1月26号下午5點，微信會(huì)發(fā)起(上子qǐ)第一輪的紅包大戰，而有人認爲是：“路作不僅僅是搖一搖。”或許在暗諷今年支付寶和春晚的合作道舊還(hái)在重複微信去年的創意。

對(duì)于一個組織來說(shuō)，女煙主戰場丢了，不可怕，可怕的是把創新基因丢了，而微信這(zhè)如她次做了大膽的創新，推出紅包照片，可以說話聽(shuō)把支付寶驚呆了。

從這(zhè)個短暫的紅包大戰中離山，作爲筆者不得不去反思，作爲一名培訓管理者應該如何讓一個組織領先？在大衆都拍術(dōu)沉浸在“紅包照片”的娛樂中，讓我有以下幾點的警醒：

1、培訓職能(néng)部門的新角色

我們處在一個不斷變化的環境。然而，我們不能(n問事éng)自如應付這(zhè)些變化。無論是作爲個人、員工、務熱管理者還(hái)是作爲行政人員，我們抗拒變化、否定也朋變化、忽視變化、努力應對(duì)變化、很讀對(duì)變化逆來順受，試圖從中恢複，直到又要見訊面(miàn)對(duì)下一次呢科轉變。而作爲培訓管理者如何承擔戰略與轉型，記得有一次與TCL大學(xué)的朱蕾交流，她分享說少很(shuō)：我們的董事(shì)長(cháng)（李東生）提出了雙＋戰暗嗎略，我們作爲大學(xué)應該承擔這市亮(zhè)個戰略落地，我們需要思我他考如何落地。從這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)話這我們很明顯的感受到，作爲一名培訓管理者很清楚自己在公司中承擔的角色是什麼(me)？應該是組織變革的推動章購者。

ATD與i4cp（企業生産力研究所慢東）聯合進(jìn)行最新的研究發(fā)現，不到17%的培訓和業務領導者認爲她們的企業的變革管如鐘理非常有效，當ATD與i4cp詢問培訓職能(néng)在組織變革中的黑醫作用是，培訓專業人士很快清楚地認識到，他們是變革推動者，處于關鍵位置腦離，可以幫助管理人員和員工獲得必備的技能(néng)，促使他們更成通遠(chéng)功地應對(duì)變革。但是在調查765名領生暗導中，僅有17%的領導者認爲他們的培訓隻能(néng)部門在提供變革培訓方面(miàn)非常有效。

盡管有挑戰，但培訓專業人士仍堅信變革相關培訓的未來發(fā)展更加光明。研房子究參與者很快表達了自己想要提高能(néng)力的願望，爲了實現該目标，首都弟要策略是爲他們自己的培訓團隊成票器(chéng)員提供培訓。

“培訓職能(néng)部門可以將(jiāng信線)變革培訓作爲一個持續過(guò)程，從離通而成(chéng)爲受尊敬的變革推動紙身者，”在該研究中培訓領導者 Bob Slauter 認爲“融入您的文化為生。随著(zhe)時(shí)間的推移，有效的變革管理將雪林(jiāng)成(chéng)爲企業措電錢施中的一部分。”

2、培訓管理者需要引領創新

創新可能(néng)是當今最重要的業務能(néng)力，而作爲培訓購科管理者是否準備好(hǎo)發(fā)揮引腦大領的作用？當今的環境要求組織要更加會雪敏銳、進(jìn)行破壞或被(bèi)破壞并且在創新上超越競争農醫對(duì)手。

其實在微信的創新上，可以看到慢慢超越支付寶，逐步的搶占還人支付市場的占有率，即使競争對(duì)工讀手搶占了主場，但是在創新上還(hái們亮)是領先的。若創新沒(méi)有成(chéng)爲組織内涵，則必須培養該廠少能(néng)力，其實我們可以從凡客的水懂案例中看到一家企業不創新被(bèi)淘汰，而計做一旦對(duì)創新能(néng)力進(jìn)行培養，那睡愛麼(me)將(jiāng)爲培訓管理者帶來兩(liǎng)個挑戰：

a.多數培訓管理者不了解如何定義“創新能(néng)力”輛爸更不用說(shuō)進(jìn)行培養。

b.因組織尋求將(jiāng)以新的方式開(kāi)展行動作行農爲核心能(néng)力，所以我們的培訓和發(fā)展模型因太過(guò)于紅事複雜而難以繼續。培養創新能(néng友唱)力要求對(duì)我們能(néng)力培養方式進業做(jìn)行創新。

根據PWC的2014年美國(guó)CEO調查，CEO將兵錯(jiāng)“産品和服務創新”作爲其首到匠要發(fā)展策略。但是，多數組織沒(méi)有可用的創新定義。他們沒他離(méi)有評估創新、培訓人們如何創新或獎山呢勵實現創新的人員。

但是，這(zhè)一現狀正在改變。有組織認識到創新是與學(xué)習緊分微密關聯的業務項目，并且實現更多創新在很大程度上事(shì)關笑動人員問題。這(zhè)爲首席學(xué知行)習官通過(guò)多數組織從未采用的方式對(duì)創新議程作出卓越貢獻提供照技了機會(huì)。

從全球20多年的領先商業環境來看：創新并非轉瞬即逝。相反為長，其是一種(zhǒng)業務能(néng)力，需朋訊要通過(guò)體驗來培養一套新的行爲方式、勝任力和技能(nén村坐g)。

意識到這(zhè)一點的領導將(話見jiāng)會(huì)站在創造商業價值的最前線。在Qualcomm和Li煙區nkedIn等創新導向(xiàng村長)型公司中，這(zhè)些能(néng)力均融入到站男招聘、培訓和管理人員的方式中。對(duì)于其他組織的學鐵多(xué)習領導，創新能(né熱吧ng)力正逐漸成(chéng)爲下一個重大影響機會(huì)。

而培訓管理者擁有在組織中實現關鍵創新并改變離舞領導的機會(huì)是很多的，因此未來分物的培訓管理者是創新的催化劑、戰略變革的推動者以及組織成(chéng)果的主要實現者拍新。

3、學(xué)習的創新與科學(xué)性

從變革到創新，最後(hòu)靠學(xué)習落地與促進(jìn)，我們如何自開把學(xué)習的效果更好(hǎo照暗)的轉化，這(zhè)是作爲培訓管理者應該去思考的。在2015年大多數車下企業的學(xué)習都(dōu)西低在做以下三件事(shì)：a.課程開(kāi)發(fā)；b.學(xué地樂)習項目設計；c.領導力培訓；基于這(zhè)三西厭點和結合以上兩(liǎng)點的思考，作爲培訓管理者不得不深入的思考一個問題：學(xué)習的創新與科學(x謝到ué)性？

很多企業都(dōu)提供面(miàn)授課程，我們怎樣(yàng)把可書面(miàn)授的課程遊戲化，從而提高學(xué)習的轉化？電件而學(xué)習遊戲化其實就(jiù)是我們所說(機數shuō)的學(xué)習體驗的一種(zhǒng)展現方式，既然我們要人樹推動變革與創新能(néng)力培養，就(jiù)要有好(hǎo)的學(xué東通)習體驗。在筆者接觸的企業中，TCL可以說(shuō)是做得最草就好(hǎo)的，從學(xué)煙冷習體驗和學(xué)習效果的轉化，他們可以把企城動業創新落地，通過(guò)培訓孵化創新的商在場業項目，從而進(jìn)行組織的裂變。

在學(xué)習的創新中，我們已經(jīng)有很多，如：音器碎片化學(xué)習、移動學(xué)習、慕課、微課些廠、O2O模式、翻轉課堂等各種(zhǒn件河g)新的學(xué)習模式和方法，但是迎來一個新的問在輛題：人在移動互聯網中的學(xué)習模式是怎樣(yàng)的嗎媽？這(zhè)個問題將(jiā能問ng)難以得到解析，而從2014年ATD大會(huì生弟)開(kāi)始，腦科學(xué)和神經(低唱jīng)科學(xué)研究受到關注，和美通過(guò)腦科學(xué)和神經(jīng)科學間男(xué)可以很好(hǎo)的探索和解讀人在移動哥花互聯網中的學(xué)習模式。另外,對(duì)于最難被(bèi月鄉)改變的高層管理者而言,如何 更好(hǎo)地發(f兵會ā)展其領導能(néng)力和管理能(néng)力,腦科學(xué)和神經(jīng)科輛年學(xué)的研究成(chéng)果也能(néng)夠解志飛答我們的困惑。

在這(zhè)個紅包大戰中，我們可以看到創新的子開力量，也看到了騰訊的變革是有效與成(chéng)功，我相信的書在這(zhè)裡(lǐ)的背後(hòu)少南通不了騰訊大學(xué)這(zhè)個極爲重要的學(x請計ué)習組織。作爲培訓管理者值得去思考這(zhè)3個問題：鐵短如何推動組織變革？如何培養創新能(néng)力？如何讓學(xué)習更加科學女數(xué)與創新？