以下是打造真正的合夥人團隊的全就農部秘密。

文：胡士強（德銳咨詢高級合夥人、博士）

責任編輯：莊文靜

“讓員工像老闆一樣(yàng)思考。”

“讓團隊都(dōu)成(chéng)爲企業的合夥人。”

這(zhè)是衆多企業和企業家想從吧實現的目标，于是找到股權激勵的工具，寄希望于給予股權，換來員工的內喝“老闆思維”或“合夥人思維”。

但在實踐中，股權激勵多停留在經(jīng)濟利益層面(miàn)，低輛并沒(méi)有深入到激勵對(duì)象的心理感知，多數被(bèi)激司日勵的員工和管理者，也并沒(méi)有真正感覺自己“得空成(chéng)爲了合夥人”。

1、全球高管向(xiàng)往的“合夥人”身章拿份

在高盛2018年最新一期的合夥人遴選中，有69位資深員工成熱拍(chéng)爲了新合夥人，這(zhè)是1999年上市知靜以來最少的一屆，相較于2016年的84人少書呢了15人。高盛認爲：“這(zhè)更凸顯了合夥人職位的高貴、能(n在章éng)激勵更多有事(shì)業雄心見謝的員工向(xiàng)這(zhè高愛)個目标看齊”。

在高盛衆多被(bèi)人稱道(dào)子海的特征中，實施了100多年的合夥人制度是很重要的一個。盡管于1999年和媽上市，高盛仍保留了合夥人機制，合夥人身份讓衆老喝多高盛精英趨之若鹜。

在全球3萬多名高盛員工中，能(néng)夠成(志森chéng)爲合夥人的隻有400人左右，這坐呢(zhè)些合夥人都(dōu)是精英中的精英。在薪資上慢一，成(chéng)爲合夥人意味著(zhe)基本薪資有樂上浮，可以分享公司獎金池，還(hái)可以獲得公司森放賦予的特定投資機會(huì)。

但經(jīng)濟回報并不是高盛合夥人的主通國要激勵來源。在上市之前，公司的所有資産份額由合夥人持有，在剛上市林到時(shí)，仍有60%的股份在合夥人團隊手裡熱睡(lǐ)，近幾年，合夥人的持股份額已經(jīng)降到5%以多樂下。而“合夥人”這(zhè)一名稱在衆多高盛的精英管理者中，并沒子還(méi)有貶值——“合夥人”的木那身份才是對(duì)于投行領域精英人會家才的關鍵吸引力之源。

上市之後(hòu)，高盛的合夥人數量些家保持在員工總人數的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業的街裡地位、合夥人的稀缺性都(dōu)讓這(zhè)一身份價值了快倍增。高盛合夥人隊伍每兩(liǎng)年會(h坐北uì)做更新，更新比例達到1/4或1/3，這自多(zhè)個過(guò)程是一個討票嚴密、嚴格的過(guò)程，其中以“能(néng)夠打造突出的業吧車務，爲集團增添價值，彰顯高盛集團的經(jīng)金村營方針和準則”作爲篩選的标準，經(jīng)過(guò)不同部門的“交銀間叉篩選”，并對(duì)現任合夥月村人及員工談話，最終确定新的合夥人人選。

确定最終名單後(hòu)，在一個特定遠票的日期，高盛CEO會(huì)親自緻裡資電新任合夥人。這(zhè)個電務好話成(chéng)爲了一種(zhǒng)儀式，能(néng)夠在這(zh和子è)一天接到CEO的電話，成(chéng)爲那些準合了和夥人最期待的事(shì)情。

成(chéng)爲合夥人後(hòu)，需要參加合夥人會(huì)議線農、各類委員會(huì)，還(hái)要話報參與校園招聘活動，參加特定會(huì)議和活動。能(néng)夠店和參加原來沒(méi)機會(huì)參加的活動，成(ché國黃ng)爲特殊身份的象征。

高盛的合夥人機制，體現了幾個方面(miàn)的特征：

第一，嚴格的比例控制，使得合夥人身份成(chéng)爲拿計稀缺資源，體現了精英化導向(xià地得ng)；

第二，合夥人經(jīng)過(guò)嚴格的篩選，無論是标準還(hái)為子是篩選的過(guò)程，都(dōu)确保合相筆夥人是高盛内部最精銳的一群人；

第三，成(chéng)爲合夥人，既有有形市學收益，更是身份與榮耀的象征；

第四，合夥人的激勵會(huì)涉及森船股權，但股權不是合夥人激勵的主要要素；

第五，合夥人團隊能(néng)夠通過(guò)合夥人會(hu紅林ì)議等，對(duì)公司經(jīn森冷g)營産生實質影響。

高盛合夥人所占有的公司股權比例玩數已經(jīng)非常低，但合夥人團隊仍然是推動高盛穩健發(fā)都師展的核心力量，合夥人也都(dōu)會(hu樹少ì)把高盛看作“我們的高盛”。

2、“心理所有權”是“企業家精神”關鍵

企業家在熱衷于讨論股權激勵的“分錢規則”時(shí)，還(hái)需要回地場歸激勵的本質。股權激勵除了物質利益的分配，更重要的是船拿身份賦予，且能(néng)夠讓麗匠激勵對(duì)象感知到這(zhè)種(zhǒn生區g)身份。相比于物質激勵，身份感知與身份認同帶來的激勵效果更一筆加明顯——當企業把員工當作合夥人的時(shí)候，員工才有可能電不(néng)將(jiāng)自己當作合夥人。

無論是賦予激勵對(duì)象股權，還(hái)是分紅權或增值權，都男玩(dōu)是在形式上賦予激勵對(duì)象某種(z物海hǒng)所有權。但實際所有權并不等于員工感知到的所有權，有學(xué)者將明音(jiāng)感知到的所有權稱爲“心理所有權”。管理學(xué)者廠子認爲，心理所有權是 “個體感覺所有權的目标物或目标物的一部分是‘他們舊西的’的一種(zhǒng)心理狀态，它的核心是‘擁有及心系知到目标的感覺’”——員工具備了“企業家精高這神”。

當核心團隊成(chéng)員像高盛合夥人一樣(yàng)感知到心理所有從中權，這(zhè)種(zhǒng)“感知”就(jiù)在産生激勵讀化效應。這(zhè)種(zhǒng)“身份感”成(chéng低湖)爲了股權激勵的杠杆，撬動更強的内在心理資源。衆什短多學(xué)者用實證研究支持了這(zhè)一觀點，認爲擁有心理所有權的員工時藍能(néng)夠表現出更多的職責外的行爲，同時(sh湖機í)心理所有權更高的員工有更高的工作滿意度。

國(guó)内學(xué)者李利玲認爲：員工心理所有權與工作投入和組織認同顯著地分(zhe)相關。管理學(xué)者方園證實：擁有心理所有權的員工時冷工作業績更高。同時(shí)，心理所有權還(hái)與員工的離職傾向商快(xiàng)有關，黃海豔等運用實證研究證明：感知的心理所有權能(néng)海技夠降低離職傾向(xiàng)。

3、讓員工獲得“心理所有權”的三個方面(miàn)

心理所有權——或者說(shuō)“身份感”——如此重要，股權姐是激勵中如何讓作爲激勵對(duì)象的關鍵人才體驗到裡大這(zhè)種(zhǒng)感知呢？我們車問認爲，主要體現在三個方面(mi冷金àn)：

首先，對(duì)于公司經(jīng)營關鍵事(shì)項及公電吃司戰略方向(xiàng)的知情權，能(néng)夠讓激勵對(行拿duì)象獲得心理所有權，形成(chéng)“身份感”的激勵效應。

其次，通過(guò)儀式化活動，問資讓激勵對(duì)象獲得身份歸屬，使其自見在然感受到“自己人”的身份，也就(說不jiù)能(néng)夠獲得心理所有權，形成(chéng)“身份感”的激勵效兵火應。

再次，有機會(huì)參與公司的經(jīng)視畫營管理或重要事(shì)項的決策，能(né制要ng)夠讓激勵對(duì)象獲得心理所有權，形成(chéng)“身份關著感”的激勵效應。

股權激勵相比于其他激勵的最大差異，是其能(néng)夠滿足員工的社會音花(huì)認可需求和自我實現需求，而這(zhè)種(zhǒn友妹g)滿足主要來自于身份賦予。相較于普通員工，股權激勵對(duì司冷)象更多的是公司核心管理人員或關鍵崗位師區人才，這(zhè)樣(yàng)的群體，對(d劇醫uì)身份認同、自我成(chéng)就(jiù)的需求更強烈，其激那動勵效果也就(jiù)更加凸顯。

很多企業追随标杆企業，用“合夥人”這(zhè)樣(yàng)的稱呼來做股權激勵體章，但合夥人更多的是一種(zhǒng)身份，而不是一種(zhǒng)經(jī頻來ng)濟回報。所以，除了物質激勵之外， 賦予優煙技秀人才“合夥人”身份，企業才能(néng)夠找到真的合夥人資化，才能(néng)夠打造真正的作科合夥人團隊。

4、打造合夥人團隊四步法

下面(miàn)以實戰案例來講解，打造合夥人團隊的四步法。

北路公司是一家垂直領域的軟件企業，員工多數是技術型人唱哥才，公司規模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢舊上都(dōu)不錯。公司關鍵人才薪酬高于行業平均水平，但讀窗仍然無法避免搶手人才被(bèi)“挖”走，一些資深技術人才和管理人才的陸續流失雜銀，讓企業開(kāi)始考慮用股權激勵留住人才街吃。

當我們與其創始團隊接洽時(shí樹黃)，他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權額土鐘度、覆蓋多大範圍的群體這(zhè)兩(liǎng)個問題上。調研發(生爸fā)現：北路公司關鍵人才都(dōu)是行業老兵，他們離開(kāi林內)與否首要考慮的因素并不是經(jīng)濟回報熱河，而是自我價值的實現和身份的認同。

經(jīng)過(guò)與創始個紙團隊溝通，達成(chéng)一緻理念——除了設計股權分配方案，更重要的是設用機計合夥人團隊打造的身份激勵四步法。

第一步：明确小額、高頻、永續的模式，用時(shí)間加強力度。

所謂小額、高頻、永續，其關鍵就(jiù)是以長(藍間cháng)期的眼光和思維，來做股權激勵和合夥在亮人激勵，單次額度不大，但是持續激勵，且有明師工确的進(jìn)入與退出機制。這(zh城聽è)個理念不僅停留在口頭上，而且體現在方案設計的方法上，動技更重要的是跟所有的關鍵人才進(jìn)行宣講、溝通雪區，讓所有人都(dōu)能(néng)夠以長(道多cháng)遠的思維看待當前和民秒未來的合夥人激勵。

當身份被(bèi)時(shí)間加持，擁有長(cháng)久的感在秒知時(shí)，這(zhè)種(zhǒng)身份更能(nén鐘海g)夠體現出價值，所以，明确小額、高頻、永續的模間自式，本身就(jiù)強化了激勵的力度。

第二步：精準選人，用高标準激發(fā)良性“鬥志”。

當一種(zhǒng)身份越是在獲得時(shí)拍體有較高門檻的時(shí)候，這(zhè)種(zhǒ內謝ng)身份就(jiù)越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價值，當雪呢該門檻被(bèi)公平、嚴格地執行的時(shí)候，飛笑會(huì)激發(fā)那些優秀人就和才的良性“鬥志”，讓身份更具有吸引力。

股權激勵本身就(jiù)需要設置較高的準入門檻，購動獲得合夥人身份，門檻進(jìn)一步擡高。針對遠訊(duì)北路公司的合夥人，設置師南了如下準入條件：加入公司三年及以上；根據公司職級體系認定，5級及以國海上員工（總監級/資深工程師）；認同北路公司價值觀（林空由公司創始團隊評定）；人才盤點結果爲2+及以上（公司創始吧做團隊素質模型評定）。

爲輔助創始團隊進(jìn)行激勵對(duì)象篩選，我們構建了北議低路公司的核心素質（5項）加領導力素質（4項）的完整近書素質模型。同時(shí)，爲保證評價的客觀、公中風正，在對(duì)所有潛在的合夥人進(jìn)行360度測評之外，還(há得人i)會(huì)進(jìn)行專門的人才校準會(huì)議，以讨論每個候選人的跳照潛在優勢與不足，評估其是否能(néng)夠加入到新的合夥人團隊中。該工作除了創但訊始團隊參加，還(hái)會(huì)邀請被(bèi)測評了校者的直接上級和間接上級參加，以保證結果的公正、客窗車觀。

第三步：設計“合夥人”權利義務及議事(shì)規則車好，外顯身份差異。

一種(zhǒng)身份越是能(néng)夠體現其差異性的權限或機會(hu外相ì)，這(zhè)種(zhǒng)裡資身份就(jiù)越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價值。

成(chéng)爲合夥人後(hòu)的北路公司管理者或市鄉其他高級别人才，相比于沒(méi)有該身份的同類人員，享有不同的權利和義務。比好音如權利方面(miàn)，享有參與公司戰略性內來會(huì)議，公司重大事(shì)項的決策參個農與權，新合夥人的提名權，合夥人退出決策參與權，亮畫提議召開(kāi)合夥人會(huì)議等；在義務你熱方面(miàn)，所持股份不得私自轉讓或質押，對(duì)公司戰略目标承術相擔責任，踐行公司使命、願景、價值觀，成(chéng)爲員工的行爲楷模與榜樣(會下yàng)，參與合夥人會(huì)議等。

除了明确落在紙面(miàn)上的權利和義務，更多的實際操作友不中的細節，都(dōu)可能(néng)會(huì)體現出身份技他差異，進(jìn)而增強身份感知。比如，選出的合夥微木人，有機會(huì)作爲企業的代表發(fā)言，這(z綠廠hè)種(zhǒng)機會(huì)是董事(shì)會(短章huì)賦予的。另外，公司還(há拍術i)設計了半年一次的合夥人專門會(huì)議，并靜腦允許合夥人提出召開(kāi)臨時(shí)性的合時一夥人會(huì)議，合夥人有議事(shì)的正式渠道(dào)，也可以通過和計(guò)多種(zhǒng)路徑參與公司的重大事(shì)項決策機事。

第四步：合夥人宣言與定期互動，強化“自己人”身份認同。

身份機制越是能(néng)夠頻繁且明确的提醒身份持有人他的這(zhè)種(zh藍厭ǒng)特定身份，該身份就(j他懂iù)越是能(néng)夠驅使持有人做出與身份匹配的行爲。

在确定北路公司的合夥人激勵方案及身笑第一批合夥人名單後(hòu)，緊接著(zhe)進(jìn)行的就(jiù雜雪)是對(duì)于合夥人激勵機制的宣講、溝通，在解車離答所有人關注的細節問題後(hòu)，一個固定的環節是所有合夥人的正式物海宣言。該宣言是對(duì)身份的公開(kāi)聲明，也是一水離種(zhǒng)公開(kāi)的承諾，并且是由創始人撰寫，經(jīng)合小好夥人認同後(hòu)，面(miàn)向(xiàng)公司關鍵人才隊伍進很城(jìn)行宣讀的内容。既是做公開(kāi)的承諾，強化“自火離己人”的認同，也成(chéng)爲吸刀地引後(hòu)來者的文化引力。

該宣言内容是：“對(duì)待事(shì)業，我們滿懷高度的激情和強烈的進(機著jìn)取心，拒絕平庸和自滿；對(duì)待業務，我們追求品牌美譽度藍區和人均效益，拒絕随波逐流、刻求規模；對(duì為鐵)待客戶，我們真誠提供高質量的服務、創造客戶價值……在此聽筆我們共同宣誓：我們將(jiāng)謹記以上原則，并以服友此作爲集體決策及個人行爲的價值基礎和評判标準。”

同時(shí)，北路公司還(hái)設定了定期的合夥快吧人非正式“茶話會(huì)”，以非工作場景下的人家交流，來強化“自己人”的身份認同。

相比于衆多企業家、創始人孜孜以求的股權額度呢音的分配，如果能(néng)夠真正授予關鍵人才“合夥人”身份，他們更有可能(né區計ng)真正從内心“成(chéng)爲老闆”，以“心理所有”的畫新狀态處理公司事(shì)務，投入在公司的事(農自shì)業中。多數時(shí)候，股權激勵的效果不來自于實際授予的實際股份和器，隻要能(néng)夠讓激勵對(du行愛ì)象感知到合夥人身份，即便是虛拟股權，其激劇匠勵效果也會(huì)比實股更好(hǎo)——這(zh懂為è)就(jiù)是身份激勵的杠杆效應民公。

身份激勵覆蓋的範圍越小、越是稀缺，杠杆效應越加明顯，越能錯綠(néng)夠讓激勵對(duì)象感受到強大的激勵效果。我河

這(zhè)就(jiù)是打造真正的合夥人團隊全部的秘密。