我在矽谷住了二十年，正好(hǎo)有機會(huì)看到矽谷過(guò)去二日到十年的蓬勃發(fā)展。根據我的觀察，最成(chéng)功的民一網絡公司有幾點做得特别好(hǎo)。

1、他們非常有野心

他們想的是把所在行業的優勢、盈利擴大十倍。谷歌現在做無人駕駛汽車，谷歌關讀問的問題是：怎麼(me)樣(yàng)才能(néng)把我的車改善十倍？比如長報說(shuō)汽車的安全性，怎麼(me)樣(yàng工間)才能(néng)擴大十倍，而不是一倍兩(liǎng)倍。視雜

大家要知道(dào)創造力的基礎是什麼(me)。這(zhè)個基礎就(jiù)是你的資源和你的目标之在亮間的差距。差距越大創造力越大。所以當你的資源變大的時(shí)候，就紅如果你的目标不随著(zhe)資源擴大而擴大，那目标和資源之間差距變小，創信樂造力就(jiù)變小。

2、他們非常注重精益

而且思考速度非常快。在今天要成(chéng)功，真正重要的并不是你手農器上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能(n務草éng)夠足夠的靈活和快速，并且能(néng)夠非常快地去了解現在的環境和睡生市場。

3、他們在重新思考用戶體驗

今天，不管什麼(me)行業都(dōu)在進(j師藍ìn)行重塑，而且都(dōu)是從客戶要求和體驗開(會自kāi)始進(jìn)行重塑。但是很聽去多公司都(dōu)沒(méi)有趕上這(zhè)個最新潮流。

那怎麼(me)樣(yàng)學(xué)習互聯網公司來重新塑造管校拿理？而且要持續的重新塑造管理。

張瑞敏首席跟我有一個非常棒的談海明話。我們有一個共識，其中一點就(jiù)是樂見：大多數公司今天的管理方法還(hái)是以樹型圖管理的，這(zhè)個體系有一個缺陷——務門能(néng)力的缺乏，缺乏創如頻新力，不是很有适應力。這(zhè)個管理體系裡(lǐ)的很多票還人對(duì)自己的工作沒(méi)有什麼(me)激情。

喬布斯是這(zhè)個時(shí)代最有創造力的領導人。第二個是谷歌的創始人，第三個是臉書的紮克伯格。他們創造笑雪了1.3萬億美元的市值。最上面(mià鐘店n)是比爾蓋茨，想象一下這(zh她問è)些人都(dōu)爲比爾·蓋茨工作會(huì)怎麼(me)雜為樣(yàng)？如果他們都(dōu)是微軟的副總裁會(huì)變成(chén輛行g)什麼(me)樣(yàng)？他們還(日長hái)會(huì)像今天這(zhè)麼(me)有創造力嗎？我覺得不師少會(huì)。

爲什麼(me)我說(shuō)傳統的分級式的管理樹型圖是危險的市唱？

因爲這(zhè)一種(zhǒng)樹型圖有個默認前提——最計街高領導人智慧是高于下面(miàn)領導人或者下面(miàn)雇員的。所以對(d但電uì)微軟來說(shuō)，基本上所有的大的開(kāi要銀)發(fā)，在過(guò)去二十年當中都(dōu)晚于人家一步：在搜索樂樹功能(néng)上晚一步，移動終端方面(紅科miàn)也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務方面(miàn村知)晚了一步，雲技術上面(miàn)晚為在了一步。過(guò)去二十年微軟都(dōu)是比人家晚一步。微軟晚一步的微區原因在于，所有決定都(dōu)火雨要高層來做，企業發(fā)展受高層智慧的局限。兵南

那要如何釋放人類的創造力呢？我有一個金字塔。

最底端是順從，上班老闆讓幹什麼(me)就(j問生iù)幹什麼(me)，這(zhè)很重要。順從的上面(miàn土畫)一層是勤奮，努力工作、加班、周末還(h關歌ái)來，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明他科，能(néng)很好(hǎo)地多這培訓，能(néng)夠聰明地發(fā)現問題，解決問題。

我覺得最底部的這(zhè)三種(zhǒng)能(né跳街ng)力，在今天已經(jīng)成(ch計快éng)爲一種(zhǒng)貨物，付錢就(jiù)可以獲得。我幾乎就去務(jiù)沒(méi)有什麼(me)代價就(jiù)可以在任何地方購買到這(線購zhè)三種(zhǒng)能(nén謝就g)力。如果光有三種(zhǒng)能(néng)歌用力的話我覺得還(hái)不夠，難以成(chéng)功。

那我還(hái)需要什麼(me)？創造力。我需要創造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業城男裡(lǐ)，員工是有自主性的，他們看到一個問日草題，看到一個機遇，他們不等，自己沖上去抓住這(zhè)個機遇，解決這(兵東zhè)個問題，把創造力帶到工作當中來。

所以我這(zhè)個金字塔最上面(m對老iàn)三個要素——激情、想象力和積極性，是不能(nén喝南g)購買的東西，這(zhè)不是貨物，是員工給企業的一個禮物。大多數情況下員日樹工是不會(huì)帶來的。