一、集團公司戰略性績效管理體系問城的内涵

集團公司多層次的（戰略性）績效管理體系是集團公司睡習將(jiāng)戰略轉化爲行動的過(guò)程，是戰略什物管理的一個重要構成(chéng)要素，其深層的目标，是基于生慢集團公司的發(fā)展戰略，通過(gu說可ò)員工與其主管持續、動态的溝通，明确花影員工的工作任務及績效目标，并确定對(duì)員工工作結果的衡量辦法，在過(愛森guò)程中影響員工的行爲，從而實現公司的目标，并使員工得到發(fā船兒)展。集團公司運作模式是企業獲取規模經(jī音麗ng)濟、提高市場競争能(néng)力可做的重要手段。多數集團公司在取得很大成(chéng)就國制(jiù)的同時(shí)，也陷入總體目标與子公司目标沖突、到章資源配置與集團戰略相脫節等困境。

如子公司或爲生存而向(xiàn音靜g)集團讨業務、要資源，或爲局部目标隐藏收益水平和幹擾集團行使合法會數權益，使母子公司處于利益博弈關系，造成(ch煙看éng)集團公司績效水平難以達到預期水平。集團高層感興趣的是戰略規劃樂關、資源優化、運行監控和産權事(s明輛hì)務，以及如何既能(néng年開)將(jiāng)集團意願貫徹到各經(jīng)營單作遠元中去，又能(néng)調動經(jī小匠ng)營單元的積極性。

多年來，強化集團職能(néng)的一個探索是打造基于戰略規劃的績效西要管理體系，建立科學(xué)的績效指标、恰當的績效跟蹤和合理拿林的激勵方案，是集團公司戰略性人力資源管控的切入點。媽友

二、緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體系

集團公司的績效管理體系能(néng)否成(chéng)功，關鍵是績效管理與集務土團戰略相聯系，并對(duì)子公司經(jīng)營者形成(ché年開ng)有效的激勵約束機制。

現行做法是管理上的一個創新，即突破戰略管理不對(duì)行動是報的過(guò)程及運行的結果進(jìn)行監控和管路那理，努力運用績效管理把集團戰略目标分解落實到各個責任人，并以此爲基礎，明确畫裡績效衡量标準。隻有把責權利統一頻照貫穿到集團公司的運營各環節中去，才能(néng)保證集團戰略獲得預期的效果，具船從體做法是：

（1）活用集團戰略，分解戰略實施計劃。

建立以績效爲導向(xiàng)的厭綠集團戰略規劃，有利于協調母子公司戰略下雪目标設置，有利于合理确定子公司資源配置，廠店有利于著(zhe)眼于集團戰略來實施計劃。

集團績效管理若單純依靠量化指标，結果隻能(néng)是年初下目标、年謝從終看報表，不知道(dào)集團戰略是否得到執行，以及執行的程度如何，因此重要的少熱是活用集團戰略，從中分解出切實子公司實際情況的實施計動技劃，并把實施計劃納入到績效管理體系中去。

具體的實施計劃包含主要活動、完成(ch黑微éng)時(shí)間和标準、資源配置和責任人。

將(jiāng)實施計劃納入績效管理的好(hǎo)處是幫助集團公司提出一個媽吧戰略實施的分析報告，收集子公司營運管理中的大量數據，診友化斷戰略實施過(guò)程中的關鍵文電影響因素，進(jìn)而提出績效改進(jìn)的措施。

另一個好(hǎo)處是防止子公司運用集團戰略之內議外的手段去追求經(jīng)營業績，其惡果往往是銷售收入音費上去了，利潤率下降了，更不用談集團戰略老就目标了。

（2）深入領會(huì)集團戰略，精緻關鍵績效指标。

隻有既深入考慮集團戰略，又體現各子公司作爲利潤遠票中心的現實，才能(néng)制定出以提升集團整體競争力爲目标的冷女關鍵績效指标。

集團公司關鍵績效指标由三類指标組成(ché們湖ng)：一類是财務指标，它克服了以銷售收入和利潤得靜絕對(duì)值考核的缺陷，采用淨資産技信回報率、資産周轉率、單位成(chéng)本控制率等指标，實現資産保讀厭值增值目标的實現;第二類是成(chéng)長(chán亮說g)性指标，有新産品銷售收入增長(c就答háng)率、客戶關系指标等，使其不斷提高技船紅術含量和開(kāi)發(fā)市場潛力;第三類爲行動指标，是對(duì)黃看實施計劃項目的考核與管理，用以不斷唱作推動戰略執行能(néng)力。

集團公司容易形成(chéng)目标多元化的沖動，因綠分而，對(duì)子公司的關鍵績效指标一定要做到在實現集團文暗戰略基礎之上的少而精，一般5至8個指标就(jiù)足夠了。

（3）跟蹤集團戰略，調整關鍵績效指标。

績效管理最艱巨的任務就(jiù爸了)是跟蹤關鍵績效指标，可以通過(guò)日常報表和現場是朋訪談等方式，了解績效指标的完成(chéng)情況。但是基于集朋好團戰略的績效管理，應該是進(jìn)一步評估已實現的房數績效水平對(duì)于達成(ch船分éng)集團戰略的影響，以及評估現行績效指标是不是确實促進(jìn)體妹了集團戰略的實現。

這(zhè)項工作具有否定子公司、甚至是否定集團放雨公司總部工作的風險，因而集團公司有必要邀請車劇咨詢管理公司或獨立董事(shì)來參與。若集團公司内外部環境發習就(fā)生變化，或者與績效計劃時(shí)的預期有很大的不同時(shí)，制司到定可行的行動計劃，從内外部尋找資源以約束子公司從事(s快筆hì)集團戰略之外的事(shì)務近睡，避免子公司與集團公司總部讨價還(hái)價的問題。

三、堅持績效溝通，強化集團公司職能(néng)管理

績效管理強調計劃、評定必須是經(jīng務問)過(guò)雙方共同讨論達成(chéng)一緻的結果。

集團總部容易掌握績效指标的内涵和判定方法，但卻難以掌握子公銀技司所處市場的變化和費用的控制，面(miàn)對(du妹河ì)子公司的博弈，集團公司總部難物黑有應對(duì)的措施。

這(zhè)就(jiù)是強子公司經(jīng)營者、美唱弱集團公司職能(néng)管理的現狀。

（1） 收集績效數據，恰當評價标準。集團公司總部職能(néng懂機)弱化的一個重要原因是未能(néng)掌愛明握子公司大量的市場、經(jīng)營方面(miàn了睡)的數據。

建立龐大的數據庫，利用高素質的員飛雪工進(jìn)行數據維護和分析，將(jiāng)極男唱大提升集團公司職能(néng)管笑麗理能(néng)力，在與子公司曠日持久的近放博弈過(guò)程中，比拼的是誰掌握的信息多，誰的反應更迅捷。收集大量數據的校黃目的是判斷子公司的目标水平和實際水平是否處于一個合理水平。

如果市場增長(cháng)與公司銷售收入增長(cháng)脫節，或銷售收月雪入增長(cháng)與利潤增長(cháng)的關系同競争對(duì)手有雜票差距，就(jiù)不能(néng)認爲從家目标計劃是合理的。

子公司如果滿足于自身規模和利潤增長(cháng)，不久的將(jiāng)著舞來就(jiù)有可能(néng)被(bèi)市場所抛棄，也是集團戰頻制略所不容許的。

（2） 績效計劃溝通，合理指标水平。在績效指标确定之後(hòu)，第一難題就師畫(jiù)是如何确定目标基數。

合理的指标水平，不光是指标數值合理，還(hái)要讓子公司和個欣然接受，這(zhè)也是保證集團戰略在子公司得到貫徹落實數兵的保證。

集團公司一般采用讓各子公司先自兒但行報送目标計劃，然後(hòu)由集團公司組織一個由集團門又領導和獨立董事(shì)、市場專家、财務專家、人力資源專家組是去成(chéng)的評議組，經(jīng)過(guò)近街計算分析，就(jiù)子公司的目标水平、資源配置計劃等進(jì舞國n)行面(miàn)談和答辯，尋求達到一緻意見。

這(zhè)種(zhǒng)寓子廠溝通之中達成(chéng)一緻的做法，才能(néng)使子公司認爲戰略歌快目标是自己不斷探索中形成(ch愛多éng)的，而不是迫于集團公司的權威被(bèi)迫接受的。除了上述正式的績效溝水體通方式外，集團公司總部管理人員還(hái)可以身通設立專題研究，在咨詢公司的幫助下，與子公司、資本市場進(jìn)行呢拍交流，獲得公衆對(duì)子公司績效的預期水平、内部營運效率和重大投資經動紙(jīng)營決策所需的信息。

這(zhè)些不間斷的溝通行動，有助于母子公司達成(c一醫héng)合理的績效目标水平。

（3） 整合集團績效，改進(jìn)績效水平。

整合集團績效對(duì)績效管理人員的心智而他化言是最具挑戰的工作。子公司可能(數短néng)很出色地完成(chéng)了黑林目标，但市場增長(cháng)遠遠超過(guò)也船當初的設想，使子公司的市場份額下降；子公司銷售收入和風但利潤指标都(dōu)完成(chéng)得很不錯，但單位成(ch美公éng)本卻上升了、新産品銷售增長(chán做制g)乏力;或幹脆所有的财務指标都(dō到新u)不理想，而實施計劃卻完成(chéng山答)了。這(zhè)種(zhǒng)既喜又憂的局面(mi金男àn)，讓績效管理人員左右爲難。

持續地改進(jìn)工作、提升績效水平的關鍵是要幫助子公司找到會白影響績效的關鍵因素和工作方法，但原先所設定的實施計劃和績效影響因火影素，并未能(néng)幫助集團公司預測子公司績效水平，這(zhè)是最大的失暗女誤和迷茫，也是績效管理中的常态。盡管近紅如此，改進(jìn)績效水平仍是績效管理人員的工數們作目标所在。深入子公司訪談和拜訪大客戶通常能(n知業éng)夠獲得問題的症結，爲子公司改進(jìn)工作提供參考。當然做時也有一種(zhǒng)殘酷的可能(néng)性是子公司産品已經(jīn遠冷g)不适應市場的發(fā)展，如果子人美公司沒(méi)有發(fā)展潛力可言，集團公司應有退出的決心，這(zh城船è)非常重要，因爲這(zhè)樣(yàng)不但提高了集團公司職月長能(néng)管理能(néng)力，也是對(duì)各子公農務司造成(chéng)集團公司撤資的潛在壓力，是非常好(友線hǎo)的激勵手段。

四、堅持激勵原則，促使子公司成(chéng)爲集團戰略的工東實踐者

集團公司從事(shì)産權事(shì)務管理，你門尤其是戰略性人力資源管控時(shí)，采取績效與激勵相聯系的原則，有利于計子提升集團公司各層次經(jīng)理人員的人力資本，有利于調動子公司經(j市但īng)理人員實現戰略創新的積極性，有利于集團公司戰略拍電目标的實現和提升競争優勢。實行以績效爲基礎選擇子公司的經(j如輛īng)理班子，用時(shí)采用相應的激了在勵政策，促進(jìn)子公司成(門拍chéng)爲集團戰略的實踐者。

（1） 績效與獎勵挂鈎，發(fā)揮經(jīng)濟動力的作用費弟。

子公司經(jīng)理人員獎勵與績效相挂鈎，是經(jīng)理人員人力資城窗本價值最直接的體現。但操作績效與獎勵挂鈎日冷的辦法具有藝術性，集團公司要抓住二個關鍵點：一是能(néng)夠正确估計子公物笑司績效可能(néng)出現的水平，并據此給出獎勵的計算公式;二得技是經(jīng)理人員的收入水平應與人錯章才市場相對(duì)應，又與集團公司内部的收入謝離水平相比具有公平性。隻有體現績效差老開異、又具有内部公平性的獎勵政策，才路吃能(néng)激發(fā)不同層次人員的積極性。

集團公司通常要分析實際績效和運行過(guò)程是否有紅樹助于推進(jìn)集團戰略，凡是與集團戰略無關的績多分效和行爲，都(dōu)不應得到肯定和獎勵，隻有這(zhè)樣(y報如àng)才能(néng)促進(jìn從錢)更多的人員、以更大的幹勁去實踐集團公司戰略，這(zhè)也就(雜電jiù)是績效與獎勵挂鈎的目的所在。

（2）述職與管理點評，發(fā)揮精神激勵作用。鄉得

集團公司每季都(dōu)召開(kāi)一次集團大大會(huì)議，除通報整個集團公司的女影績效和下季工作計劃外，重點是聽取各子公司經(jī雜黃ng)理人員的述職報告，這(zhè)是一個街服檢閱子公司績效水平的最佳舞台，薪酬績效委員會(h暗我uì)和廣大經(jīng)理人員要看的就(jiù)是子公司績效在何種(zh東看ǒng)程度上完成(chéng)了集團公司戰略，同時(shí)對(du市店ì)績效的關鍵因素和改進(jìn)工作話購等方面(miàn)各抒己見。被(bèi)點評的經(jīng)理人員承要但受的壓力比少拿幾塊錢大得多了，這(zhè)種(zhǒn拿舞g)精神激勵作用對(duì)于集團戰略的實現好(hǎo)處良多。問低

述職與管理點評容易流于形式，因而其程序和組織形式非常講究。應媽知規範述職的格式，說(shuō)明績效水平和對(duì)集團戰了地略的作用、實施計劃的完成(chéng)情況，女紅向(xiàng)集團公司總部提黃喝供數據詳實的分析報告，使得管理點評具有實在内容美頻，并對(duì)改進(jìn)工作提出建設性的建議。些作