創業五年，至今自己還(hái)是老闆兼銷售總監，怎麼(m離雨e)辦？

我已經(jīng)創業五年了，公司運行也不錯，但是至今的狀态還(h輛笑ái)是自己既是老闆，又是銷售總監，請問該鐘金怎麼(me)辦？

文字解答

我想這(zhè)個問題的原意是說(shuō)公司發(f又雜ā)展五年了，還(hái)需要老闆跑第一線，沒(méi不弟)有人能(néng)頂上，對(duì)以後(hòu)有一定的擔憂。

對(duì)這(zhè)個問題，我給 三句話的建議。

第一句話就(jiù)是：一切從實際出發(fā)！

在還(hái)在搏生存的階段，你就(jiù)是要全力投入，甚至做老闆的就(什還jiù)是要“無所不能(néng)”，呢區一切的事(shì)都(dōu)是是音你的事(shì)，哪裡(lǐ)有窟窿就(jiù)得補哪裡(lǐ)。

不要被(bèi)毒雞湯害了，很多管理西草課告訴你一定要學(xué)會(huì)授權，要用東公員工的力量，老闆要減少親力親爲暗要，但我可以很明确地告訴你，這(zhè)些道(dào)理是對(duì)呢男的，可是你知道(dào)嗎？很多講道(dào)理的人卻從來沒(méi)有管刀老理過(guò)公司，更不要說(shuō)成(chéng)功樂林地創辦公司，他們不知道(dào)實際的差異，不管什麼(me)原因理得，許多中小企業裡(lǐ)就(jiù)是沒(méi)人頂上，老闆就(jiù)是最西紅大的人材，這(zhè)就(jiù)是無通吧奈的現實。

先解決生存問題，有一定的基礎，能(néng)離開(kāi)危險邊都白緣喘口氣了，再慢慢把老闆的責任釋放開(kāi匠數)來讓更多人承擔。

不要說(shuō)中小企業，即使在大企業，跨國(guó)公司裡(lǐ)，銀用老闆永遠都(dōu)是最大的銷售，員歌因爲向(xiàng)外界推介你的公司和業務，這(zhè)鐘林就(jiù)是老闆的工作。

做老闆不想兼銷售總監，又不得不做，這(zhè)個問南懂題在于除了老闆自己，别人沒(méi)有業務能(néng)力的多，或者沒(méi)有發(fā)現有能(néng)頂上的舊林人，畢竟沒(méi)有哪個老闆傻要做到明知下屬做不好(hǎo)，自己也要撒手謝冷不管，眼睜睜看著(zhe)業績下滑。

我要說(shuō)的第二句話是：開(kāi)始管理公司，而不是通她隻做業務

你不可能(néng)一天八小時(shí多輛)都(dōu)在跑業務，其實是有其他時(shí)間的，這湖呢(zhè)個時(shí)候就(jiù)要開(kāi)女科始有管理思維。既然覺得銷售管理是突出的問題，那就(jiù)要著(zh數不e)手去解決，不要總是以忙爲借口拖著(zhe)。

這(zhè)時(shí)候不要用太多流行的管理關高方法或者人才管理辦法，你首先必須要想購對清楚 兩(liǎng)個問題：如果别人有了同樣(yàng)甚件有至更優秀的業務能(néng)力，你如何讓他些弟安心做下去？這(zhè)是第一個問題，這(zhè)就(jiù)涉及到很多的管理辦法，包括人才的職業發(fā)展、權門討益等等，但應用的核心點在于讓人才能(土很néng)安心地、充分地發(fā)揮他的能(néng)力。

另一個問題是， 當人才能(néng)在某個方面(miàn)頂上你的作用時(船討shí)，作爲老闆，你自己又如何安心？這(zhè)很關鍵，做老闆的讓自己能(néng)安市志心是個重要課題。

當你思考這(zhè)些問題時(shí)，就(jiù)會(huì)考慮喝些到如何搭建組織的平台？如何讓人才更具有對(du地去ì)組織的忠誠度，更加願意長(cháng)久的與組織走下去，你就(j件到iù)會(huì)發(fā)現自己應該做很多的管理手鐵討段，這(zhè)個時(shí)候就(jiù)開(kāi紅討)始進(jìn)入管理了， 不要管是否高大上的理論和方法，但凡有用就(jiù)是對(duì)的，不管老綠你的手段看起(qǐ)來很高大上，還(hái)是很簡單粗暴，讓人能(néng)司匠夠安心的工作，讓自己能(néng務大)夠安心的用這(zhè)個人才，你的新店管理就(jiù)是到位的。可以說(shuō)人才的管理就(jiù)是對(duì)這(zhè)兩(li器街ǎng)個問題進(jìn)行回答。

第三句話：找到對(duì)的人，不惜一切代價，隻要有好(hǎo樹秒)的投入産出。

這(zhè)裡(lǐ)關鍵要提醒兩(liǎng)點。

一是對(duì)于尋找人才的投民河入。

老闆們反思一下：你是怎麼(me)找人才的兒頻？是把需要的崗位交待給人力去招聘還(hái)是讓獵頭會店服務？這(zhè)些其實并不是求賢若渴，對(duì)于真正的人才，尤其是在中小企業資分裡(lǐ)，還(hái)得老闆來做首席招聘官，連出席活動時(shí)都友畫(dōu)是帶著(zhe)尋找人的計場眼光，想一想，連喬布斯都(dōu)這(zhè)樣(河務yàng)，他說(shuō)自己參加宴會(huì)都(dōu)是在想著(zh多愛e)什麼(me)人可以招攬過(劇動guò)來，想著(zhe)如何吸引對(duì)方。

反觀我們很多抱怨缺乏人才的領導者，你真的做到了求個師賢若渴嗎？真的在尋求人才嗎？即使面(miàn老中)試來了一組候選人，你是高高在上地挑選技器，還(hái)是帶著(zhe)吸引力法則高頻在交流呢？

我想講一個自己特别願意做的事(shì)，建議物但在對(duì)重要崗位的人才進(jìn)行面(miàn)試時(shí)，開讀了解候選人情況後(hòu)，能(néng)發(吃習fā)自肺腑地去講述自己企業的優秀之處，哪怕你心裡(lǐ)已經(jīn知音g)判定這(zhè)個人不是所需的人員，但土費仍然要這(zhè)樣(yàng)做，即使幾句話。

要做到這(zhè)一點，首先得你自己内心飛費熱愛這(zhè)份事(shì)業，相信它的發(fā)展，并特兒內别希望去影響更多的人參與進(jìn)來，面(miàn)試不是單方面(mi亮湖àn)去篩選人，還(hái)是一個主動吸公答引和影響的環節，做好(hǎo)家農這(zhè)一點，優秀人才被(bèi白聽)感召的概率會(huì)大很多。

二是學(xué)會(huì)對(duì)人才的适當管理。

中小企業往往野蠻生長(cháng)，人才很多也是階段性的，在某個階段時(sh音商í)你就(jiù)需要某種(zhǒng)人才，雖然未來不一定。你一開民船(kāi)始特别規範雖然是有原則，但就廠司(jiù)會(huì)錯失很多這(zh水國è)個階段能(néng)幫你的人才。

我們很多領導者其實并沒(méi)有做好(hǎo)對(duì)人才适當管理小熱的準備，不同的企業性質、不同的發(fā)展階段、不同的人才，是會(huì)存在房開不同模式的管理的。正如 Google公司創始人拉裡(lǐ).佩奇所說(shuō)： “如果你判定人才會(huì)帶來更大日章的産出，那就(jiù)要做出一定的犧牲，隻要犧牲小大綠于産出就(jiù)好(hǎo)了。”

這(zhè)并不是說(shuō)毫無組織紀律，更不是說(shuō)一定要特業白例，而是在企業的現實需求來看，怎麼(me)樣(銀的yàng)做會(huì)更好(hǎ請資o)，尤其是頂尖的人才往往都(dō刀算u)存在很強的個性 （爲國(guó)家發(fā)展付出的那些功嗎道勳人物例外，他們有著(zhe)門煙崇高的理想而以團隊規則至上），如果用普通員工的模式來管理他們學煙，必然會(huì)存在很多的問題， 企業不是一個強約束性組織，人才可以算了自由流動，老闆們必須想清楚這(zhè)一點。

以前我好(hǎo)不容易挖到了一個外企的中國(guó)區技術負責人，他剛退休，花雜所以給了我機會(huì)，當然看了同時(shí)競争挖他的企業也很多。我以很大的誠意志書和精力把他聘請過(guò)來，因爲家庭所在地與總部玩愛不在一個城市的緣故，我們將(jiā爸不ng)其平時(shí)就(jiù)派駐到當地分公司，同時(shí紅美)也支持當地業務發(fā)展，對(duì)分公司來講就雨可(jiù)是充分享用了總部的資源。

但不到一個月，總工就(jiù)跟大海我提出辭職，說(shuō)不想太水紅累了，想安度晚年等等，我覺得很納悶，細查之下才發(fā)現問題在考勤，分公司總睡外經(jīng)理是一個非常計較細節的人，要求所有人必須打卡，而這(zh跳醫è)位總工年紀大了，又離得遠，不想擠早高峰，就(j他子iù)晚到了幾次，被(bèi)分公司總經(jīng)理開(kāi)會(h火他uì)批評了幾次，老人家臉挂不住了。

我問總工是不是這(zhè)個問題，他說(shuō)：&路空nbsp;“我也算公司高管，他分公司總經(jī少著ng)理自己都(dōu)不打卡，我就(j票船iù)是來發(fā)揮餘熱，還(hái)要這(zhè)樣放男(yàng)管我，我還(hái)不如享受退休生活能件，别的公司請我去也不會(huì)這(z外路hè)樣(yàng)對(duì)我。”

他其實不是受不了考勤，而是覺得自己奮鬥大半輩子了，而且級别也在那這子裡(lǐ)，爲什麼(me)要像管年輕農話人那樣(yàng)管他。我非常理解，然後(hòu)專門讓人力發(fā)文給分公路街司，通知他們總工級别不需要打卡。

事(shì)情平息下來，總工其實是一個很敬業的人，他願意幹的話，多提點幾短新句，團隊收益都(dōu)很大了，但如果因爲用兵這(zhè)種(zhǒng)細節讓他不開(kāi)心姐老，反而混日子或者辭職，公司損失才無法彌補。

企業從生存走向(xiàng)發(fā)展，們媽就(jiù)是一個不斷适應的過(guò)程，該野湖爸蠻的時(shí)候野蠻，該規範化的時(shí)候再規範化，看起(qǐ)關兵來正确的做法用到了不對(duì)的階段上就(jiù)是錯誤。

所以，這(zhè)位創業五年的老闆，你的問題反映了幾點： 第一，你還(hái)沒(méi)有擺脫生存危機;第二，你沒(業著méi)有去用心物色人才，都(dōu票美)過(guò)去五年了；第三，你的業務模式太沒(mé高女i)有安全感，依賴個人而非團隊。

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