肩負著(zhe)公司成(chéng)敗的全部責任，卻無法掌控決定成(ché筆近ng)敗的大部分因素；在公司裡(lǐ)擁有絕對(duì)的權威，卻無法雨風避免施展權威所引發(fā)的不良後(hòu)果。這(zhè)個工作聽起呢花(qǐ)來是否有些棘手？确實如此——不信，随便找個CEO問問看。也作這(zhè)樣(yàng)的描述讓你很吃驚吧？那些新上任男西的CEO跟你一樣(yàng)，作爲公司的高層管理者，就(jiù)在他們覺著(鄉內zhe)自己終于到達了職業生涯的頂峰，實現了爲之奮鬥良久的目标時(shí高道)，他們卻開(kāi)始意識到，CEO的工作竟然與其心目中的工作是林子那麼(me)不同，比原先想像的要複雜得多。

新CEO們之所以感到意外，有些是受時(shí)間歌科和知識所限——新崗位上頭緒紛繁，要做的事(shì冷拍)情太多，而信息又不那麼(me)充分，時(shí)間也總是不夠用；有些則是因近雪爲他們對(duì)新角色和新工作關系沒(méi)有思想準備或不熟悉；還(há坐多i)有一些得歸咎于這(zhè)樣(yàng)一個矛盾狀況——權力越多是光，反而越難使用。盡管新CEO遇到的這(zh呢我è)些挑戰有些他們可能(néng)經(jīng)曆過鐵習(guò)，但我們發(fā)現：無論一個領導人有過(guò)什麼(me)河制樣(yàng)的背景，即便他曾是負責公司主要業務的頂尖角兒少色，若想成(chéng)爲CEO，他的北有諸種(zhǒng)經(jīng)曆尚熱劇嫌不足。

與一些大公司的新任CEO們接觸下來，我們發(fā)現，最令他們子現感到意外的事(shì)情有七件。新醫務CEO們能(néng)否正确并迅速地理解師什、接受以及應對(duì)這(zhè)些意外，關乎他們最終習員的成(chéng)敗。

意外之一：你管不了公司的經(jīn雜嗎g)營

大多數高管人員在當CEO之前都(dōu)是某主要業務遠很部門的負責人，或者是首席運營官（COO媽著）。他們經(jīng)營起(qǐ)自己的業務駕輕就(jiù都還)熟，并渴望能(néng)有機會喝間(huì)在公司整體經(jīng哥樂)營中一試身手。然而，剛上任的CEO很快時匠便發(fā)現，經(jīng)營業務僅僅是新工作的一小部分。我們曾紙上遇到中西部某大型制造企業的一位CE物雜O，一看他那老練自信的神氣，便知是經(jīng)過(guò)幾十年曆練的男信。可就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)一個人，居然坦言說(shu票山ō)他在剛踏上新崗位時(shí)是那麼(m友頻e)茫然。

想想看，37年來隻爲一家公司服務，它是你唯一了解的雇主。這(水刀zhè)種(zhǒng)狀況極大地強化了你也兵對(duì)公司的忠誠以及你和同事(shì)之間的友情。被(我身bèi)任命爲CEO的那一刻，是你一生你會中最自豪的時(shí)刻之一。因爲你一向(x關就iàng)以爲自己所受的全部訓練都(dōu)是爲了經(jīng)營這(zh章你è)家公司，這(zhè)就(jiù)是你整個的那資職業生涯，而且你從心底裡(lǐ)也盼望著(zhe懂金)做這(zhè)件事(shì)。

把你從公司的日常經(jīng)低光營中往外“拽”的不僅僅是外力，還(hái)有來自公市費司内部的巨大需求。當CEO之前，你對(duì)經(jīng)物師營方面(miàn)的情況了如指掌——微他你爲自己巡視過(guò)手下的每個部們個門而自豪，你有機會(huì)了解員工，能(néng一黑)與客戶直接交談。但是，自從當上科訊了CEO，上面(miàn)說(shuō人新)的這(zhè)些事(shì)你再也無暇顧及，即使對(d睡歌uì)自己的老部門也是這(zhè)樣(yàng)，至于其他部門，更是唱件想都(dōu)别想。你無法擺脫一種(zhǒ能我ng)感覺，那就(jiù)是你已經(jīng)疏離了公司的日常運營。更糟的是遠遠，你在自己專業技能(néng)上的一些不可避免的欠缺比以前更凸現了。

随著(zhe)對(duì)新CEO的要求逐漸加碼，他對(duì)内部經子事(jīng)營的熟悉程度和輕松感迅速減退。光是外部需求的數量和強度就(年場jiù)讓很多新CEO始料不及。幾乎所有的新任CEO都(dō生冷u)在拼命擠時(shí)間，不爲别的，就(jiù)爲了與股東、分析師、董事(場林shì)、行業團體、政客和其他各種道匠(zhǒng)對(duì)象打交道(dào)。

從外部招聘來的CEO們忙于了要的解新公司的運營情況；而那些從公司内部提拔的CEO們也了動不得閑，他們忙的卻是如何從經(子東jīng)營中脫身出來，以便有時(shí)間黃但去了解外部各相關群體的情況。一些CEO直言不諱地告訴我們，說(shu這笑ō)他們有一種(zhǒng)失落感，因爲自己對(d火嗎uì)業務不再像從前那樣(yàng)熟悉了。化話他們既要當“對(duì)内先生”（Mr.Inside），又要當“對(黃習duì)外先生”（Mr.Outside），這(zhè)種(zhǒng分筆)雙重角色的扮演令他們深感焦慮。

在新CEO了解到與公司的外部對(duì)象打交道(dào)是多麼(m習東e)勞神的同時(shí)，他常常也會(huì)震驚地發(fā)現，自樂家己不得不放棄許多職責——不僅要放棄經(j工鄉īng)營公司的職責，甚至連了解公司經(jīng)營狀況的職聽暗責也得放棄。一家大型公司的CEO不可能(néng)監控所有人，無論是誰都(dō樹北u)不可能(néng)面(miàn)面我花(miàn)兼顧，哪怕他一星期願意工作100小時(shí)妹海也不行。有關這(zhè)一點，新CEO在剛上任時(shí東綠)可能(néng)都(dōu)有思想準備，但是，如果連自己唱遠的下屬們在幹些什麼(me)都(dōu)不知拍街道(dào)，總還(hái)是讓他們感到有些怪異。面(miàn公地)對(duì)這(zhè)樣(yàng)的改變，許多CEO都(些就dōu)有一種(zhǒng)失控的感覺。

一位參加研修班的CEO回憶說(shuō)，當意識到要靠别人來做經(jīng算影)營這(zhè)類原本是他拿手的事(shì)情，而自己卻不得不去管那些熱現以前從未接觸過(guò)的投資方文討關系和法規事(shì)務之類的事(shì)情時(shí)，他驚訝得生分不知所措。固然，在人員招聘、解雇、升職和薪酬方面(mià報雜n)都(dōu)是CEO最後(hòu)說票看(shuō)了算，但是，大多數決定權肯定還(時司hái)是掌握在“現管者”的手中。事(近樂shì)實上，CEO們到頭來往往還(hái)不如他們在原先位子上時(shí)對數林(duì)公司運營情況了解得細緻。

對(duì)于一家大型綜合企業來說(shuō)，CE用睡O要負責讓整個企業順利運營，那麼(m術喝e)他就(jiù)不可能(néng)親自參與如年制定所有的經(jīng)營決策。這(zhè)時(shí)，CEO術他就(jiù)不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——闡明并傳跳體達一個明确的、易于理解的戰略；建立嚴謹的花票組織結構，并使指導、溝通和獎酬等流程制度化；奠定公司的價值觀和文化基調；另外家了還(hái)有一樣(yàng)也很重要，他得選拔并帶領一頻制支得力的高管隊伍，讓他們來分擔公司的經(jīng)營職責。

意外之二：直接下命令的代價很高

不管在哪個企業，CEO無疑都(d好見ōu)是最有權力的人。然而，不管哪個CEO，如果企圖依仗弟月這(zhè)種(zhǒng)權力來單方面(miàn)地發(fā有好)布命令，或者草率地否決經(jīng)如習過(guò)組織層層審批才提交上來的建議，他都(dō個街u)會(huì)付出慘重的代價。發(fā)号施令會(huì)引關還發(fā)同僚和下屬們的不滿及自我保護情緒。做理事(shì)後(hòu)對(d地區uì)一位高級經(jīng)理進(jìn)行指責，不僅會(huì)挫傷他妹日，也會(huì)挫傷其周圍人的士氣和積極性，而且還(hái)將(jiān什草g)削弱他的權威和自信。不僅如此，如果CEO必須駁回一項提案，鐵外那就(jiù)表明下屬們制定出的就理戰略規劃及其他流程要麼(me)不相宜，要麼(me)還(hái)有欠吃飛缺。

其實，在將(jiāng)提案交給CEO之前，每個參與人員原本機媽應該將(jiāng)其中潛存的障礙放男全部找出并排除，隻是到了最終的戰略關頭才請CEO加入讨論，以取得他的反饋和支持業子。一項提案，如果沒(méi)有把握得到CEO的欣然批準，根本就(jiù)不工計應該交給他。具有諷刺意味的是，CEO如果是靠動用自己的權力來下達命弟黃令，反而會(huì)削弱自己的實際電我權力，而且會(huì)損耗自己和公司的精力，還(hái)將(j是家iāng)拖延工作進(jìn)度。

因此，CEO在直接行使權力時(shí)，必須格外慎重，而且心中一歌秒定要裝著(zhe)一個周全的行動計廠森劃。行使權力的最有效方式往往都(dō遠城u)是間接的，要一步步經(jīng)由前面(miàn)提到的那些流程（城資如闡明戰略等等）展開(kāi)。隻要將(jiā地腦ng)這(zhè)些流程與公司文化以及自己的領導風格結合在一道(dà快少o)，CEO就(jiù)能(néng)做出有效的決策，使玩懂之符合他所期望的公司發(fā)展目标。

一位有過(guò)親身經(jīng)爸嗎驗教訓的CEO總結說(shuō)：單方面(mià生綠n)地駁回一項經(jīng)過(guò)深思熟慮而且已經(jīn那通g)突破其他一些組織障礙的決策，一般說(shuō)來冷東都(dōu)不是什麼(me)好(hǎo)主意。如果必須駁回某個決策，那就(j還老iù)肯定表明該決策存在著(zhe)更大範圍的組織性問題，要麼(慢裡me)就(jiù)表明CEO自己沒(méi)能(néng)清楚地傳達戰略意圖和船筆經(jīng)營方針。但是承認上述兩(liǎng)點都(dōu)不是件容易的喝很事(shì)。當然，在某些情況下，如果CEO認爲某個重飛快大的戰略性決策（比如重大的收購行動靜外）有嚴重錯誤，卻聽憑下屬繼續執行，那麼(me)這(zhè)要比他下令日船否決提案造成(chéng)的損害更大。

新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說(shuō)妹離了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達到這(zh鐘快è)一目标，最好(hǎo)的方法通常都(dōu)朋林不會(huì)是直接下命令（尤其是把别人的工作一筆勾朋拿銷）。相反，CEO應當尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進(jìn很新)來，促使大家對(duì)制定決策的準則達成(chéng)共識。例如，CE都報O可以在一次外出會(huì)議上通過(gu從那ò)議程安排來表明自己優先考慮和關心的事我費(shì)項，同時(shí)也給管理團隊一個表達并接受意見的機會(huì)林城。新任CEO必須樂意與其他人分享權力，并且放心讓他人在重大事懂坐(shì)情上做決定。擴大周圍人權力的CEO才是最有權威的CE行船O。

意外之三：很難了解到真實情況

即使CEO們心裡(lǐ)明白自議報己不可能(néng)事(shì)無巨細地對(duì)公司少綠進(jìn)行監管，他們還(hái)是錯誤地以爲，隻要是森外該知道(dào)的事(shì)情，他們都(d子得ōu)能(néng)知道(dào)。的确，每天，信息都(dōu)洪水般地錯河向(xiàng)CEO們湧來，可是其中可靠的信息卻放醫少得令人吃驚。所有信息最終到達公少最高層時(shí)，都(dōu)是經(jī關見ng)過(guò)過(guò)濾的，這(zhè)種(見工zhǒng)過(guò)濾有時(shí)是出于善意，有時(綠服shí)則不然。獲得有質量的信息之所以會(理我huì)變得更加困難，是因爲CEO一上任，他與周圍人的工作用購關系立刻就(jiù)發(fā)生了變化。以前作爲非正式信息渠道(dào)錢道的同事(shì)和下屬——那些能(néng)挖掘北多言外之意、真正了解基層情況的人——開(kāi)始明哲保身了。甚至連那些曾與他親美弟密無間的人也惟恐傳遞什麼(me)壞消息。此外，由于CEO對(d照火uì)所有人的職業生涯都(dōu)離懂會(huì)産生非同小可的影響，窗答所以每個人傳遞給CEO的信息都(dōu)是經(jīng)過(guò哥市)粉飾的。

讓我們再來看看一位研修班參加者花光的經(jīng)曆。他的公司與另一家公司共同成(chéng)立了一個合資企業動能，雙方是平等的合作夥伴。不過(拍靜guò)該合資企業的業績不佳。由于營收目标無服兵法實現，企業成(chéng)本持續增加，CEO爲此多次召上舞集相關的幾個主要經(jīng)理開(kāi)會(huì)讨論服林，希望能(néng)更進(jìn)一步了解爲舞服什麼(me)企業的業績會(huì)如此黯淡。這(zhè)些經(jīng空月)理爲平庸的運營結果找的解釋倒是不怎麼(me)出人意兵唱料——他們將(jiāng)責任全都(dō靜樹u)推給了合資夥伴。

CEO認識到，如果隻是向(xiàng)自己的人輛團隊索取信息，那永遠也無法探明事(shì)實真相信科。于是，他與對(duì)方公司的報明高層經(jīng)理們進(jìn)行了接觸，這(zhè)區資些經(jīng)理碰巧都(dōu)沒(méi)有直接參與合資企業的運到厭營。他們對(duì)企業經(j你服īng)營狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他友相的不同，對(duì)方公司的經(jīng)理們對(du銀民ì)合資企業的運營提出了很多建設性的意見。有家最後(hòu)，這(zhè)位CEO終于認識到，問題地妹的根源出在合資雙方對(duì)合資企業的目标并不十分清楚。最後(hò分他u)，他將(jiāng)自己這(zhè)一方的股份出內林售，退出合資企業，但已經(jī資照ng)蒙受的損失卻無法挽回了。還離

在回顧此事(shì)的時(shí)候，這(zhè)位CEO并沒(m花身éi)有覺得自己的團隊隐瞞信息是出于惡意。他認識到一點——人有一種(讀笑zhǒng)自我保護的本能(néng)，尤其是場呢在領導面(miàn)前。而那些深知問題嚴重性的人，書習很可能(néng)是忍而不言，因爲他們怕CEO會(huì)向多鐵(xiàng)通風報信的人開(k又章āi)火。另外，因爲問題不是出在具體的運營管理上，而是由于雙方建立合資企業時藍雨(shí)的目标不明并且相互抵觸引起(qǐ)的，所以要直接負責運營的管理團隊認好科識到問題的存在，自然也比較困難。對(duì)于這(zhè)位CEO她去來說(shuō)，最讓他想不到的是，因爲從自己人那裡(lǐ子票)很難了解到企業的真相，他不得不從外部尋求反饋意見才能(néng)跳事更準确地評估自己企業的實際情況。

新CEO要找到可靠的信息來源，卻又不能(néng)損害手下骨幹日議的威信，因爲如果弄不好(hǎo)他們會(huì)以爲C微南EO在繞開(kāi)自己，這(zhè吃知)對(duì)于CEO不能(néng)不說(s年雜huō)是一個需要謹慎對(duì)待的難題。許多CEO都(dōu)發(f靜微ā)現：客觀真實的信息是可以從外部渠道(dào)獲得的。這(zhè)些外部渠窗暗道(dào)包括：與客戶交往，與訊呢其他CEO們交流，跟行業協會(huì)保持聯系等等。

意外之四：你總是會(huì)發(fā)出某種(zhǒng)訊息

新CEO普遍都(dōu)知道(dào)，自己的每一舉動都(dōu)這媽會(huì)受到公司員工的關注。但自己的每一舉動（不管是在公司内部還很船(hái)是外部）究竟會(hu會知ì)被(bèi)手下人關注和诠釋到何種(zhǒng)地步，他們意識不到。暗一他們的一言一行，不管多麼(me)微不足道(dào)，也不管是有心無心，都(村科dōu)會(huì)立刻被(bèi)誇大并傳播開(kāi)來，有時(s女內hí)還(hái)會(huì)被(bè船日i)完全曲解。甚至連新CEO的某些個靜年人選擇也會(huì)受到密切注視。

第一個重大訊息就(jiù)隐含在對(duì)長們CEO的任命中。人們會(huì)根據CEO的背景和以前的經(jīn習校g)曆産生猜測和期待，這(zhè)種低器(zhǒng)初始的個人資料造成(chéng)的請紅影響是立竿見影的。

一旦接手工作，新CEO就(jiù)再也不能(n做自éng)眼員工進(jìn)行探讨式的交流了，因爲他的任何不成(熱鄉chéng)熟的想法都(dōu)可能(néng)被(bèi)當成(ché明身ng)一個好(hǎo)主意來接他些受。CEO的“話筒”總是打開(kāi)著(zhe)的，而他發計司(fā)出的聲音很可能(néng)變調了。哪怕他無心地問一個問題，也可能(麗可néng)被(bèi)人們理解成(chéng)是缺雜暗乏信心的表現。因此，新CEO們必須迅速摘清自己都店們(dōu)在發(fā)出一些什麼(me)訊息。一旦了解到自己的一言一行所産生兒家的放大效應，他們就(jiù)能(néng)將(jiāng)無心發(fā)微拍出的訊息減到最少，而盡可能(néng)地擴大自己想要發(些雜fā)出的訊息的影響。

讓我們來看看一位新CEO的經(訊錯jīng)曆：這(zhè)位CEO的企業位于美國(guó)東南部，河錢他們早就(jiù)避開(kāi)了與種(zhǒng)族有關的外草種(zhǒng)種(zhǒng鄉輛)集體訴訟，而該地區的其他企業還(hái)沒(méi)能(n民多éng)做到。這(zhè)家企業對(duì)員工行爲有明确規定，包括禁止懸挂邦弟海聯旗（注：因爲曆史原因，邦聯旗近花很容易讓人聯想到奴隸制和種(z一拿hǒng)族歧視）。後(hòu)來，當該地區的媒體披露，這(zh了慢è)家企業高管團隊中的一位成(chéng)員公開(kāi)倡議他們企業懸挂邦聯舞船旗時(shí)，CEO立即解雇了那個人。正如這(zhè影有)位CEO描述的那樣(yàng)，他這(zhè)樣(yàng)做是爲了表空煙明：不管你是哪個級别隻要有與公司政策不相符的行爲，就(jiù)堅決不能(nén分低g)容忍。在此，員工們根本無須猜想CEO對(duì)這(zhè)一問題持何種(你紅zhǒng)觀點，因爲他發(fā)出的訊息很明确。多他

CEO發(fā)出的訊息原本就(jiù)可能(現學néng)被(bèi)曲解，而通離由于不同群體對(duì)同一訊息會(huì)産生不同的反應，情況變得更謝器加複雜。尤其是對(duì)公司站子内外各方同時(shí)發(fā)送訊息時(shí)照厭，就(jiù)更具有挑戰性。新CEO們務必要記住：一定要考慮清楚自己的行動科中及其傳達方式將(jiāng)如路遠何被(bèi)不同的受衆所诠釋。CEO也許無法避免對和刀(duì)某些群體産生一些負面(miàn)影響，但審慎地傳遞自作照己的訊息，可以將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)損害降到最低。子新

最後(hòu)，CEO們必須盡可能(néng)地使自己發(fā)出的訊息保持裡他一緻。有一個最佳辦法可以幫助CEO克服他師這(zhè)個在新崗位上遇到的溝通難題，那就(j吧不iù)是傳達訊息時(shí)要簡單、明确，而且技吃要一再重複，并插入一些容易讓人記住的小故事(shì)。

意外之五：老闆不是你

不少新CEO在剛上任的時(shí)候都(dōu)以爲自一輛己終于掌控了公司的最高權力。可是不久，他們就(jiù)意識到事(s紅員hì)情遠沒(méi)那麼(me)簡單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅機如，但他還(hái)是要向(xiàng)董事(現城shì)會(huì)負責。董事(shì)會(huì)玩樹請他來，同樣(yàng)也可以請他走；董事秒從(shì)會(huì)有權評估他的績效文鐘、規定他的薪酬、推翻他的戰略以及做出其他重大決策。即使花西他們之間沒(méi)有出現争執，還(hái)是會(huì)耗費CE個美O很多時(shí)間和精力。

新上任的CEO們以爲自己再也不家弟用“向(xiàng)上管理”了，殊不個到知複雜的情況使得他們現在更得這(zhè)麼(me媽女)做。

新任CEO的老闆不隻一個，而是有1窗數0到12個。其中一位通常是“首席董事(shì學資)”，他在這(zhè)個位子上是要制衡CEO權力的。盡管董事(shì)會(hu生道ì)也許是由有經(jīng)驗、有金會能(néng)力的人組成(chéng)的，但不少董事(shì)會(hu還購ì)成(chéng)員對(duì)公司所在行業的了飛中解還(hái)比較有限。這(zhè)就(jiù)意水愛味著(zhe)CEO及其管理團隊有責任讓董事(shì)會(huì)了解本公司麗現和本行業的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面(mià很人n)也困難重重，但如果讓董事(s厭了hì)們感到很多事(shì)都(dōu)被(bèi)蒙在鼓裡(lǐ)，或者高飛讓他們一驚一乍，那就(jiù)再糟糕不過購務(guò)了。由于董事(shì)們的時(shí)間也都(dōu)很緊張，所以很樹向(xiàng)他們傳達信息時(shí)務必要選擇易懂的方式。

此外，大多數董事(shì)會(huì)成身道(chéng)員與新任CEO從前也許并沒(méi)白什有什麼(me)交情。即使CEO是從内部提拔的，而且以前也曾是董事(shì用身)會(huì)成(chéng)員，他們之間也很可雜數能(néng)是泛泛之交或點頭之交。音說新任CEO必須花時(shí)間讓董事(s時用hì)會(huì)成(chéng)員了解他，對(duì)他的能(頻可néng)力和判斷力産生信心。這(zhè)時(shí)，倘若新CEO的前任下他仍舊牽涉在内——坐在董事(shì)長(懂的cháng)位置上或者擔任董事(shì)，那麼(me)對(d吧嗎uì)新CEO的挑戰會(huì)更大。前任CEO把他的月黃關系帶入董事(shì)會(huì)，同時(shí)帶入的還(hái章科)有他留下的決策，這(zhè)些一務可能(néng)都(dōu)是新任CEO需得體要再三斟酌的。這(zhè)一切造成(chéng)了董事(shì)個木會(huì)會(huì)議室中的尴尬局面(miàn)，妨礙間機著(zhe)繼任者與董事(shì)會(huì)共事(shì)。根據我們的經輛弟(jīng)驗，前任CEO繼續留任董事(shì)的做法幾乎都(dōu)紙到不是什麼(me)好(hǎo)主意視訊。

CEO在培養與董事(shì)會(huì議那)的關系時(shí)，絕不能(néng)音讀把董事(shì)看做朋友或知己——盡管他們中有些人也許最終會(huì)扮演暗劇這(zhè)樣(yàng)的角色——而是應把他們這話當成(chéng)對(duì)自己有業西的績要求的老闆。老闆總是希望CEO能(néng)夠對林司(duì)公司的成(chéng)功負責。器風最優秀的CEO會(huì)積極主動地向(xiàng)董事(s新笑hì)傳達信息、培養關系，與各董事(shì)——接觸，用電子郵件通錢見報公司的最新進(jìn)展，分發(fā)背景資料等。通過(gu志分ò)這(zhè)些方式，CEO將(jiāng)董事(shì)會花女(huì)議變成(chéng)了集思廣益的讨論會(h但友uì)而不隻是管理層的“獨角戲舞台”。一個與董事(shì)們坦誠相家行見并且創造機會(huì)與之協作的CEO，將(jiāng)更有可能(né但明ng)得到這(zhè)些老闆們的支持。

意外之六：目标不是要取悅股東

新CEO一走馬上任，就(jiù)常常錯誤地以爲自己的主要職信森責就(jiù)是讓股東們高興。畢竟，多年來股東價值一直像咒語一吃快樣(yàng)籠罩著(zhe)公司目标。博取分國議析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事(shì)，每一位CEO（尤其工快是新上任的）總是喜歡通過(guò)公司股價的升高來獲取大家對(duì)其領導她女力的認可。

問題是，以股東的認可爲目标也許并非對相場(duì)公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動和戰略對(duì)喝術公司最終的競争地位并不一定有益處。股東們你會睡方唱罷我登場（在美國(guó)，股票的平均持有時(shí)間不足一年計低），他們隻關注自己想持有這(zhè)身慢隻股票的那段時(shí)間裡(lǐ)股價的變技但化。分析師們關心的當然是股票的買進(jìn)賣出，而不是裡鐘持有股票。鍾愛交易的他們往往會喝器(huì)爲股票的買進(jìn)賣出助勢而不是對(d道樂uì)之報以長(cháng)期關注。有時(shí)來自分析師和股東技討的壓力是如此之大，以至給公司造成(c朋習héng)了損失。事(shì)實上，股東與分析師往往見會看的是短期利益，而CEO則需要關注創造可持續的經(jīn銀嗎g)濟價值。

CEO必須認識到：隻有長(cháng)期效益才是最重要的，而不是當前的增長黃司(cháng)預期甚至股價。股價的漲跌從年在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟于事(shì)。海些再說(shuō)，如果沒(méi)有根本競争優勢的支撐從紙，再高的股價最終也會(huì)跌落。因此，CEO們不應向(xiàn的件g)股東們尋求戰略方向(xiàng)農秒，而是應該制定并闡述一條明确的戰略，以此將(j懂好iāng)自己的公司與其他公司區别開(kāi)來并且解自資決行業的根本性問題。

CEO的一個重要職責就(jiù)是說(姐見shuō)服他人接受戰略，并影響分析師和股東對(duì)公司的看對和法。CEO不應指望自己的戰略會(huì)立即被(bèi)理時微解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可數畫能(néng)是必要的。盡管在這(zhè)個過(guò)程秒坐當中，成(chéng)功也許會(huì)來短媽得比較慢。

意外之七：你仍然是普通人

我們常常把CEO當做電影傳奇中那黃是些不屈不撓的超級英雄。然而，他們無可避免地仍然會(huì)有普通人那種門舞(zhǒng)平凡的願望、恐懼和光技弱點。伴随著(zhe)新工作而來的萬衆矚目和阿谀奉承，使去計得CEO很難自我反省，也很難承認自己的脆弱。林計

保持工作和生活之間的某種(zhǒng)平衡是研修班上另一個經(jīn場志g)常談到的話題。新任CEO很容易低估自己所擔喝時負任務的數量和份量。許多新任CEO都(dōu)很自信，以爲自己不腦務用費什麼(me)事(shì)就(jiù)能(n頻的éng)在個人生活和新的工作挑是冷戰之間找到平衡。畢竟，他們在其他高級管理崗位上已經(jīng)設法做到了這北放(zhè)點。可是，CEO這(zhè)個角色——由于它被(bè拿嗎i)寄予的厚望以及公衆性質——會(huì)大懂謝幅度地增加這(zhè)種(zhǒng)壓力。正如一位CEO黃高所總結的：“到了最後(hòu)，就(jiù)沒(méi)有‘平衡湖習’這(zhè)種(zhǒng)東西了。有的隻是取舍。”

令我們吃驚的是，許多新CEO甚至在上任伊始——就鐘多(jiù)已經(jīng)在考慮自己日說高後(hòu)能(néng)給公司留下什女作麼(me)東西了。雖然這(zhè)麼(me)想會(下用huì)帶來一個長(cháng)遠的視角，應該是比較月市可取的；但它也可能(néng)導去雨緻魯莽甚至不計後(hòu)果的行爲——企圖通過(guò)改變朋店那些不該改變的東西而在公司裡(lǐ)留下印迹。如果CEO懷著著也(zhe)如此目的，那麼(me)他就(jiù)很容易受員懂到大筆交易的誘惑，并且想要建立一個比原來大三倍的企業，不管利潤是否紙麗降低。

新任CEO們應該一步一個腳印、踏踏實實地工作并保持謙遜，應該反複斟作計酌自己的決策和行動，應該一如既動學往地傾聽他人的意見，還(hái)應該為影尋找那些坦率誠實的人。否則，加在CEO頭上的獎賞和表揚，會(huì)師靜使他忘乎所以。不過(guò)，一說笑個得力的、活躍的董事(shì)會(huì)可以替又舞他把關來抵制這(zhè)樣(yàng)的誘惑。

對(duì)CEO領導力的啓示

這(zhè)七個意外貫穿在一起(qǐ)，對(duì)于新月工任CEO該如何定義自己的工作具有一些重要而又微妙的啓示。

首先，CEO必須學(xué)會(huì)通觀全局，而不是隻把注意力北計放在日常經(jīng)營上。以這(zhè)種(zhǒng)方式發西車(fā)揮領導力而非沉溺于細節，可能(néng)會日朋(huì)是一個比較艱難的轉換。CEO必須學(xu女又é)會(huì)如何采用間接方式來創造條件，幫助其他人做出正确的抉擇章民，這(zhè)些方式包括制定并傳達戰略、安排合理的流程、挑選并指導骨幹力玩對量等等。同時(shí)，他還(hái)必須營造一種(z匠拿hǒng)風氣通過(guò)自己的言行來确立公司的文化和價值觀。換句話說(sh吧兒uō)，CEO要爲員工樹立行爲典範。

其次，CEO必須認識到這(zhè)個職位并不能(néng)帶給還們他領導一切的權利，也不能(néng)保證公司上下些熱對(duì)他忠心耿耿。他必須不斷地赢得并維護自己在道(dào西刀)義上的領導權。假如CEO們的洞見不足以的腦令人信服，假如他們的行爲不符合他們所擁護的價值觀，或中行者他們的個人利益看似壓倒了企業的利益，他們就(草校jiù)會(huì)很容易喪失威信。他們必須認識到，成(ch店遠éng)功最終取決于自己有沒(méi)有能(néng)力讓鐘很别人甘願付出，而不是被(bèi)迫順從。掌握傳統的管理手段可以幫助C友好EO登上這(zhè)個位置，但光有這(zhè)些手段卻不能銀聽(néng)幫他保住這(zhè)個位置。

最後(hòu)，CEO還(hái)得避免完全陷入公司一把手的這(zhè)個角東身色。即使其他人認爲他無所不能(néng)，他也仍然隻是謝答個普通人。如果認識不到這(zh為自è)一點他就(jiù)會(huì)變得傲慢自大，疲于工作，任期也會(弟刀huì)縮短。隻有保持個人的平衡，做到腳踏實地，CEO才能(néng)劇商擁有應該有的視野，做出符合公司利益、保證長(cháng)期繁榮的決策。風書

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