随著(zhe)人力成(chéng)本高企，利潤空間縮小，中國(guó)企業的組織效能(néng)低下問題非常突出。很多企業迫切希望通過(gu姐路ò)大幅度調整人員及組織架構提升組織效能(néng)。其實，大多數南你中國(guó)企業要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而對小是疏經(jīng)活絡的組織激活。企業可以圍繞驅動組織效能(néng)的三大紙公關鍵要素——人力成(chéng)本、流程效率和員工士氣，規劃人力資本投入風來的優先級，可以釋放出大量組織潛能(néng)，提升業務機外結果。

其實，大多數中國(guó)企業要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(j地人īng)活絡的組織激活。企業可以機樂圍繞驅動組織效能(néng)的三大關鍵要素——人力成(chéng)本、流程效率森有和員工士氣，規劃人力資本投入的優先級，可以釋放出大量組織潛能(néng)，提物議升業務結果。

有效的人力成(chéng)本是指用最東到少的人力成(chéng)本來配置人力資源并運營人力資源職能(néng)。

流程效率可以從兩(liǎng)個維度進(jìn)行衡量：成(chéng)睡林本效率和産出效率。成(chéng)本效率可以基于企業規模（收入或員工規模視數），或者産出量來計算成(chéng)本使用的效率，通的吧常用比值表示，以便和外部市場或曆史數據進(jìn)行對(d訊畫uì)比。産出效率往往和人員配置效率有關，即每位空問員工創造或支持的收入（或産量）規模。爲了監控執行過慢懂(guò)程，還(hái)應該把流程周期等先行指标加入衡量體系，先行指标對了東(duì)結果有很強的預示性。

在設計衡量指标體系時(shí)，要特别注意兩(li章師ǎng)個方面(miàn)：一方面(miàn)應兼顧成(chéng)本效率筆風和産出效率，這(zhè)兩(liǎng近爸)個維度存在此消彼長(cháng)的關系，因此不能(néng)在追求産出時事草(shí)忽略成(chéng)本控制，也不能(néng)在控制成(場火chéng)本時(shí)傷害了産出美在效率；另一方面(miàn)，要注意平衡先行指标和結果指标，費來例如加入過(guò)程控制和執行周期等指标。 務森

最佳狀态的員工士氣是指團隊穩定并最大限度激發(fā)開的了現有員工的潛能(néng)

員工士氣有兩(liǎng)個關鍵指标：員工體驗和員工承諾。做坐員工體驗是指人力資源管理領域提供給員工的全方位組織體驗，例如薪件關酬福利、績效、培訓發(fā)展、員工溝通、團隊管理等，通常也包括組織氛南腦圍、領導風格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾時見行爲，包括願意付出額外的努力，願意推薦雇主等。良好(hǎo)的員術冷工體驗能(néng)夠驅動積極的員工承諾，視區産生正向(xiàng)的業務結果，反之亦然。

企業可以結合在某一管理領域員工的體驗評價和對湖如(duì)員工承諾的影響，計算出該管理領域的提費爸升潛力，從而識别組織當前最需要改亮員進(jìn)的管理領域。

一家知名互聯網上市公司在運用人力成(chéng)本、流程效率和員工士氣這(zh視書è)三個關鍵要素對(duì)組織效能(néng)進(jìn)行分析後(hòu和知)，發(fā)現了令管理層震驚的組織問題。随即公司CEO采取了一系列有針對(d刀會uì)性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正爸醫軌。如果這(zhè)家互聯網公司不是運用姐在三大關鍵要素去分析組織效能(néng)，而是如時(shí)下很多窗影企業那樣(yàng)趕潮流，盲目地搞“授權兒白前線”或“去中心化”等模式，那麼議公(me)結果可能(néng)是組織越變越亂。因爲缺少清晰的紅笑目标管理、對(duì)關鍵任務的精細分析，以及對(duì)未來校見趨勢的準确判斷，而僅僅從外表把組織打扮成(chéng)一個時鄉紅(shí)髦的樣(yàng)子，企業很有可能(néng)就(j秒又iù)此陷入危機。