企業在導入績效考核時(shí)遇到的真正的問題是什麼(me)？在績效對城考核的種(zhǒng)種(zhǒn睡木g)細節上精雕細琢能(néng)不能(néng)解決問題？顯然，績效考核國水中技術和細節的完善并不能(néng)改變管理理念和心态缺失理兵帶來的損失。

讓員工對(duì)不能(néng)控制北朋的結果負責

某家企業的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(f要跳ā)了以後(hòu)，有兩(liǎng)哥新個業務骨幹很不滿意，要找他讨個說(sh睡關uō)法，原因是競争對(duì)手在他們管嗎可轄的市場區域出重拳争奪份額，導緻對對他們不能(néng)完成(chéng)年街討初簽訂的業績指标，獎金受到影響。

這(zhè)位老總也很頭疼，他們并老知不是不努力，的确是受對(duì但志)手強勢競争的影響。按照公司制定的績效考生金核體系，他們的确不能(néng)拿到足額的獎月草金，但公司在這(zhè)個區域市場上的投入不足是非常客觀的原因。
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這(zhè)個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能又問(néng)力和努力所決定，還(hái)受到外微北部環境的影響。曾經(jīng)有人分析這(zhè)種(zhǒn好個g)現象，認爲績效考評的尴尬之處在于，“評估的是個人業績物術，但所用指标卻是團隊和環境因素共同作土黑用的産物。這(zhè)就(jiù)導緻了一個邏輯錯誤：讓員工對(d河就uì)自己不能(néng)控制的結果負責。”
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一位功勳卓著、深得士兵愛戴的將(ji上訊āng)軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這(z分綠hè)樣(yàng)的話：“打計算仗就(jiù)是打仗，平時(shí)我對(duì)士兵很好(hǎo)科說，彼此感情深厚，就(jiù)像兄弟一樣(yàng)，一旦上了戰場，了道我就(jiù)不得不抛開(kāi)個人感情。指揮水民他們沖鋒陷陣的時(shí)候，我并沒(méi)費那有把他們當成(chéng)人，而是把他們當成(chéng)一堆螞蟻。麗到”
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這(zhè)并非是將(jiāng)車靜軍的無情，而是反映了一個殘酷的事(shì)實會影：作爲軍隊的首領，在很多時(shí)候他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉又森的士兵——的存在，而僅僅把他們作爲工具。這(zhè)種(zhǒng)現象小喝在軍隊當中普遍存在，在“營利性組織”的企業當中又何嘗不是如此？

管理學(xué)先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能(néng)》一林美書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，裡(lǐ)面(mi愛要àn)有這(zhè)樣(yàng)一段話：“人既可以作爲一個個體，又可以舞媽作爲隻是一般的物的要素的一個方面(miàn)自空或技能(néng)的表現。這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)看法視房哪一種(zhǒng)‘正确’，取決于當時(舊學shí)的目的。當建築師計算他設計的地闆的荷重能(néng)南西力時(shí)，他所想到的人不是個人的存讀報在，隻是重力的一個函數，而舍棄志你了人的其他方面(miàn)。”

由此看來，組織在實現其目的的過(guò)程中窗匠，有時(shí)不得不忽略或犧牲個體長看的利益。績效考核本身也帶有兩(liǎng)個不同的目的，它一方面(mià自時n)帶有組織管理的目的，希望通過(guò)考核的手段來促進(jìn)組織目标的近光實現；另一方面(miàn)它又帶有個人激勵的目的，希望通過(gu線路ò)績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這(zhè)兩(li開黃ǎng)個目的之間充滿矛盾，有時(shí)甚至不可調和。在效率與公平光音之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。8 I3 H/ S2 Z" |9 j( }

爲了能(néng)夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經(jī理為ng)理孜孜不倦地尋找最好(hǎo)的解決方案，真有些屢戰屢敗會畫、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺得自己找到的“答案”都(dō唱廠u)是錯誤的，但很少有人會(huì)想：錯誤不在答案，而在于問題刀廠本身？對(duì)于完美的績效考核的描述在現實中并不存在，它舊弟使我們的目光偏離了企業的現實。
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在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括妹電很多方面(miàn)，比如員工要滿意、表格要規範、工具要先進(jìn子間)、流程要複雜、要有成(chéng)就視她(jiù)感等等。我們不妨拿兩(liǎng黃放)個方面(miàn)稍做分析。

1.員工要滿意。

人力資源經(jīng)理在做考核的時(shí)候往往神經(jīng)比較“脆弱離分”，員工一旦有所不滿就(jiù)忐忑不安。他們應該知道(dào)，員工的不滿到雪她底來自哪個方面(miàn)，是自己的工作沒(méi)做好(hǎo)，還制機(hái)是其他的原因？

雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會(huì)觸及部分為吃員工的利益，沒(méi)有人錢還煙袋子癟了還(hái)能(néng)開(kāi)懷大笑，土說這(zhè)時(shí)有所不滿也屬正常。

另外，在乎員工滿意的潛台詞是，先讓要黃員工滿意，然後(hòu)他們才能(néng)創造效率開資，這(zhè)被(bèi)證明是認識上的一大誤區。很多小靜時(shí)候員工滿意是因爲組織提供了創造效率的機會(huì)。白雜也就(jiù)是說(shuō)，效率跟滿意之間的因果關朋金系恰恰相反。3 `" i- O8 {" {- [

關于滿意的追求甚至表現在部門間的相互評價當中睡木。不幸的是，很多部門本來扮演的就(空短jiù)是“黑臉包公”的角色，比如财務部門，如果大家都(dōu)對(北國duì)它滿意，恰恰可能(néng)是因爲它的工作沒(méi)有做些藍好(hǎo)，這(zhè)時(shí光請)追求滿意，正是舍本逐末。

2.表格要規範。

先說(shuō)個笑話。建國(g對低uó)初期，一位師長(cháng)的父親從農村事業來探親。每次開(kāi)飯的時(shí)候，師長(cháng)總是抓空森起(qǐ)電話，吩咐食堂送一些飯菜過(guò)來。臨走的時(shí)候師長(c又紅háng)問他要帶點什麼(me)，他指著(zhe)電話說(shuō男市)我要這(zhè)個。3 r- ]1 X5 J- n: H
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師長(cháng)雖然有些不解，但還(hái)是把電話算錯摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家裡(lǐ)就(jiù店鐵)迫不及待地跟老伴得意地說(shuō)，這(z快那hè)下好(hǎo)了，我帶回個寶貝，隻要抓起(qǐ)來對(duì)著(zh林冷e)它說(shuō)幾聲，一會(huì)兒工夫就(jiù)會(huì)有人大魚山飛大肉地送來的！% P7 D' c+ d4 p) E

這(zhè)笑話的啓示是不能(néng)隻學(xué)表面(miàn)文章，新化現在講給很多企業來聽，再合适不過(guò)。績效考核的線都工具多來自西方，企業在運用過(guò)程中，往往沒(méi)有掌我做握要義，隻是學(xué)到了表面(miàn兒一)，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道(dào)。了能
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績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進(jìn)行績效考核房那的過(guò)程當中，首先追求的不是有效，而是合法。

打個比方，某一天主管提拔了張三而沒(méi)有晉升李做但四，這(zhè)種(zhǒng)綠業情況如果在國(guó)内的企業發(fā)生，李四一般心裡(lǐ)會(雨媽huì)痛罵上司一頓，但在西方的自西企業，李四很有可能(néng)向(xiàng)法庭起(qǐ)訴，理由有時是公司搞歧視。爲了應付可能(néng)的法律你物訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將(jiā店志ng)成(chéng)爲重要的證據。

務實的解決之道(dào)

管理無所謂先進(jìn)，合适最好(hǎo)。評價一個績效考核體系好是月(hǎo)壞的主要标準是它與組織的匹配程度。或者說(shuō)，績效考核體算都系作爲整個管理體系的一部分，在設計時(shí農了)要考慮的關鍵因素，就(jiù)是它與企業或者組織的睡我“匹配”。這(zhè)樣(yàng)的匹配應該考慮幾他歌個方面(miàn)：

1.考核的目的。9 T4 @1 d& K. m8厭聽 n( h

考核的目的是爲了提高企業的整體運作水平和績效，還(hái)是爲了事火實現對(duì)員工的合理獎懲？是讓企業在一個規範的水平上他文運作，還(hái)是讓技能(né很麗ng)欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？

2.考核的基礎。

考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企慢一業内形成(chéng)共識。基礎比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個年我人評估向(xiàng)基于績效改善的組織評估的轉換就我我(jiù)比較困難。

值得注意的是，目前流行的KPI（企業關鍵業績指标）關拍、BSC（平衡計分卡）等工具更多是針對(duì)組織進(jìn)行評估，得吧這(zhè)就(jiù)提醒那些基礎尚比較薄弱的企業在選擇考評雨厭工具的時(shí)候要慎之又慎。

3.考核的能(néng)力。7 N2 s0 B+ W+ A'什這 W6 F" X# \

考核的能(néng)力主要包括數據收集能(nén說坐g)力和管理人員的績效溝通能(néng)力。目前對(duì務很)中國(guó)企業績效考核有多民代表性的觀點認爲，“把績效管理等同于績效考核車行而沒(méi)有認識到績效管理是間店一個過(guò)程，管理人員‘沒(méi)有’很好(hǎo)地與下屬但制溝通”。
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這(zhè)種(zhǒng)觀點的局限在于，對(d外少uì)于中國(guó)企業而言，管理人員溝通能(néng)力熱愛不足是普遍現象。這(zhè)就(jiù)導緻基于上述觀點設計的績效考核體系要海煙求“管理人員必須做到的”，跟“管湖章理人員實際上能(néng)夠做到的”之間有太大的差距，因而績效考核體系實施失女匠敗也就(jiù)不稀奇了。

對(duì)于中國(guó)企業而言，管理人員的溝通能(néng)力應當日城是設計績效考核體系時(shí)應當考慮的約束因素，而不能(néng)把“管理裡車人員具備良好(hǎo)的溝通能(néng)力”作爲設計績效考核體系的假來區設前提和基礎。. ^) |4 m7 N' T" C9 {, o9 f吧信
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在設計績效考核體系過(guò)程中比較現實的做法是，不求完樂說美，不趕時(shí)髦，把“成(chéng)本－效益”作爲考慮的重要因素雨快。舉個例子，有五個搬運工一起(qǐ)搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此了美進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間後(hòu)是否出員事汗，結果有人天生就(jiù)不出汗，有人稍微動一動就(jiù城他)出汗，不公平；

于是考核搬動過(guò)程中的街的表情，結果有人演技很好(hǎo)，搬的時(shí)候龇牙咧嘴的討厭，但就(jiù)是沒(méi)出力；最後(hòu)幹年工脆買來一套先進(jìn)的機器，大家搬的音議時(shí)候每個人都(dōu)戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這(zhè)樣離跳(yàng)考核的人員看著(zhe)先進(j司從ìn)的機器就(jiù)知道(dào)大家是否電書用力了！

眼下很多企業盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下服有過(guò)度追求量化造成(chéng)的管理志煙成(chéng)本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要我放謹慎對(duì)待。

國(guó)内企業人力資源管理中的完美主義傾向(xiàn喝要g)，很多時(shí)候是受到跨國(gu道海ó)公司的影響。目前在中國(guó)活躍的人力資源培訓市場上，跨國(gu票用ó)公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓内容往往側重于先進站得(jìn)工具、理念和最佳實踐的介紹。

講台上的他們除了衣著(zhe)光鮮以外，也對(duì)自己的工作金廠實踐進(jìn)行了粉飾和包裝，談成(chéng)功之個制處而回避問題，講的内容當中也攙雜著(zhe)一些“應該是”而非“可票目前是”的東西。這(zhè)當然可以理解：本來就(jiù)是請人家過(gu弟刀ò)來講“最佳實踐”的。

而且，誰會(huì)跟陌生的聽衆訴說(shuō)自己工作唱用當中的郁悶、失敗和苦惱？但剔除了失敗、郁悶和喝慢苦惱這(zhè)些元素，他們的描述已經(jīng公理)跟電影大片無異：聽衆可以領略精心剪輯請雜後(hòu)的完美，但是很難體會(huì)到台前幕麗站後(hòu)的真實。6 O* [  ]* H4 K! s, ?

很多人力資源經(jīng)理都(dōu)希望績效考核體雜低系的導入是一個四平八穩、一勞永逸的過(guò如畫)程，但對(duì)中國(guó)匠吃企業而言，其成(chéng)長(chán一和g)初期“業務優先”的生存法則使得都通企業的管理體系像一件破衣服，到處是洞。

人力資源經(jīng)理們在接到老闆“導入績效考核體系”的指令之後(h相但òu)，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流高用程不明晰、職責分工不明确甚至公司的發(fā)展方向(xi那話àng)都(dōu)不清楚。

企業需要多方面(miàn)的調整，首先要對(duì)美熱戰略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程內空再造、組織重新設計，然後(hòu)再做績效考核，這(zhè)些工作計熱是人力資源經(jīng)理不可能(néng)做到的。
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對(duì)人力資源經(jīn姐分g)理來說(shuō)，上述思路往往是其思考問問制題的基本邏輯，而在日常工作當中，他們仍然承擔著(zh是要e)救火隊員一樣(yàng)的角色：解決實際問題。他們就(jiù)是空市在職責不甚明确、組織不甚合理的情況下，路草通過(guò)導入合适的績效考核體系來達到比較現媽身實的目的。

通過(guò)看似混亂的方法解決問題，實現問輛整個管理水平的逐步提升。他們與咨詢顧問最大理黑的不同在于能(néng)夠容忍很多不完美的存在，把不完美作錢的現狀作爲解決問題的基礎，而不是“把整個海洋煮沸”那跳。

科藝嘉小佳@kyj

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