人力資源管理正日益受到企業高度重視，績效管理作爲人力資源志業管理的核心，更加備受重視，一個企業績效管理的好離花(hǎo)壞直接決定了該企業在市場中的存亡店器。因此，國(guó)内有學(xué)者提出，在某種(zhǒng)意義上算到，企業管理就(jiù)等于績效管理。

　　在企業的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO聽紙、KPI、BSC等。許多人在運麗嗎用績效管理工具時(shí)是爲了設計績效體系而設計，而那有沒(méi)有考慮這(zhè)些績效工具是否适應該企業的實際。那麼(me答紙)這(zhè)幾種(zhǒng)績效設計工具到底有什著年麼(me)關系?我們在運用它們設計績效體系時(shí快和)應該如何選擇呢?

　　傳統的績效考核

　　我們先來看一則小故事(shì)：科學(xué)家曾做過(guò)一個有家多趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起(qǐ)，跳起(少術qǐ)高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最嗎店高的動物!然後(hòu)在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳喝訊;這(zhè)一次跳蚤碰到了玻民快璃罩。連續多次後(hòu)，跳蚤改變討這了起(qǐ)跳高度以适應環境，每次跳躍總保持在罩頂以鐘你下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，頻訊跳蚤都(dōu)在碰壁後(hòu)主動改體又變自己的高度。最後(hòu)，玻璃罩接近桌面(miàn)，這(歌區zhè)時(shí)跳蚤已無法再跳了。科學(xué)家于是把玻璃罩打開員歌(kāi)，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì)跳，變成(chéng城吧)爬蚤了。

　　看了這(zhè)則小故事(shì)，我舊西們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎麼(廠劇me)啦?跳蚤變成(chéng)“爬蚤”，并非它已喪失了跳一好躍的能(néng)力，而是由于不朋一次次受挫學(xué)乖了，習慣了，麻木了。我業綠們的企業同樣(yàng)存在這(zhè)樣拿黑(yàng)的問題，總是在有意識的爲員工設限，來控制和約束員工的行務見爲。

　　傳統的績效考核基于這(zhè)舞工樣(yàng)一種(zhǒng)經(jīng)濟假設，員工和機器設票畫備、廠房一樣(yàng)，僅僅是一種(zhǒng)創造利潤的工什司具。因此，在企業看來，員工和機器設備一樣(yàng)是一種看技(zhǒng)成(chéng)本區我，必須盡量節約成(chéng)本，嚴格控制成(chéng)本。在員工看來，他民民認爲自己僅僅是一個打工者。他和企業之間是完全的雇用關系，他不會(huì)資腦也不願意去主動關心企業的發(fā)展。在這一現(zhè)個企業工作僅僅是爲了一份工資而已。

　　對(duì)員工的管理方式上，企業爲了最鐵兒大限度的節約成(chéng)本，會(huì)兵笑設置種(zhǒng)種(zhǒng)條條框框來控制員工的行爲。既不歌家鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說(shuō)，吧司傳統的績效考核思想就(jiù)是“控制人謝懂的思想，禁锢人的靈魂。”在這(zhè)種(zhǒng)什花思想的引導下，員工隻有抱著(zhe)“不求有功，兒金但求無過(guò)”的心态在工作，音資認爲老闆搞績效考核就(jiù)是爲了扣工資，少發(fā)獎下物金。在作者接觸的許多企業的老闆中，很多老闆常常近月因爲員工沒(méi)有完成(chéng)工作任務，而不分青紅皂白的一律又亮扣發(fā)工資或獎金。

　　傳統的績效考核關注的是以事(shì區房)爲中心，而忽略了人和機器設備等物是身是有差别的，人會(huì)主動思考，有自己的追求。随著(zhe)經(jī到什ng)濟的發(fā)展，人的因素越來越引起(qǐ)了管理學(xué)界的文科重視，其中最有代表意義的就(jiù)是目标管睡子理，它體現了以人爲本的思想。

　　目标管理

　　MBO被(bèi)管理學(xué)界喻爲像哥白尼日心喝商說(shuō)一樣(yàng)具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學些雪(xué)習型組織和企業流程再造并稱爲20世紀最偉大的三大管理思想。目很好标管理是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通商業用電氣公司實行，取得了巨大成(chéng)功。MBO的特點湖得在于以人爲本，強調員工參與管理，能(néng)有效調動員工的積極性村資。它基于員工的所完成(chéng)工作來評價員工的見鐵工作表現。

　　我國(guó)很多企業在運廠海用MBO時(shí)都(dōu)陷入了一個誤區：把目标管理用成(問關chéng)了計劃管理。一般都(dōu)是企業老闆制定年度目标，然後(hòu錯大)將(jiāng)工作任務強行分攤給各部門，部友報門再分攤到每個員工。在這(zhè)個過(g事行uò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目标筆文難以得到認同，執行起(qǐ)來市來自然大打折扣。

　　在實施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢海工實踐中，提出了“四個共”的思想，即共生店識、共擔、共享和共赢。

　　共識就(jiù)是上級和下屬通過(guò樂電)共同協商，就(jiù)制定工作的目标達成(chéng)共識，并簽訂契謝黑約，全力以赴地去實現目标。

　　共擔是指爲達成(chéng)內錯目标或者出現失誤時(shí)，個多一起(qǐ)承擔責任，并相互檢讨著中。

　　共享是指團隊成(chéng)員間的信息、知識、技美了能(néng)和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己著信所長(cháng)，共同向(xiàng)著(zhe)既定的目标船光前進(jìn)。

　　通過(guò)共識、共擔和共享，最終實現目标，形做城成(chéng)個人與團隊、團隊與森月公司共赢的局面(miàn)。

　　雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(sh好我í)代的意義，在實際操作中，目标管理員開也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

　　目标難以制定。随著(zhe)經(jīng)濟的拿書發(fā)展，企業内外環境變化越來越快，導緻企業面(miàn)臨的外部可變因素離購越來越多，企業的内部活動日益複雜，企業活動的不确錢湖定性也越來越大。這(zhè)使得企業原畫讀來的許多目标難以定量化、具體化;很多團隊工車我作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不習得可分解的;這(zhè)些都(dōu)使得企業的許多一不活動制訂數量化目标是非常困難的。嗎飛

　　目标管理的理論前提不一定在所有組織中都(dōu)存在。目會他标管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對(duì她歌)于人的動機作了過(guò)分樂觀的假設，在現實中，視但許多企業對(duì)員工行爲都(dōu)存在監督不力的現象，而同時(sh制輛í)很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目标管理所要求姐事的承諾、自覺、自治氣氛難以形成(chéng)。

　　目标之間的權重難以确定。由于市撤境的紙聽複雜性和多變性，企業往往難以确定目标之間的權重。常常出現顧此失彼的現商輛象。

　　目标管理的協調成(chéng)本比較高。目标管理要求上時樹下級之間充分溝通，達成(ché玩間ng)共識，而這(zhè)個過(guò)程很浪費時(s購視hí)間的。另外，每個部門、個人都(dōu)關注自身目标的完成(chéng)，妹市很可能(néng)忽略了相互協作和組織目标的實現，滋長(cháng)本位年從主義、臨時(shí)觀點和急功近利傾船話向(xiàng)。

　　目标管理對(duì)管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以錢大充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。

　　關鍵績效指标

　　關鍵績效指标被(bèi)成(chéng)爲第二代目标管慢請理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指标，是對(duì)目标村公完成(chéng)效果最直接的衡量依據。關鍵績效指标的制定是在公司高請在層領導對(duì)企業戰略達成(chéng)共識之後(hòu)，通過(gu紅雜ò)價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成(chéng)關鍵成(chéng)功因關些素，再分解爲關鍵業績指标，再把KPI按部門和崗位向(xiàng人站)下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引導經(jīn藍他g)營管理者將(jiāng)精力集中在能(n呢美éng)對(duì)績效産生最大驅動力的經(村視jīng)營行爲上，及時(shí中科)了解判斷企業營運過(guò)程中産生的問題，及家間時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

　　确定關鍵績效指标，要遵循SMART原則，即具體化河我、可度量、可實現、現實性以及時(shí)限性。

　　在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指标設計應用過(guò)程中裡校，由于對(duì)SMART原則的聽爸理解偏差可能(néng)導緻指标過(guò)分細化、關鍵指标遺漏與讀厭“中庸”以及考核目标偏離和考核周期過(秒技guò)短等問題。同時(shí)，KPI雖然能(néng事下)夠良好(hǎo)的突出公司發(f外土ā)展的要點，并且實施成(ché刀藍ng)果導向(xiàng)的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了區會部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互農民獨立的，沒(méi)有體現彼此的日現聯系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)女請有超前與滞後(hòu)之分。它的分解與落實都(dōu)是以既定目标爲核下友心的，因而不能(néng)突出部門或個人的特色及鄉作職能(néng)。

　　平衡計分卡

　　平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特。卡光笑普蘭和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經(視遠jīng)驗的基礎上，于199女冷2年發(fā)明并推廣的一種(zhǒng)戰略績效管理行技工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體吧懂戰略爲核心，分層次、分部門不同設置的木畫，更具有戰略管理意義。

　　平衡記分卡包括以下六種(zhǒng)要素：維度、會頻戰略目标、績效指标、目标值、行動方案和具體任務，并且把對(duì)企業業績的讀照評價劃分爲四個部分：财務角度、客戶、經(j黃醫īng)營過(guò)程、學(xu會長é)習與成(chéng)長(cháng)。理友它反映了财務與非财務衡量方法之間的平物物衡，長(cháng)期目标與短期目标志生之間的平衡，外部和内部的平衡，結果和過(guò)程的平樂房衡，管理業績和經(jīng)營業績的平衡等多個方面(miàn)。所也購以能(néng)反映組織綜合經(短時jīng)營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(f到拿ā)展。

　　但是，BSC在中國(guó員資)的實施也有著(zhe)一定的困難和局限性

　　首先，BSC的實施難度大。要求企業有明确的男雨組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能(né道書ng)力和意願，中高層管理者具有指标創新的能(néng)力和意願;

　　其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰略大用的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(sh動看í)間把它分解到部門，并找出恰當的指标;

　　再次，BSC不适用于個人。相比較于成(ché見女ng)本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個人層面(miàn)。對(有可duì)于個人而言，要求績效考核易于理解會跳、易于操作、易于管理，而BSC并不具備店關這(zhè)些特點。

　　平衡記分卡作爲企業的一種(zhǒng)戰略和績效管理模式，它是歐美麗雜最先進(jìn)企業的管理經(jīng)驗的高度概括和總子友結，但它卻不可能(néng)解決我國(guó)企業地金在現代企業績效管理中遇到的所有問題。

　　綜合結論

　　從以上的分析中可以看出，無論是目标管理、關鍵績效指标還我城(hái)是平衡積分卡都(dōu)有其本身的務匠缺點和局限性，它們所适用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背吧和景下對(duì)其有效性也有所慢兒影響。在實踐中，目标管理、關鍵績效指标、平衡積分卡實際上代表了不同子吧的管理水平，這(zhè)三者之間實際存在一個層層遞看姐進(jìn)的發(fā)展關系。例如，企從妹業要成(chéng)功實施平衡計分卡些月，必須首先引入目标管理，將(jiāng)員工的工作方向(xiàng)統一兒輛到爲達成(chéng)公司總目标而展開(喝現kāi)，并且控制關鍵點。因爲化很目标管理和關鍵績效指标是實施平衡計分卡的兩(liǎn山懂g)大基石。對(duì)于企業而言，沒(méi)有必要刻意去追道農求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業的績效工具，關鍵是吃透樹的企業自身的管理實際，選擇最适合影玩自己的績效管理工具。适合的才是最有效的。

　　重要觀點

　　目标管理和關鍵績效指标是實施平衡計分卡的兩(liǎn鐘會g)大基石：企業要成(chéng)功實施平衡計分卡，必須首先引入目标物朋管理，將(jiāng)員工的工農內作方向(xiàng)統一到爲達成懂年(chéng)公司總目标而展開(kāi)，并且控制有科關鍵點。

　　員工績效考核方案

　　一、總則

　　爲規範公司對(duì)員工的考察與評價，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就(jiù)一支業務精幹的劇議高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成(c黑笑héng)以考核爲核心導向(xiàng)的人才管理機制.

　　2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)金員去一段時(shí)間的工作績效進放用(jìn)行評估，肯定成(chéng)績，發(fā)子些現問題，爲下一階段工作的績效改進器風(jìn)做好(hǎo)準備。

　　3、爲同方中層管理、技術類員工的職業發(fā)展計劃的制定和自村員工的薪酬待遇以及相關的教育培訓提供人事(shì)信息與決策依據。

　　4、將(jiāng)人事(shì)考核轉化爲一種(zhǒng)管理請知過(guò)程，在同方形成(chéng)一個員工與公司雙花舊向(xiàng)溝通的平台，以增進(jìn)管理效率。用朋

　　三、考核原則

　　1、以公司對(duì)員工的經大但(jīng)營業績指标及相關的管理指标，和員工實際工作中的客觀事(shì)實著志爲基本依據;

　　2、以員工考核制度規定的内容、程序和方法爲操作費身準則;

　　3、以全面(miàn)、客視吃觀、公正、公開(kāi)、規範爲核錢笑心考核理念。

　　四、适用對(duì)象

　　本制度主要是爲同方公司總部職能(néng)部人員和分山我公司副總級以上經(jīng)營管理類專業技術類人員設計。另有下列樹從情況人員不在考核範圍内：

　　1、試用期内,尚未轉正員工

　　2、連續出勤不滿六個月或考核弟作前休假停職六個月以上

　　3、兼職、特約人員

　　五、各類考核時(shí)間排定表

　　考核類别考核時(shí)間複核時(shí)間考核商影終定時(shí)間

　　年中考核6月1日到5日6月5日少光到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到相媽23日1月25日

　　轉正考核按公司招聘調配制度執行

　　晉升考核按公司内部晉升制度執用朋行

　　注：1、考核時(shí)間主要是指由各業務部門、人答職能(néng)部門主管與下屬就(jiù)績效表現，績效改善計劃，新的績效我對目标共同進(jìn)行讨論的時(shí理中)間

　　2、人事(shì)複核時(shí)間主要由人事(shì)決策委員會(h多亮uì)對(duì)有争議的考核結果及員工申訴的事(shì)件進(jì個鐘n)行調查了解和仲裁

　　3、考核終定時(shí)間是人力資源部將(jiāng)考核結果進(j媽兵ìn)行彙總，新的績效目标進(jìn雨化)行備案歸檔的時(shí)間。

　　4、年度考核是公司對(duì)全體銀紙員工年度工作表現進(jìn)行考核，年妹業中考核是對(duì)年度考核評分“有待提鐘藍高”及“急需提高”二類人員的考核。

　　六、考核體制

　　考核實行直接主管評估部屬，部門主管著南複評制。人力資源部對(duì)員工考核有林從政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能(néng)。人事(shì照就)決策委員會(huì)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下輛化表：

　　考核對(duì)象初評彙總部門複核

　　分公司副總級總經(jīng)理、相關職能(néng)總經(jīn銀相g)理人力資源部主管副總裁

　　分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副也是總裁

　　分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、财務湖音部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

　　職能(néng)副總級職能志到(néng)總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

　　考核對(duì)象初評彙總部門複核

　　職能(néng)總經(jīng)理員報物工自評人力資源部主管副總裁

　　分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

　　部門經(jīng)理級主管副總經(靜吧jīng)理分公司人事(shì)區中總經(jīng)理、相關職能(n裡可éng)總經(jīng)理

　　部門職員直接主管評分公司人事(shì)間接主管核定