在企業管理實踐中，員工的積極性將(jiāng)直接對(duì)企業績效産生離飛影響，因此如何調動員工積極性，即如何激勵員工越來越成(c去跳héng)爲人力資源管理的核心鐘靜問題。

然而，面(miàn)對(duì)不同情知輛境、不同對(duì)象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，房兵往往起(qǐ)不到促進(jìn)作用，反而會(huì)使員城科工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充下光分工作分析與職位評價的基礎上識别員工差異化的需求，并采用靈活分西的激勵方式是實現有效激勵的關鍵樂她。

C公司是廣東省一家生産五金配件的民營企業，集研發(fā)問木、生産、銷售于一體，現有員工500多人。C公司長(chán票熱g)期在廣東地區處于行業領導者地位，但近幾年日工随著(zhe)行業内競争的加劇，其領先地他對位不保，降到追随者行列。面(miàn)對(duì)嚴峻的市場競争，C公司體服開(kāi)始尋找問題的症結，經(jīng)地來過(guò)較深入的調研，發(fā)現薪酬體系不車呢夠完善合理是制約企業發(fā)展的重要因素：議技

1.績效工資缺位，對(duì)員工激勵不足

C公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構成(chéng)業場。但作爲激勵薪酬重要組成(ch討人éng)部分的績效工資卻普遍隻占工資總額的15%左右，并且公司也花大沒(méi)有對(duì)員工進(離家jìn)行績效考核，績效工資形同虛設。與此同時(shí影美)，工資組成(chéng)結構也沒(méi)有考慮工齡輛分這(zhè)一因素，這(zhè)就(jiù)使得在同一崗位上，老算拿員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開(kāi)差你多距，這(zhè)讓很多老員工感到不公。

2.缺乏有效晉升機制，骨幹員工流失嚴重

目前C公司隻有一條晉升通道(dào)——行政晉升，習時即從普通員工升至班組長(cháng)，再到主管、經(jīng)我銀理。由于公司本身提供的職位就(jiù)不多，所以晉升機會(huì)有限店話。而在當前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工事如資的顯著增長(cháng)，緻使公司中一些能(néng兒來)力強而資曆低的核心骨幹感到不公平車相，導緻骨幹人才的流失。

3.薪酬結構沒(méi)有體現不同崗位的特點和差異

C公司的這(zhè)種(zhǒng)一刀切式的薪南對酬結構雖然簡單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業務村那特點、責任和風險，無疑會(huì)激起(qǐ)許多師相員工的抱怨，難以激勵有能(néng)力的員工爲公家影司貢獻力量。

由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起(qǐ)到激勵作用的。針對(d坐呢uì)此類問題，華恒智信顧問老師憑借多年企業實文讀踐與研究經(jīng)驗，提出以下激勵思路：

1.做好(hǎo)工作分析

工作分析在人力資源管理實踐中起(qǐ)著(zhe)基礎性作用人文。隻有全面(miàn)獲悉與工作有關的煙水詳細信息，明确不同崗位的客觀需求，建立以事(shì)爲導向(xiàng)畫身的晉升通道(dào)，才有可能(néng)實現科學為空(xué)的激勵。

工作分析的第一步是對(duì)整個工作的内容、過(guò)程、環境、人員等方從商面(miàn)進(jìn)行全面(miàn)調查。根據具體情境和對(duì)很還象，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將(ji女匠āng)與各個職位相關的所有工作全都(dōu)藍舞收集起(qǐ)來；第二步，便是要對(duì)調查結果進(jìn)行深入而全門放面(miàn)的總結和分析，明确各個光機崗位的工作内容是什麼(me)，由誰來完成(ché關工ng)，什麼(me)時(shí)候完成(chéng)工作，在哪裡(l站離ǐ)完成(chéng)，怎樣(yàng)完光雪成(chéng)此項工作，爲什麼(me)要完成(chén匠房g)此項工作；最後(hòu)一步，就(jiù)是要將(jiāng)分析的結果熱民編制成(chéng)工作描述和崗位說(shuō)明書，提交給自月各個部門，并持續反饋。工作分析的最熱妹終效果就(jiù)是使完全不了解某國山崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書，就(jiù)能(néng)在街夠明白該崗位的職責、任務、特征及勝任條件等相關内容。

2.進(jìn)行人員分析

不同層次的員工的需求特點和适合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30著了歲以下的員工目前都(dōu)是80、90後(hòu)，他們大喝刀部分處在剛畢業不久或參與工作沒(méi)幾年的狀态，經(jīng)驗尚遠雪顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創新性強，最注重的便是工費家作的價值認可、成(chéng)長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì)老一，跳槽成(chéng)本也相對(duì)較低；30至45歲之間的中年對山員工，大多已成(chéng)爲公司的中很微堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成(chéng)河中婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子訊土、車子、社交等因素，物質需求是少放比較高的，可謂能(néng)力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而從樹45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱曆最豐富，市木對(duì)公司、對(duì)行線校業的認識都(dōu)比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心見媽理也相對(duì)較強，他們重視地位和尊重，并希望能(néng)夠安穩留務土下去，要想激勵他們開(kāi)拓進(jìn)取，還(hái)需加強亮那他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。

針對(duì)公司具體的人員特點和各層次員工的能(néng音技)力和需求，結合工作分析的結果，爲員工提出不同的發(笑暗fā)展規劃，讓員工進(jìn)行自主選擇适司路合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，并冷開爲不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

3.明确崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

每項工作都(dōu)是需要根據其性質和難度，劃懂道分成(chéng)多個遞進(jìn)的級别的，農務并明确對(duì)應的能(néng)力要求，以此作爲崗位晉升紅開的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領導見照的主觀印象。隻有建立完善的任職資格體系，明确崗位提升的要求，員工才件木能(néng)清楚自己要想獲得提升應進(jìn)行哪些方面(mià可藍n)的努力，工作也便有了方向(xiàng)和動力。

當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上歌會漲不能(néng)單純地與職位上升挂鈎，薪酬朋業的鼓勵必須以工作任務和工作責任爲依據，職位的上升僅僅是長些證明了該員工具備了承擔更多責任的能(néng)力，而隻有場可真正承擔了相應的責任，完成(chéng)了對(duì)等的工作，才有資格享短對受相應的薪酬獎勵。

管理是一門科學(xué)，激勵是一門藝術。唯有對少山(duì)工作、對(duì)人員進文吧(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起(qǐ)來，以事(s拿腦hì)爲導向(xiàng)地制定激勵政策，才能(néng)真正爲企業帶醫外來效益。

華恒智信原創，歡迎大家轉載，但請注明華恒智信原創及來源，否則視爲侵權！哥金！！歡迎緻電0101-84641991