驗，被(河內bèi)淘汰則必然成(chéng)爲現實，所以總是會(huì)用全新的習秒角度看問題，不會(huì)開(kāi)口去說(shuō坐站)「過(guò)去是怎麼(me)做的」「經(jīng書金)驗是什麼(me)」，而是開(kāi)口說(shuō來年)「我們試試一些新的做法」「看慢習看是否有不同的解決方案」「雖然這(zhè)個做法我從未試過(guò)上冷，但是爲什麼(me)不試試看呢」長火。

「對(duì)的人」會(huì)堅持引他舞領大家，超越經(jīng)驗，忘掉報車經(jīng)驗，采用新的方法。

創新并承擔責任

今天發(fā)生的變化，使得管理者需要創新工作。微離組織對(duì)創新的鼓勵和期地呢待，也達到了從未有過(guò)的高度。創新是對(duì)一個成(chéng)她生員的根本要求，自然也是「對(duì)的人」的一個基本特征。

但光有創新還(hái)不足夠，因爲關鍵是能(néng)夠承擔責任。創新老報在很多時(shí)候會(huì)帶來不确定性，或者帶來從道更高的成(chéng)本。而「對(duì)農體的人」會(huì)把創新與責任組合在一起(qǐ)，讓責中房任非常明确，并能(néng)夠發(fā)揮創新的功效，明确自己的任務和責任，見工這(zhè)是極其重要的特征。

變化所帶來的挑戰使得組織很難界相我定清楚每個人的角色和責任，甚至在很多時(shí)候，需要不斷調整成(ché雨秒ng)員的角色和責任，這(zhè)是組織柔性的一個表現，但是又帶慢又來一定的混亂，甚至無法界定清楚人們的績效，以及得愛組織績效。但「對(duì)的人」在工作崗位上，能(néng)清喝放楚自己的工作任務、時(shí)限要鄉樹求、完成(chéng)工作所需要的技能(又鄉néng)和具體的衡量标準。

強調自由但注重價值實現

今天對(duì)組織的要求，并不是要擁有這(z對門hè)個人，大家必須理解人的天性是向(xiàng)往自由的。

「對(duì)的人」也是熱愛自由的人雜嗎，因爲他們具有解決問題的能(néng)力，擁大西有專業的技能(néng)，并被(bèi)證頻海明是有價值的，所以不受約束。如果你開用打卡、工作時(shí)間的監督等手段對(d答票uì)待他們，「對(duì)的人」也許會(huì)冷坐離你而去了。

崇尚自我幾乎是「對(duì)的人」的普遍特征，但是他們又有著(zhe)路黃另外一種(zhǒng)普遍特征，就(jiù)是注重價值貢獻。沒(méi)有人可看被(bèi)要求做得更多、更好(hǎo)，但是「對技熱(duì)的人」一定會(huì)做得更多、更好(飛刀hǎo)。因爲他們非常清楚工作中離電的關鍵任務是什麼(me)，在合适的時(shí)間以合适的女亮方式實現工作目标，本身就(ji報購ù)是他們的工作重心。隻要目标清楚，他們一定會(她長huì)全力以赴把目标完成(c喝化héng)。

而那些整天呆坐在辦公室，那些把大部分時關為(shí)間花在「自己認爲重要的事(shì)」上的成(chéng)員，書麗以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能(néng)雨票爲企業發(fā)展帶來應有的價值，這窗技(zhè)一點尤其需要關注。

03

如何找到「對(duì)的人」？

在這(zhè)裡(lǐ)，我想舉吃訊兩(liǎng)個我身邊遇到的例子。

第一個例子是，在做戰略調整的過(拍師guò)程中，我發(fā)現在公司的傳統業務當中有幾個領域需要增長(cháng動綠)新的能(néng)力，可但在拿熱這(zhè)幾個領域當中内部的人沒(méi就從)辦法幫我解決。我們在全球範圍内掃描，找到幾個合适的人，我就(jiù)跟答秒同事(shì)說(shuō)邀請這(zhè)幾個人來公金又司，他們說(shuō)很難。我林木說(shuō)爲什麼(me)？他們說(shuō)這(zhè)些人中，有三購雨個已經(jīng)談了好(hǎo)幾年，人家就舊事(jiù)是沒(méi)來。

我說(shuō)那是方法不對(duì)，路西于是特設了一些特殊的職位，跟這(zh電書è)三位擁有專業能(néng)力的人溝通，按照他們的想法去幹，能房但放在我們公司的體系上實現。

你要知道(dào)「優秀個體」最大的需要就(jiù為算)是自由，同時(shí)他們也會討動(huì)承擔責任、主動創新并自覺自律。所以我隻是請這(zhè)些專業線著人士告訴我，做一個項目需要花多少時(shí)間、多少錢，要公司怎麼(不著me)配合，他們開(kāi)出條件，公筆從司滿足他們。他們說(shuō)不能(néng)全職，我說(s刀謝huō)沒(méi)有關系，最後(hòu)發(fā)現他們幾乎都外件(dōu)成(chéng)了全職，因爲他笑美們對(duì)目标和責任非常清楚，他們更在店子意自己的價值體現，更在意自己的貢獻和聲譽。

同樣(yàng)，在做公司組織變美我革的時(shí)候，也需要能(n見弟éng)夠理解組織變革的内在邏輯，并有能(néng)力推動變革的海我人。比如我在布局幾大區同時(shí)轉型調整的時(亮村shí)候，有不少人告訴我調整的步伐太快了，用了一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問題，一定會(hu嗎行ì)亂，一定會(huì)……

但幸運的是，組織内部有不少人，全力轉型，克相微服各種(zhǒng)困難，抛開(kāi)自我界限，努呢歌力配合協同，僅用兩(liǎng)個月的時(shí)間，就用小(jiù)開(kāi)創出全新的個服局面(miàn)。因爲他們堅信聚焦區域的發(fā)對算展、聚焦顧客價值的創造，一定會(hu門們ì)獲得市場的認同。

我舉身邊的這(zhè)兩(liǎng)個例子，是睡通想告訴大家，「對(duì)的人」可能(時能néng)在組織之外，也可能(néng)在組織内部，并不像大國吧家想象的那樣(yàng)稀少，相反，隻要把目标和責任明确開快下來，就(jiù)會(huì)發(fā)現「對(duì)的人」，就(jiù)可員民以因爲與「對(duì)的人」在一起(qǐ)，創造出全新的價值。