從優化績效的角度看，保持合理的離職作遠率，吐故納新，對(duì)于企業的績效改進(j女月ìn)和持續發(fā)展利大于弊。但員工離職內分并不像機器上換一個零件那麼(me)簡單，如果處理草男不當，很可能(néng)會(huì)給企業帶來農姐麻煩甚至厄運。

員工離職本身不可怕，可怕的是離職者的在在情感上疏遠甚至敵視企業，做出有損企業的行爲；更有甚者，如果“離數妹職事(shì)件”波及在職員工而導緻大家離心離德，對(duì)企業裡紅將(jiāng)是一場災難。

離開(kāi)企業的人，可以粗略分成(chéng)兩(liǎn也東g)大類：主動離職者與被(bè機的i)動離職者。

員工自願離職的決定往往基于他們對(duì)工作現狀與個生坐人期待之間的比較——薪酬待遇是重點，職業發(fā)展機會(huì)、企業文化、東計同事(shì)關系等因素也不可忽視。

離職對(duì)他們來說(shuō)是計劃之中，但對在匠(duì)企業卻是意外打擊，特别是掌握企業核心技術與資源的骨幹員刀知工突然宣布跳槽時(shí)，往往令管理者們無助、無奈，又防不勝防。

“被(bèi)動離職者”通常指雇主決定“裁掉”的員工，對(duì)他們來說坐家(shuō)，離職的決定往往不可預知，會(huì)給員工及其家現妹庭造成(chéng)很大的心理壓力。而且，不滿意的被(bèi)動離職者離開訊空(kāi)後(hòu)常常會(huì)散布秒看企業的負面(miàn)消息，影響企業形象，甚至令企業陷入勞工糾紛的泥沼。

更重要的是，企業在員工離職或裁員階段的具體實踐訊可會(huì)影響在職員工的公平感知、工作滿意度和離職傾向(xiàng)火雜。如何減少離職行爲對(duì)企業及員工個人的沖擊，确保離職者不購月離德、在職者不離心，是離職管理的關鍵。

爲深入了解中國(guó)情境下的員工離土笑職行爲，我們對(duì)國(guó)内10家大型醫藥跨國(guó些文)公司1年中離職的483名員工進(jìn)行了一對(duì)一的電話訪談志家。這(zhè)些員工離職前在公司的平均服務年限爲3.2年，其中美和初級職位占65.8%，中級職位占32謝時.7%，高級職位占1.4%，其中除去249名（51.事刀6%）不願意回答的員工，主動離職者約占22%，有國好超過(guò)77%的員工屬于被(bèi)動離職者。舞還

1“這(zhè)對(duì)我不公平！”

在采訪中，出現頻次最高的一句話是“這(zhè年東)對(duì)我不公平！”。企放書業豐厚的薪酬與慷慨的“分手費”擋不住員工東市對(duì)“不公平”的感知，而“不公平”背後(hò生子u)的故事(shì)各不相同。

比較典型的抱怨是：

研究數據表明組織公平感對(duì)于兩(liǎng)類離職者的離職行爲以好現及離開(kāi)後(hòu)對(duì)企業和領導的評價影響深遠。組織唱森公平理論涉及的三種(zhǒng)公平，或許可以幫助我們梳理離職子錢背後(hòu)關于公平的故事(shì)。

結果公平

幾乎所有管理者都(dōu)不會(huì)否認薪酬是員工最關心的問分身題之一。需要注意的是，薪酬的實際數量與員工認爲刀海其薪酬是否合理公平是兩(liǎ頻機ng)回事(shì)。

美國(guó)心理學(xué)家亞當斯（J. S. Adams）提做資出了著(zhe)眼于結果公平的“公平理論”：員工往往會(huì)將(ji數他āng)自己在工作上的投入與企業給自己報酬的“投入産出比”，與同事(shì個話)或企業外部同一工種(zhǒng)員工的“投入産出比”進(jìn)行比較，如果拍民比值比别人高了，就(jiù)會(huì)南自覺得薪酬分配不公平。

在訪談中，我們發(fā)現：對(duì)于薪酬分配結果不公跳市平的感受是促成(chéng)員工主動離開(kā算中i)企業的一個重要原因。當他們對(duì)企業提供高雨的報酬心存不滿時(shí)，就(jiù)會(huì)暗自都慢尋覓新的工作機會(huì)；而被(bèi)動離職者對紅樹(duì)這(zhè)四個評價在認同比例上均高于主動離職者煙短。

這(zhè)個結果有兩(liǎng)種(zhǒng)解釋：

一方面(miàn)可能(néng)被吧科(bèi)動離職者自知績效不佳、投工舞入不足，因此比較滿足于企業提供的報酬；

另一方面(miàn)也可能(néng)是因爲這(z購線hè)些人對(duì)自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投道算入産出比”長(cháng)期心存不滿，爲了達到主也喝觀上的公平，降低了自己的努力，長(視綠cháng)久“混”著(zhe)，進(jìn)而“被(bèi)”離冷西職。

互動公平

現代企業中的員工普遍希望通過(guò)與他人的良好是睡(hǎo)互動，得到尊重和信任，并實現自我價值。管理者們對(duì)員工想法的街店尊重和認可、對(duì)員工參與決策過(guò市什)程的信任、以平等的态度對(duì)待員工是開，都(dōu)能(néng)夠提升員工的互動公平感，從而報以更玩輛高的忠誠度、更高的敬業度與更低的他筆離職傾向(xiàng)。

研究讓人出乎意料的是：盡管“被(bèi)”離職者是被(bèi)企業強行辭船廠退的，但回憶起(qǐ)離職前的領導，他們雨冷中更多的人會(huì)表現出對(duì)領導的管理能(né明風ng)力和管理風格的認可，認爲他們對(duì事雪)員工“真誠相待”“很友善體貼”“尊重我的意見”“尊重我作爲員工的權利”。

程序公平

當代人平均三分之一的生命會(huì)花在工作上。因此，除了經(jīn劇錢g)濟利益和情感需求外，一個長(cháng)期在企業中生活的員工也會(hu喝哥ì)很關注自己對(duì)企業配置資源的決策過(guò)程是否具有控制力。東我

對(duì)于如辭退、提薪、晉升、調動等與員工切身利紙子益相關的決策，程序是否公開(kāi)公正，是否存在領導章飛的人爲偏私，員工是否有話語權、有合理的參與機制，這(zhè)些都(d能拍ōu)是員工判斷公司是否在程序上對(duì)自己公平的重要标相的準。

在研究中，我們發(fā)現，同是離開(kāi)公司，音習在采取離職行動之前，主動離職者們對(duì)于涉及長市自己在企業長(cháng)期發(fā)展的程序不公積怨頗長子多，如同火山蓄勢待發(fā)；而對上森(duì)于被(bèi)動離職者，企業針對(duì)一些即時(shí)的舊音、具體的事(shì)件的處理方式（如麗新裁員的決策過(guò)程、令人寒心子計的離職管理等）令他們深陷焦灼與困惑的漩渦，甚至令同新在事(shì)們也爲此人心惶惶。

2企業能(néng)做什麼(me)

改進(jìn)績效和薪酬之間的匹配

從公平理論的角度看，低于績效房大結果的薪酬設置不會(huì)令一些原本可能(néng)敬還是業的高效員工變成(chéng)混日子的低績效員工，并造成(chéng)可利用人銀他才流失，使企業還(hái)要承受人才替換的成(chéng)本。

而高于績效結果的薪酬設置雖然可能(néng)很綠會(huì)暫時(shí)提高員工滿意度，卻新拿使激勵變成(chéng)福利，在企業需要動力的時(shí)候無油可加。

績效考核方式與薪酬激勵之間的匹配是一個不斷磨合的過(guò銀現)程，隻有持續關注兩(liǎng)者之見司間的匹配，才有可能(néng)持續營造結果公平感，并有效牽引員工行爲。

利用參與和溝通增進(jìn)公平感

不管最終的分配結果是否公平，如果懂新員工擁有參與的機會(huì)，并唱也且對(duì)分配的過(guò)程有一定程度的綠間控制力，那麼(me)公平感會(huì)顯著提高。遮遮掩掩舞用，回避矛盾隻能(néng)把問題捂得黴爛腥臭，以緻到決策就著不得不出台的時(shí)候匆忙了事(shì)，結果定然各方都(dōu)不滿秒放意，并給員工的心理帶來更大損傷。

3學(xué)會(huì)說(shuō)女裡“再見”

在主動離職的管理方面(miàn)，有幾家知名企業的做城務法值得借鑒。例如，麥肯錫咨詢公司將(jiāng)員工車她離職視爲“畢業離校”，并編寫了著名的“麥肯錫校友錄”，書明即離職員工的花名冊。随著(zh議見e)這(zhè)些離職咨詢師職業生涯的發(fā)展，他工著們將(jiāng)會(huì)成(chéng)爲綠坐公司的潛在客戶。麥肯錫一直投巨資用于培低關育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事(shì)實證明，這(zhè)一獨特的投資少森爲公司帶來了巨大的回報。

貝恩管理咨詢公司專門設立了舊雇睡件員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，定期向(xiàng)動匠曾在公司效力的前雇員發(fā)送内部通訊，邀請他們參加公司的聚會(huì)活動秒業。這(zhè)樣(yàng)的感情投資，表達了貝恩對(duì)醫畫離職員工的真心牽挂，使他們人走心連，爲將(jiāng)來有效利用山我這(zhè)些“跑了”的人力資源打下了基礎。