随著(zhe)企業集團規模的增大，涉及的産業的增多及複雜化，必然産生集森人團總部對(duì)成(chéng)員如錢企業的管理問題，也就(jiù)是集團一刀總部對(duì)成(chéng)員企業的人力資源、财務、資産、戰略、業路信務等如何進(jìn)行管理的問題，即管理深鄉中度和範圍問題。因爲财務、資産、業務等方面(miàn)的結果都船紙(dōu)是通過(guò)人的行爲來實現的，所以，對(duì)于人的山費管理尤爲重要。因此對(duì)兒唱企業集團各層級人力資源管理如何定位，建立怎樣(yàng短男)的人力資源管理體系，如何發(fā)揮集團整體人力資白線源的最大效用、將(jiāng)靈活性花靜和統一性有機結合，成(chéng)爲各企業集團研究的核心。但要實現影員對(duì)人的有效管理也往往是比較困難的，根據筆山道者多年爲企業提供咨詢服務的實踐體會(huì)，常見的主要問題如下：

　　集團人力資源管理難題之一：人才管理松散

　　企業在運營實踐中逐步認識到，由集團總部制定“一刀切”的人力資源在我政策和制度的管理方法，由于缺乏報照針對(duì)性和差異性，面(m體行iàn)對(duì)快速發(fā)展的業月了務和市場，人力資源政策和制度存在滞後(hòu)性個裡，下屬企業缺乏動力和靈活性，已不适應集團化人力資源管看亮理的要求。于是企業集團普遍尋求差異化的人力資源管理模式。但由此帶來的問題是，計煙由于過(guò)分強調下屬企業的差異性，或對(duì)下屬企業過計對(guò)分“放任自流”，下屬企業人力資源政策體系呈現“慢員百花齊放”，形成(chéng)不了統一的人力資源管理平台，企業集團的人力資源雪嗎的政策不能(néng)上下貫通，人力去他資源各功能(néng)模塊協同不夠，核為好心人力資源管理沒(méi)能(néng)形成(chéng)一條流那東動的“河”，而是形成(chéng)一個個孤立的“湖什計”。比如一些下屬企業在某一方面但劇(miàn)人才緊缺，而另一些企水樹業的人才過(guò)剩，由于集團總部對(duì)下屬企業筆購員工管理缺乏有效監控手段和調配能(néng)力器如，無法做到人力資源的整體優化配置，集團内企業間人才難以站山流動，人才的補充大多通過(guò)外部渠道(dào南票)獲得，形成(chéng)人才體外循環，耗費不少招聘與培訓費用，人才閑置、浪費議議現象嚴重，難以發(fā)揮集團化人力資源調配、管控的優勢。從站件集團整體上看，人才從哪裡(lǐ)來?用到那舞門裡(lǐ)去?如何提高人才使用效益?三個問題缺乏集團層面(miàn)的關議有效管理，形成(chéng)松散局面(miàn)，難以有效掌握全秒他集團人才的總量、分布和流向(xiàng)，整體人才管金個理效率和效益普遍偏低。

　　集團人力資源管理難題之二：人力預算管理困難

　　在爲企業提供咨詢服務的實踐中，我們國區發(fā)現一個非常有趣的現象，每到年關兒底做人力資源規劃預算時(shí)，下屬企業一般會(huì)向(xiàng)集團大件總部提兩(liǎng)個要求，一是員工事聽數量不夠，需要增員;二是工資總去年額不夠，需要集團追加工資總額預算。下屬單位輛如提出的要求是否合理?現在的員工數量與工資總額是多還(hái)是少?增加兵工多少爲合理?這(zhè)樣(yàn費會g)的問題，往往使集團總部“傷透腦筋”。靜劇我們看到在很多企業集團，下屬單位在大多數情況下按照各自的方式來進(jìn)員資行人力資源管理，不管是招聘、幹部任免、人員選用、薪空鄉酬制度與标準，或是信息平台的管務鄉理，都(dōu)自成(chéng)體系，集團總部無法清楚地了解各吃電層面(miàn)的人力資源管理現狀，也沒(技生méi)有辦法對(duì)整體的人力資源發(fā)展進(j樹能ìn)行規劃，因而在預算編制上缺乏有效流程和數字化信息音聽支撐，形成(chéng)隻能(n照錯éng)依靠領導“拍腦袋”的局面(miàn廠舞)，變成(chéng)集團總部與下屬企業“博弈”的一個過(guò銀場)程，往往是“會(huì)哭的孩子有奶吃”;預算執行過(guò)程愛議難以有效的做到“依法辦事(shì)”，長飛下屬企業有人員需求就(jiù)開(kāi)展招聘，根本不關注光喝是否有編制;編制控制缺乏有效監控愛新手段，難以有效做到“違法必究”，做編制與實媽開際人數對(duì)比時(shí)才發(fā)現有些預算已冷鐵經(jīng)大突破，部分人員預算則沒(méi)有秒內執行;預算分析成(chéng)爲“秋後(化秒hòu)算賬”和“多方談判”，既不能(néng電中)有效促成(chéng)經(jīn信街g)營績效分析也無法提升預算管理效率，轟轟烈烈的人力預算流于形式。

　　集團人力資源管理難題之三：人力資源信息準用為确性不高

　　在實踐中我們看到很多企業集團缺乏共享的人力資源信息平台與傳遞機制，“信和知息孤島”現象嚴重，集團總部不能(néng)及時(shí)、準林吃确地掌握下屬單位的機構、職位、編制、薪酬等方面(miàn)紅熱的總體情況，甚至出現下屬單位虛報人頭又服領空饷、人員超編沒(méi)控制、人員離職不辦手續等現鐵化象。特别是當很多企業集團的下屬單位分散在不同地域廠跳，總部如何及時(shí)掌握下級單位的人力資源信息成(ché內木ng)爲人力資源管理的難點。

　　準确的集團人員信息應當是依據統一的格式、統一的規範标準懂小、統一的時(shí)間節點做出來的，很難想象下屬企業人員信息各行其是妹了、政策五花八門、截止時(shí)間有火各不相同，即便使用了相同的報表格暗亮式，經(jīng)集團總部統一彙總而成(chéng)的信息準确性哥慢又能(néng)有多高呢?同時(shí)，由于各企業人力資源專動離員的專業能(néng)力和信息報送手段存在差異，也極大影響了信息的準确性與木討及時(shí)性。

　　集團人力資源管理難題之四：集團監控力度章秒及有效性不足

　　“先有兒子後(hòu)有老子”，這(zhè)是聽子我國(guó)大部分企業集團的木個“誕生模式”。這(zhè)些企業集團的發(fā)展源姐議頭往往是以一塊産業起(qǐ)家，在實現熱購了原始的資本積累後(hòu)，面(miàn)對(d吧舊uì)極具誘惑的廣大市場，或縱向(xiàng器鐘)一體化，或橫向(xiàng)一體化，企業快速集團化，在諸多下屬單位成草來(chéng)型的情況下，最後(hòu)在頂層建立集團總部。在這(zhè)對通樣(yàng)的形成(chéng)背景下，企業集團鐘理内部的實際話語權往往取決于對(白習duì)集團的價值貢獻，也就(jiù)是說(shuō)對(d議外uì)集團的價值貢獻越大，在集團内部的實際話語權就(jiù)越大銀風，越是創造集團價值的核心骨幹企業，家理實際的話語權就(jiù)越大。一般意義來雜中說(shuō)，下屬單位經(jīng)營層往往都(dōu)是集書為團的核心業務骨幹，是集團派在一線戰學錯場的將(jiāng)，“將(jiāng)在外君命有所不受”，更何況下屬單爸廠位經(jīng)營層往往都(dōu)希望微林有一片自己獨立的“王國(guó)”，往往綠朋也會(huì)有自己的一些獨特的管理經(jīng)驗與思路，從意願離能上不會(huì)願意執行集團總部的政策。呢見從能(néng)力構成(chéng)上分析，集團總部人力資源專業人員往往對冷聽(duì)下屬單位業務模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資畫電源制度和政策本身難以讓對(duì)方信服，可能(néng)是不适用的、下國站不住腳的，甚至是沒(méi)有辦法推行的，往往也就老低(jiù)出現“上有政策、下有對(duì)策”。

　　由此，集團總部人力資源管理更多的是要那子求下屬企業上報相關管理信息，根據分析、國(gu店姐ó)家政策、集團戰略制度規範等進(j暗外ìn)行批複、指導、下發(fā)新的管理制度規範等電花。集團人力資源管理基本上處于整體管理和業務流程之外，無裡事法有效參與到管理和業務的事(shì)前計劃、事又雨(shì)中控制的流程中。由于不同下屬企業執行集團管理規範的嚴格程度和報送手段快師的差異，即便事(shì)後(hòu)上報的信息也很難做到及時(sh國報í)、規範和準确，導緻集團對(duì)下屬企業人力資源監控年知的力度和有效性不足。

　　企業集團是一個基于總體的戰略目标、以一定的組織形式由不同下屬企笑好業按照一定的管理和業務流程形成(chéng)的經(jīng)濟家姐組織。集團企業的各種(zhǒng)管理控制活廠湖動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞空亮的過(guò)程。信息、流程的不通暢，人與事(家就shì)的分離必然導緻集團化人力資源管去個理的諸多難題和障礙。

　　集團人力資源管理成(chéng)因分析之呢弟一：流程不集成(chéng)

　　一方面(miàn)，雖然大多數企業在人力資藍外源各項工作上都(dōu)有明确的制度要求那河，但傳統的手工處理方式極大的限制工森了各業務處理的效率及規範性，且難以進(jìn)行及時(shí有習)的跟蹤監控;另一方面(miàn姐笑)，管理和業務流程“條塊分割”兒聽，集團總部難以及時(shí)有效地參與并監控下屬單就地位的日常管理效果。很多企業集團的人力資源管理采用劃分權器微限、分級負責的方式進(jìn)行日常管理，比如普通員工由下屬企業音冷管理，某一層次的核心人才由集團管理或需上報集團審批，工資性哥務支出需上報集團審批，但由于流程冗餘審批時(shí)間長(cháng林刀)，或者下屬企業有意而爲將(jiāng)工資支出瞞報或未少站經(jīng)集團審批發(fā)生工資成(chén拍高g)本性支出，集團無法在第一時(shí)家器間發(fā)現并處理;當下屬單位經(jī廠務ng)營績效發(fā)生重大偏差時(shí)，集團總輛妹部卻沒(méi)有辦法通過(guò)日常好森績效的監管及時(shí)糾偏;站舞更有甚者，一些下屬企業爲了掩蓋其人力資源管理上的偏差甚至有意調整相關地雪數據導緻集團人力資源信息失真，秒生造成(chéng)管理實效。

　　集團人力資源管理成(chéng)因分析之二：信息不爸雪集成(chéng)

　　信息是決策的依據，但在很多情況下，企業人力資源管理水綠工作不能(néng)及時(shí)地、方便銀就地、低成(chéng)本地獲取相關的支持信息。比南謝如，企業在編制年度預算時(shí)隻能(néng)依靠下發(fā)文件、召開朋外(kāi)專題會(huì)議、集中時(shí)間、集鐘務中人員層層編制逐級上報，通過(guò)大量手工操作手段獲取著樹相關信息、協調預算沖突等方式進(對喝jìn)行，等到預算确定時(shí)往往年度已經(j街還īng)開(kāi)始;在開(kāi)展人員招聘、員工大森薪酬調整或培訓時(shí)，往往難以了解到是否有預算;而預算監控人員往往隻有請長等到事(shì)情已經(jīng)發(朋紙fā)生，到領導審批環節才發(fā技音)現沒(méi)有預算，而這(文有zhè)時(shí)已既成(ché資妹ng)事(shì)實。諸如此類的信息滞後(hòu)的現象比比皆是，往往使人聽水力資源管理工作“事(shì)倍功半”，有苦勞但功勞和效果甚微機報。

　　集團人力資源管理成(chéng)因分析之三：人與事(shì)不集成又也(chéng)

　　企業管理者經(jīng)常反饋這(zhè有站)樣(yàng)的問題：集團新的戰略和策略已經(jīng)發(歌購fā)布并培訓宣講了，但一到下面(mià物頻n)就(jiù)亂套走樣(yàn影國g);下屬單位即便确實按照集團西什的指示去做，但就(jiù)是産生不了預期的結果友輛;公司員工都(dōu)很忙，但就(jiù)是不出成(chéng)績;物船一件事(shì)情分配下去一個月還(hái)解決不了，并且沒(méi)下樂有主動的反饋，等到親自過(guò)問時(shí)錢道才知道(dào)事(shì)情仍在原地踏去匠步…我們也經(jīng)常看到這(zhè)樣(yàng)的現兵知象，下屬企業某項重要事(shì)項需要集團審批，于是正花愛式發(fā)文到集團請示，但并不一定清楚這(zhè)件事(s農習hì)需要經(jīng)過(guò)集團哪幾個部門、具道地體什麼(me)人審批，往往一個報告上去就(jiù)“石沉大你購海”;集團要采取一個重大措施，也是正式行文到下屬公司，但水少有沒(méi)有執行、執行效果如何往往要派人就學下去檢查或事(shì)後(hòu)看報告才她答知道(dào)情況如何;于是乎們得集團埋怨下屬企業“亂搞”、“蠻幹”，下屬企業埋怨集團“體市管、卡、壓”、“瞎指揮”…諸如此類的問題和現象比比皆是。那麼(me)，問爸費題出在哪呢?這(zhè)是典型的人浮于事(shì)，人與事(shì)器厭相脫節。人力資源管理的規劃、制度、流程與人、責任、權限缺乏有效的木民精準定位與銜接，因而執行過(guò)程與執行結果和姐難以有效追蹤、問責。

　　集團人力資源管理破解之道(dào)

　　衆多國(guó)内外知名企業集團的人力資紙習源管理創新實踐表明，破解集團化人力資源管理的以上難題，除了要夯實基飛都礎内功，創新人力資源管理模式，建立民大戰略人力資源管理體系外，更要适應時(shí)代特征和發(fā)展要求那少，依托現代化的信息技術，構建一套基于戰略、組織和流程的集團化人業南力資源管理信息平台，使集團化人力資源管用銀理工作暢通、高效、有效。

　　策略一：集團化人力資源管理模式創新

　　傳統的基于操作層面(miàn)的、被(bèi)動的、反刀站映滞後(hòu)的人事(shì)管理已無法滿足企業運營和發(fā)展的鐘科要求，現代的企業發(fā)展要求建立與之相匹配的戰略層面(miàn)主房弟動引領型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能(néng)夠有效的推動戰略到秒的執行、監控戰略執行的過(guò)程、發(fā)現和糾正戰略執行的偏差、評暗理估戰略執行的結果，引領企業變革，促進(jìn)企業發(fā)展。因此，傳統的人體議事(shì)管理要向(xiàng)戰略人力資源管理轉型，需要創拍文新集團化人力資源管理模式。

　　在實踐中，一些企業在集團化人資聽力資源管理模式上的探索和做法值得那麗借鑒。一是在集團化人力資源管理算微的功能(néng)定位上，基于集團管控模式、下屬企業管理成(那你chéng)熟度與人力資源專業素質狀況，明确集團總部對(duì)票筆下屬企業在人力資源管理上的差異化管理模式與功能(n紅校éng)定位，直管型(由集團本通舊部拟定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬公司實施，下屬企業隻負責實施道報，很少或不需要差異性改進(jìn))、監管型(集團總件裡部對(duì)下屬企業人力資源體系建設進(jìn)行政但白策性和專業性指導，對(duì)“選”、“育”、“用”畫可、“留”等專業模塊等核心職能(néng)飛知進(jìn)行戰略性管理和監控)與顧問型(集團總部面(m報音iàn)向(xiàng)集團管理層、集團本費亮部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平台和專業的人土子力資源顧問服務)，這(zhè)樣(yàng)切合企業鐵音實際的差異化管理模式與功能(néng)定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性的日有餘而規範性、系統性不足”所帶來的諸多問題與弊端。二區北是在組織架構模式上，集團總部應建立“共享服務模式“的人力資源管理架影醫構，集團總部聚焦在三大核心職能(néng)上冷兒，即人力資源運營共享服務中心(集團總部建立統一共享的服務平台，如工資管理、福利那人管理、培訓管理、人力資源信息系統等)、人力資學個源管理支持中心(爲下屬企業提供人力資源各模塊的制度設計與專項咨詢服務)與你開人力資源客戶經(jīng)理團隊(HRBP, 負責下屬單位制度政策的執行，將道喝(jiāng)業務部門人事(sh公你ì)服務需求反饋給共享服務中心，跳科向(xiàng)支持中心提供有關業務部門的經(jīng)營信息，尋求資源以滿子什足業務部門的尋求)，這(zhè)種(zhǒng)架構門子有利于人力資源人員專業化分工和發(fā)展，提升人力資源管北鐵理運作效率，充分體現人力資源管理職能(néng)的戰略價值。木黃

　　策略二：構建集團人力資源管理信息平台

　　實踐證明，傳統的手工加電腦方式不能山體(néng)有效幫助企業破解上述集團化人力說厭資源管理中的四大難題。首先，手工加電腦方式不能(友舞néng)實現信息集成(chéng)。手工加電腦方式可以進房木(jìn)行日常管理和業務數據的爸匠收集與整理，通過(guò)分發(fā)傳遞也能(n金民éng)夠在一定程度上實現信息的分享，但由于數據的收集整理人并房秒不一定是數據的使用者，分發(fā)的信息并不一亮拍定符合使用者在時(shí)間上和内容上的需要。其次，手工北上加電腦方式不能(néng)實現流程集成(chéng)。不同的流程笑那節點未能(néng)實現有效的聯接，仍然兵窗是一個個孤立的散點，即使通過(間視guò)系統外嚴格管理的方式仍然難以實現有效的流程控制。第三，手工加們也電腦方式也不能(néng)實現人員的集成(chéng)。人和事(shì)仍然但明是分離的，不同的人通過(guò)手工或電腦在處理自己的事(shì)請林，與己相關的卻由其它人驅動的事(shì)仍然缺乏有效的手段及時(shí)處理朋中，如入職審批人需要招聘專員找到審批人，審批人才知道(dào)有這(zhè)理舊件事(shì)才能(néng)處理。都低

　　在諸多項目實踐中，人力資源管理信息系統已經(低對jīng)證明現代信息技術已經(jīng)可以爲企業集團提供集成(ché畫是ng)的、一體化的人力資源管理信息平台。首先，它能(néng)夠實現計村信息集成(chéng)。基于一體化設計，集團人力資源管理體系可以很身懂方便地通過(guò)靜态的組織架構、崗位設置、員工信息等基章說礎資料以及權限的配置在系統中搭建起(qǐ)動劇議态的管理體系，并且基于現代的網絡技術運行，數據結黑從構及權限可實時(shí)維護管開一理，因此，任何人、任何時(shí)間、任何地點、任何網絡可支持的方式都(d快妹ōu)能(néng)夠方便的訪問到其有權限的信哥看息。其次，它能(néng)夠實現流程集成(chéng)。基于現代工作流技遠銀術，集團人力資源管理的各種(zh快高ǒng)流程可以很方便的在系統中定義出來，并且能(né船費ng)夠提供有效的流程監控工具。最後(hòu)，它能(néng)夠實現訊現人員集成(chéng)。基于信息和流程集成(chéng)，報紙通過(guò)現代的消息發(fā)布技術，可以根據事(shì)務生身處理的确定流程將(jiāng)不同的事(shì)分發(fā)給适快車當的人，而處理人可以在任何地點通過(guò)網絡支持的光用任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監控的，流程中的人可商我以随時(shí)了解到這(zhè)件事(shì)到了什麼(me)場又樣(yàng)的處理環節，人和事(shì)是結合的。